• Искусство управлять людьми и самим собой

Искусство управлять людьми и самим собой

Концепция безусловного успеха

ООО «Издательство «Эксмо», 2006

Инструменты достижения стопроцентного результата, применяемые самыми успешными менеджерами

 Неоспоримое лидерство

 Рациональный тайм-менеджмент

 Результативная мотивация

 Безупречная коммуникация

Сегодня успешный руководитель — это тот, кто умеет воодушевлять других людей, вести их к достижению поставленных целей и способен убедить членов своей команды без колебаний принять свои жизненные ценности.

Джон Адаир, всемирно признанный гуру психологии управления людьми, предлагает опробованные временем, но при этом прогрессивные, четко настроенные и эффективные инструменты для усиления мотивации, развития лидерских навыков и коммуникационных способностей, использования эргономичного тайм-менеджмента, которые помогут всем менеджерам — от начинающего до высокого профессионала — постичь все законы эффективного управления.

Эффективное лидерство

Введение

В последнее время взгляды на лидерство существенно изменились. Уровень образования повысился, и люди лучше научились выражать свои мысли. Ими больше нельзя командовать так, как раньше. В промышленности профсоюзы стали гораздо активнее и нередко воинственнее. Работа теперь усложнилась и требует совместных усилий многих людей — это общепризнанный факт. Но для достижения этих целей промышленность должна видеть в своих руководителях лидеров. И действительно, на любом предприятии вам признаются, что оно нуждается в улучшении лидерства на всех уровнях. Как же добиться этого?

ЦЕЛЬ КНИГИ

Цель этой книги — помочь вам в совершенствовании своих качеств лидера. Я исходил из предположения, что вы лично заинтересованы в лидерстве. Возможно, ваша должность — вы так думаете, или вам сказали — требует лидерства. Возможно, вы уже являетесь опытным лидером или только стоите на пороге карьеры руководителя, которая потребует от вас стать лидером. В любом случае ЛИДЕРСТВО ИМЕЕТ ДЛЯ ВАС БОЛЬШОЕ ЗНАЧЕНИЕ.

Как же развить свою способность к лидерству?

  • 1. Вам необходимо стимулировать свое ОСОЗНАНИЕ лидерства во всех его аспектах. Это значит, что вы должны чувствовать, когда необходимо лидерство в конкретной ситуации, и понимать, когда его не хватает. Кроме того, от вас требуется осознавать изменения ценностей общества (и изменения в промышленности, отражающей эти ценности), что усилит ваше понимание необходимости надлежащего лидерства в ситуации, когда требуется эффективное сотрудничество свободных мужчин и женщин.
  • 2. Вы должны добиться ПОНИМАНИЯ принципов, требований и функций лидерства. Плохое лидерство некоторых руководителей отчасти обусловлено незнанием. Еще никто из них не мог мне назвать функций лидерства. Поэтому они упускают из виду один жизненно важный фактор. Хороший лидер понимает весь спектр поведения лидера и знает, в какой момент какая функция от него требуется.
  • 3. Вам нужно совершенствовать свои НАВЫКИ выполнения необходимых функций. Эта книга подскажет вам не только когда и почему необходимо определенное действие, но и объяснит, почему его следует предпринять. Она описывает навыки в широком смысле этого слова, то есть методы, которые вы должны использовать, чтобы достичь желаемой цели и улучшить свои возможности как лидера. Однако данная книга не научит вас технике лидерства (в более узком смысле), которую часто преподают в ущерб искусству лидерства в целом. Сконцентрируйтесь на основных принципах и оставьте специфические приемы шарлатанам!

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ

Чтобы получить максимальную пользу от этой книги, лучше сначала бегло просмотреть ее, чтобы понять общие положения. Затем следует изучить материал подробнее, чтобы ответить на контрольные вопросы и выполнить упражнения. Если приятель или коллега сможет проконтролировать ваши ответы — тем лучше.

Не нужно думать, что вы должны взять в руки книгу и прочесть ее от начала до конца. Книга построена таким образом, чтобы двигаться от общего к частному, от целого к его составляющим. Некоторые люди предпочитают начинать обучение с частного (т.е. с упражнений, приемов и навыков), постепенно продвигаясь к общему. Если вы относите себя к этой группе, то вам, возможно, лучше начать со второй части книги и внимательно проштудировать ее, а затем прочесть первую часть. Общие идеи, представленные в первой части, предназначены для стимуляции дальнейших размышлений. Приступая к очередной главе, вы можете ответить на контрольные вопросы До ознакомления с материалом главы, а не после. Определите свою стратегию работы с книгой сейчас — в зависимости от глубины интереса и предпочитаемого метода обучения.

КАК МЫ УЧИМСЯ

Независимо от выбранного вами подхода к изучению книги вы ничего не узнаете о лидерстве, если не будете делать сознательных усилий, чтобы связать положения книги со своим жизненным опытом.

Важно помнить, что люди учатся в процессе взаимодействия между

Обучение происходит именно тогда, когда между двумя этими полюсами (общим и конкретным) проскакивают искры. Поэтому вам требуется и то и другое. Различные случаи и примеры, включенные в состав данной книги, служат промежуточными ступеньками:

Аналогичным образом возможен и обратный процесс. Ваши практические знания, полученные из наблюдений за настоящими лидерами и из вашего собственного опыта, должны привести к тому, что вы конструктивно и критически сосредоточитесь на идеях, изложенных в этой книге.

Поэтому читать книгу нужно вдумчиво. Время от времени откладывайте ее в сторону, чтобы поразмыслить над определенными моментами в вашей собственной карьере, которые высветила книга. Такие размышления более действенны, чем пересказанные примеры из жизни других людей.

Ценность теории, принципов, основ или схемы лидерства заключается в том, что они сокращают время практического обучения. Как сказал Генри Форд: «К тому моменту, когда человек готов к выпуску из «университета опыта», он слишком стар для того, чтобы работать». Джордж Бернард Шоу добавлял, что плата за обучение в этом университете чрезвычайно велика. Ничто не спасет вас от ошибок, потому что никакие книги не могут заменить практического опыта. Однако метод проб и ошибок слишком дорогой и длинный путь обучения лидерству. Дешевле и быстрее учиться на ошибках других людей. Начинающий должен рассматривать эту книгу как схематическую карту неизведанной страны. На самом деле местность может оказаться непохожей на этот грубый набросок. Со временем появится возможность начертить более точную карту, но для начала подойдет и эта.

Ничто не может соперничать с практическим опытом. Эта книга вряд ли научит опытного лидера чему-то новому, но она поможет ему упорядочить свои знания, чтобы наилучшим образом использовать их. Особенно полезной при этом может оказаться диаграмма трех кругов. Она отражает суть моего понимания лидерства.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕЗОК

Книга в первую очередь — практическое пособие, но я также надеюсь, что ее чтение доставит вам удовольствие. В дополнение к основному материалу я включил в текст врезки, которые представляют собой небольшую антологию лидерства. Основная цель этого — подтолкнуть вас к размышлениям, предложив осязаемые примеры слов или поступков известных лидеров.

Вы обратите внимание, что я выбирал в основном цитаты лидеров-практиков, а не ученых — мне они представляются более полезными. Однако тот факт, что многие из этих высказываний принадлежат военным, требует комментария. Неужели я пропагандирую военный стиль лидерства в промышленности? Разумеется, нет. Однако основные принципы лидерства одинаковы в любой профессии. Я полагаю, что у вас хватит воображения, чтобы усваивать уроки лидерства из других сфер деятельности, отличных от вашей. Вы должны с моей помощью идентифицировать эти принципы и перенести или перевести на язык своей профессии. Надеюсь, что приведенные мной примеры подтолкнут вас к созданию собственной антологии лидерства, которая послужит дополнением к этим страницам.

Короче говоря, я надеюсь, что после прочтения книги у вас появится или углубится интерес к лидерству, что вы поймете наличие у этого явления внутренней структуры, что вы начнете искать способы полного раскрытия своих возможностей.

1. Понимание лидерства

Для большинства людей понимание — это ключ, который отпирает дверь к действию. Вам необходимо знать о результатах исследований в этой области, а также принять или сформулировать общую концепцию лидерства. Эти знания послужат вам путеводителем или картой-схемой, когда при дальнейшем ознакомлении с материалом книги вы более глубоко изучите вопросы лидерства.

Изучив первую часть этой книги, ответив на контрольные вопросы, выполнив упражнения и познакомившись с приведенными примерами, вы должны:

1) знать три основных подхода к лидерству и понимать, как они встраиваются в общую теорию ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА, основанную на модели трех кругов;

2) лучше ЧУВСТВОВАТЬ, как три области ЗАДАЧИ, КОЛЛЕКТИВА и ИНДИВИДУУМА взаимодействуют друг с другом — позитивно или негативно;

3) оценить ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ общей теории для отбора и обучения лидеров в промышленности и сфере услуг.

ГЛАВА 1. КАКИМ ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ИЛИ СТАТЬ

Не подлежит сомнению, что некоторые люди обладают врожденным превосходством, которое позволяет им доминировать и оказывать влияние на современников, что делает этих людей признанными лидерами. Это явление так же очевидно, как и загадочно. Оно наблюдается в любом сообществе человеческих существ, в любых обстоятельствах и во всех культурных слоях. В школе и университете, на фабрике, верфи или в шахте, в церкви или государстве всегда найдутся люди, которые с полным на то правом занимают лидирующее положение и берут на себя общее руководство.

Так говорил выдающийся лектор, выступая в университете Святого Андрея в 1934 году. С незапамятных времен люди пытались понять этот природный феномен лидерства. Что дает человеку возможность влиять на себе подобных?

Этот лектор был убежден, что большинство людей считают лидерство «врожденным превосходством». Другими словами, либо это качество у вас есть, либо его нет. Прирожденный лидер естественным образом проявит себя в силу особенностей своего ума и качеств характера, которые гарантируют ему этот титул.

С 1934 года большое число лидеров, а также тех, кто наблюдал за лидерами или обучал их, составляли перечень качеств, которые, по их убеждению, присущи прирожденному лидеру.

Трудность состоит в том, что эти списки существенно отличаются друг от друга — даже с учетом того, что их составители использовали неточные синонимы для обозначения одной и той же черты. Кроме того, эти списки стали слишком длинными.

На самом деле существует устрашающий перечень характеристик, из которого обучающийся лидерству может составить свой набор. Два исследователя составили список из 1700 слов, которые могут быть использованы для описания личности.

В исследовании профессора Берда, проведенном в университете Миннесоты в 1940 году, было проанализировано 20 экспериментальных работ в области лидерства. Выяснилось, что только 5 процентов черт характера появляются в трех и более списках.
Опрос 75 руководителей высшего звена, проведенный американским журналом для бизнесменов «Форчун», выявил пятнадцать характеристик лидера: рассудительность, инициатива, предвидение, энергия, напористость, умение обращаться с людьми, решительность, надежность, эмоциональная устойчивость, честность, честолюбие, увлеченность, объективность и сотрудничество. Почти треть из 75 опрошенных сказали, что считают эти качества обязательными. Из ответов выяснилось, что эти черты характера не имеют общепризнанного значения. Так, например, определение надежности включало в себя 147 различных вариантов. Некоторые руководители приводили восемь или девять определений.

Помимо этой явной путаницы существует еще одно препятствие для принятия теории черт. Она не способна сформировать надежную основу для развития лидерства. «Смит не является прирожденным лидером», — так отозвался один из руководителей о своем подчиненном. Что может предпринять в этом случае руководитель? Что может сделать сам Смит? Предположение, что лидерами рождаются, а не становятся, смещает фокус с обучения лидерству на отбор. То есть предпочтение отдается ранней идентификации тех, кому повезло родиться с качествами лидера, а возможность обучения лидерству отрицается. Однако в настоящее время доказана ложность этой посылки.

С другой стороны, было бы неправильным вообще отрицать важность черт характера. Такой подход получил распространение среди ученых-социологов, и в основе его лежат две причины. Во-первых, они не смогли изобрести необходимых инструментов для научного исследования таких неосязаемых явлений, как черты характера, причем вряд ли им это вообще удастся сделать. Вот почему историк может рассказать нам о лидерстве не меньше, чем психолог, изучающий поведение людей.

Во-вторых, в действие вступают ценности, или тайные предубеждения. Социологи испытывают сильную склонность к эгалитаризму. Им неприятна сама мысль о возможности «врожденного превосходства» одного человека над другим. Таким образом, они склонны отрицать самое присутствие лидерских качеств в человеке.

Однако нам кое-что известно о характеристиках лидера. Обычно эти люди воплощают в себе качества, которые ожидает или требует от них коллектив. Сама по себе смелость (которая присутствует в большинстве списков, связанных с лидерством в военном деле) не способна сделать вас лидером сражения, но без нее вы не станете лидером. Если вы стремитесь стать начальником отдела продаж, то должны в полной мере обладать качествами хорошего продавца.

Глава технического отдела должен быть воплощением качеств инженера— в противном случае он не сможет добиться уважения подчиненных. Таким образом, лидер является зеркалом, отражающим характеристики коллектива.

ВЫБОР НОВОГО ЛИДЕРА

«На этой неделе появились слухи о наборе добровольцев на новую спасательную шлюпку, призванную заменить ту, которая была потеряна неделю назад вместе со всем экипажем. Двадцать пять добровольцев из корнуольской деревушки Маусхол, где располагалась база погибшей команды, будут тренироваться под началом Лесли Виндспондса.

Всего считаются погибшими шестнадцать человек, восемь спасателей и восемь человек, находившихся на борту каботажного судна «Юнион Стар», которое врезалось в спасательную шлюпку во время операции по его спасению.

Наиболее вероятная кандидатура на руководство новым экипажем — это Майк Саэерленд, опытный моряк и член Тринити-Хаус. Однако окончательный выбор старшины шлюпки будет сделан после тренировок.

Вчера Виндспондс заявил: «В процессе тренировок обязательно обнаружится, что один или два человека обладают походящими качествами и характером, чтобы взять на себя роль лидера в самых трудных условиях, а также выявятся самые лучше члены экипажа. Именно они укажут, кого бы они хотели видеть своим лидером, и я надеюсь, что смогу помочь им сделать правильный выбор».

Из сообщений в прессе, декабрь 1981

Должны ли вы обладать высоким ростом, чтобы быть лидером? Исследование этого вопроса заставляет нас обратиться к истории. Де Голль был высоким человеком, а Наполеон невысоким. Рост не играет никакой роли. Исследования выявили другие общие факторы, такие, как ум и сообразительность.

После сравнительного анализа 124 книг и статей, в которых описывались попытки изучить качества и характеристики лидеров, Р. М. Стогдилл предложил два вывода, основанных на материалах 15 и более исследованных работ.
Обычно человек, занимающий лидирующее положение в коллективе, превосходит среднего члена коллектива в следующих отношениях: умственные способности, образование, надежность в выполнении своих обязанностей, активность и социально-экономический статус.
Качества, характеристики и навыки, требуемые от лидера, в значительной степени определяются ситуацией, в которой этот человек функционирует как лидер.
Более того, несмотря на многочисленные свидетельства обратного, «общий тренд результатов предполагает низкую позитивную корреляцию между лидерством и такими переменными, как биологический возраст, рост, вес, телосложение, сила, внешность, доминирование и умение управлять настроением. Факты говорят о равномерном распределении у лидеров таких черт, как интроверсия — экстраверсия, самоуверенность и контроль над эмоциями». С. А. Джибб так обобщил результаты этого и других подобных исследований: «Нельзя сказать, что лидер — это человек, характеризующийся определенным и неизменным набором черт».

Тем не менее совершенно ясно, что лидер должен быть личностью — в обычном понимании этого слова. Лидер может не быть, как говорится, «компанейским человеком». Но приходилось ли вам когда-либо встречать лидера, у которого недоставало энтузиазма и сердечности? Кроме того, большинство лидеров обладают характером.

Иногда характер определяют как то, что вы делаете со своей личностью и темпераментом, этим врожденным сплетением сильных и слабых черт. Лучше всего определить характер как часть личности, которая представляет для нас моральную ценность.

Это та сумма моральных качеств, по которой оценивается человек — помимо ума, компетентности и особых талантов.

ХАРАКТЕР В ЛИДЕРСТВЕ

Характер представляет собой самодисциплину, преданность, стремление брать на себя ответственность и признавать ошибки. Это бескорыстие, скромность, готовность при необходимости пойти на жертвы и, на мой взгляд, вера в Бога. Позвольте проиллюстрировать свою мысль.

Во время критической фазы в сражении при Балдже, когда я командовал 18-м воздушно-десантным корпусом, другой командир корпуса, чье соединение сражалось рядом с моим, заметил: «Я рад, что вы прикрываете мой фланг. Тут все дело в характере». Мы были знакомы уже давно, и я знал, что он имеет в виду. «Согласен», — ответил я. Это не было преувеличением. Больше не нужно было никаких слов. Каждый из нас знал, что другой будет стоять до конца, предложит помощь, не дожидаясь просьбы, скажет правду, не пытаясь преувеличить свои заслуги, и никогда не нарушит данное слово.

Генерал Мэтью Б. Риджвей,

последний командующий объединенными силами в Корее

С точки зрения морали интроверсия или экстраверсия человека не имеют никакого значения, но все мы восхищаемся стойкостью в тяжелых обстоятельствах, мужеством и состраданием. В чем же секрет моральной силы? Многие исследователи лидерства подчеркивали значение честности, которую виконт Слим определял как «качество, которое заставляет людей доверять вам».

Не так давно я принимал участие в совещании, целью которого было укрепить сотрудничество и взаимодействие между руководителями и рядовыми сотрудниками крупной машиностроительной фирмы. Во время перерыва на кофе ко мне подошел один из руководителей профсоюза и спросил: «Знаете, почему руководство заинтересовано в усилении взаимодействия? Они хотят заставить нас работать больше, не платя нам за это». Во время ленча я оказался за столом рядом с одним из руководителей компании. «Знаете, почему профсоюзы добиваются большего участия в управлении? — шепотом спросил он, наклонившись к самому моему уху. — Таким способом они получат от нас больше информации, чтобы обосновать свои требования повышения зарплаты». Это был пример полного отсутствия доверия с обеих сторон.

Недостаток доверия в профессиональных взаимоотношениях нередко является симптомом отсутствия индивидуальной или корпоративной честности. Американский президент Никсон был вынужден покинуть свой пост, потому что его признали нечестным человеком. «Я часто сталкивался с тем, — говорил Гарольд Макмиллан, — что человек, который никому не верит, обычно оказывается человеком, которому никто не верит».

Как-то в процессе консультаций один из руководителей фабрики по производству красителей рассказал мне о своем начальнике, которому он не верит. «И не только я», — добавил он. — «Почему?» — поинтересовался я. — «Он неискренен. В лицо он говорит вам одно, а за вашей спиной — совсем другое. Нельзя сказать, что он лжет, — скорее манипулирует полуправдой. Однажды он сказал мне, что прочел книгу о Макиавелли. Ей-богу, это заметно». Из нашего разговора стало ясно, что его начальник не придерживается никаких моральных принципов — он просто руководствуется своими интересами. Вскоре после этого разговора я повстречал этого человека на одном из семинаров. Он с жаром отрицал лидерство, называя его «детской игрой». Он цинично отзывался о людях и о правде. «Зачем мне говорить моим людям правду, — спрашивал он меня, — когда я больше не собираюсь иметь с ними дело?»

О ЧЕСТНОСТИ

ХАРРИС: Назовите главное качество лидера индустрии.

ВУДРУФ: Одно качество назвать нельзя, но необходимым является честность. Это несомненно. Большую роль играют такие качества, как эффективность, воображение, проницательность, упорство и так далее, но главным все же является честность.

ХАРРИС: Что в данном контексте вы подразумеваете по честностью?

ВУДРУФ: Большинство решений в бизнесе принимается на основе неопределенности, потому что вы не обладаете все информацией, которую теоретически хотели бы иметь. Но вы должны оценить все имеющиеся в вашем распоряжении данные и принять и решение. Но – и именно в этом смысле я подчеркиваю ведущую роль честности – это решение должно быть принято в рамках ответственности, которую несет бизнесмен. Он отвечает перед акционерами, работниками, потребителем и даже перед нынешним правительством. Он должен тщательно сбалансировать эти обязательства, честно и без всякого предубеждения. Вы можете, к примеру, принять решение, которое будет выгодно акционерам, но повредит обществу в целом. Честностью я называю способность не делать этого, осознавая, почему этого не делаете и во что это вам обойдется.

Интервью Кеннета Харриса из журнала «Обсервер» с сером Эрнстом Вудфором, 1970

Помимо честности в лидере еще очень важна цельность. Это качество предполагает личность, приверженную определенным нормам морали, художественным или иным ценностям. Основной среди этих ценностей является концепция правды. Вот почему большинство людей приравнивают цельность натуры к честности и искренности. Доказать это невозможно, но я убежден, что стойкая приверженность внешним ценностям формирует целостность личности и моральную силу характера. Честность человека всегда подвергается испытанию. Первая проверка происходит тогда, когда требование честности вступает в противоречие с личными интересами. Чему вы окажете предпочтение? Проходя через такие испытания, вы закаляете свою честность — точно так же железо несколько раз бросается в огонь, а затем расплющивается молотом о наковальню, прежде чем стать сталью.

Упражнение 1

Хотите ли вы достичь вершины лидерства?

Расположите следующие качества в порядке «наибольшей ценности для руководителей высшего звена», присваивая им номера от 1 до 25. Это упражнение может выполняться индивидуально или в группах.

Честолюбие

Готовность упорно трудиться

Предприимчивость

Проницательность

Настойчивость

Способность ясно излагать свои мысли на бумаге

Воображение

Способность находить благоприятные возможности

Готовность к сверхурочной работе

Любознательность

Понимание других людей

Математические способности

Абстрактное мышление

Честность

Способность к эффективному администрированию

Способность ясно и понятно говорить

Целеустремленность

Готовность идти на риск

Лидерство

Способность принимать решение

Аналитические способности

Способность справляться с неприятными ситуациями

Непредвзятость

Способность быстро приспосабливаться к переменам

Теперь сравните свои ответы с тем, как расставили приведенные выше качества успешные руководители бизнеса.

Резюме

Традиционный подход к лидерству предполагает, что человек становится лидером группы благодаря обладанию определенным набором качеств. Эта концепция была опровергнута учеными. Они подчеркивают отсутствие согласия между исследователями в определении набора необходимых для лидера характеристик. Кроме того, такой взгляд на лидерство противоречит их понятию демократии.

Некоторые исследователи допускают, что лидеры обладают качествами, которые ожидаются или требуются от них членами коллектива. Так, например, старшина спасательной шлюпки должен являться воплощением качеств хорошего спасателя. Но существуют ли более общие, универсальные характеристики лидера? Большинство людей признают, что лидер должен быть личностью. Нередко важными считаются энтузиазм и сердечность. Кроме того, можно привести убедительные исторические свидетельства того, что важную роль в формировании лидера играет характер, включающий в себя моральное мужество и честность.

Понимание лидерства с точки зрения качеств личности и характера, которыми лидер наделен в большей степени, чем остальные, по-прежнему не Утратило своего значения, однако это лишь один из аспектов проблемы. #page#

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ИМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КАЧЕСТВАХ, НЕОБХОДИМЫХ ЛИДЕРУ?

Перечислите пять основных характеристик или качеств личности, требующихся от людей вашей профессии:

_______________

Хорошо

Удовлетворительно

Слабо

_______________




_______________




_______________




_______________




_______________




Теперь дайте оценку степени присутствия каждого из этих качеств в вашем характере.

Обведите цифру, которая соответствует оценке вашего характера на шкале интроверсии—экстраверсии.

Выраженный интроверт

 

Выраженный экстраверт

5

4321234

5

(Обычно лидеры являются амбивертами — то есть им свойственны черты как экстраверта, так и интроверта — с некоторым преобладанием экстраверсии.)

Проявили ли вы себя ответственным человеком?

Да

Нет

Нравится ли вам ответственность, а также преимущества лидерства?

Да

Нет

Достаточно ли у вас уверенности в себе, чтобы выдержать критику, безразличие или непопулярность у других, чтобы эффективно работать с другими людьми без постоянного надзора?

Да

Нет

Можно ли вас назвать активным и общительным человеком?

Да

Нет

Способны ли вы контролировать свои эмоции и настроение или они управляют вами?

Да

Нет

Есть ли у вас свидетельства того, что окружающие считают вас сердечным человеком?

Да

Нет

Можете ли вы привести случаи (за последние три месяца), когда вы намеренно проявляли нечестность или уклончивость в отношениях с людьми, которые работают под вашим началом?

Да

Нет

Проявляете ли вы энтузиазм в работе?

Да

Нет

Использовал ли кто-нибудь определение «честный» по отношению к вам?

Да

Нет

ГЛАВА 2. ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ИЛИ ЧЕМУ НАУЧИТЬСЯ

В основе другой теории лидерства лежит концепция ситуации. В своем крайнем выражении эта теория вообще отрицает существование такого понятия, как прирожденный лидер, и утверждает, что все определяется ситуацией. Одни ситуации делают лидером одного человека, а другие — другого. Поэтому бессмысленно рассуждать о лидерстве вообще. Этот ситуационный подход, как его называют, утверждает, что лидер и «стиль лидерства», который он выбирает, обуславливаются исключительно ситуацией.

В. О. Дженкинс опубликовал обзор 72 книг и статей на тему лидерства в военном деле, в котором пришел к следующему заключению:
«Лидерство зависит от конкретной ситуации, которую мы рассматриваем. Кто становится лидером определенной группы, занимающейся определенным делом, и какие качества для этого требуются — все это зависит от конкретной ситуации…»

Для иллюстрации этой теории представим себе людей, которые выжили после кораблекрушения и попали на берег тропического острова. Оказавшийся среди них солдат возьмет на себя командование в случае нападения туземцев, строитель организует работы по постройке жилья, а фермер будет руководить выращиванием съедобных растений. Другими словами, лидерство будет переходить от одного члена группы к другому в зависимости от ситуации.

Обратите внимание, что в данном контексте слово «ситуация» в первую очередь обозначает стоящую перед группой задачу. В одно время Королевские ВВС Великобритании обратились к этой доктрине, предположив, что при аварийной посадке бомбардировщика в джунглях руководство должен взять на себя не командир экипажа, а тот, кто лучше всего владеет ситуацией. Изменяются обстоятельства — меняется лидер.

Такая «смена лошадей» имеет определенные преимущества. Она подчеркивает важность знаний, касающихся конкретной проблемной ситуации. Как сказал один писатель, «власть переходит к тому, кто знает». Можно выделить три аспекта власти:

1) власть ПОЛОЖЕНИЯ — должность, звание, пост;

2) власть ЛИЧНОСТИ — врожденные качества;

3) власть ЗНАНИЯ — специального, профессионального.

Лидеры прошлого обычно опирались на первую разновидность власти, то есть они руководили в силу своего положения, но в настоящее время лидерам приходится в большей степени опираться на вторую и третью разновидности.

Однако специальные знания — это еще не все. Они играют важную роль на первых стадиях карьеры руководителя, когда он должен быть специалистом в своем деле.

Однако по мере расширения обязанностей он должен овладевать более общими навыками, такими, как лидерство, коммуникация и принятие решений. Он должен приобрести эти навыки, поскольку одни специальные знания не способны сделать его руководителем.

36-летний Майкл сделал блестящую карьеру «незаметного» сотрудника бухгалтерии одной британской фармацевтической компании. Он выдержал все экзамены и специализировался на налогах, приобретя высокую репутацию внутри фирмы. Он проработал в этой фармацевтической компании в течение двенадцати лет. Если руководствоваться ситуационным подходом, то он представлял собой идеальную кандидатуру на освободившееся место начальника отдела. Однако назначение застало его врасплох. Он не был готов к лидерству. Компания переживала спад, и моральный дух в отделе был низок. Вскоре Майкл столкнулся с проблемами, связанными как с эффективностью работы отдела, так и с взаимоотношениями с людьми, где его знание налогового законодательства ничем не могло помочь. Некоторое время он еще барахтался, но затем разочаровался в работе, уволился из компании и основал свое дело, выступая в качестве консультанта по налогам.

В какой степени общие навыки лидерства могут переходить из одной ситуации в другую? Несомненно, что навыки переносятся — но зачастую не люди.

Одна из причин такого положения — у них недостаточно специальных или профессиональных знаний в другой области деятельности. Подобно храбрости у солдата, такого рода знания и опыт сами по себе не превратят вас в лидера, но без них вы никогда не станете лидером.

Это не означает невозможности для лидера смены рода деятельности (например, бизнеса и политики) в отличие от перемещений внутри одной области (например, стать управляющим компанией, специализирующейся в области электроники, после того, как вы занимали должность директора завода по сборке автомобилей).

Однако при такой смене деятельности для достижения успеха лидер должен быстро овладеть основами или принципами новой отрасли или профессии.

Внутри определенной отрасли, такой, как обрабатывающая промышленность, помимо вида продукции существуют и другие ситуационные факторы. Одним из них является величина предприятия — мелкое, среднее или крупное.

Некоторых лидеров промышленности привлекают такие ситуации, когда предприятие нуждается в «обновлении» после периода спада и деморализации. Другие предпочитают эффективные и высокотехнологичные компании, способные к быстрому росту.

Упражнение 2

Модель «ЭЛГА»

Дэвид Моро занимает должность управляющего «Элга Груп». После окончания университета он служил в армии в качестве специалиста по обслуживанию радиолокационных станций. Его карьера также включала в себя должности менеджера по экспорту, инспектора рынка, основателя и управляющего «Синтекс Фармацетикс» и председателя правления «Веддел Фарм-ацетикс».

Прочитайте следующий пример и ответьте на помещенные в конце вопросы.

«Мужество — это качество, которое гарантирует все остальные». Это важное основополагающее изречение Черчилля цитирует Р. В. Джонс, выдающийся ученый-физик, который во время Второй мировой войны отвечал в английском правительстве за научные разработки. Его книга «Самая тайная их всех войн» может служить ценным пособием для руководителей, показывая, как великие победы одерживаются при помощи ума, упорной работы и вдохновения.

Ксенофон выразил эту мысль несколько иначе: «Маловероятно, что полководец заслужит презрение тех, кого он ведет за собой, если он способен сам сделать то, к чему призывает».

Применение этих звучных цитат, связанных с военным делом, в промышленности сопряжено с определенными трудностями. Мой опыт, насчитывающий уже более 30 лет, говорит о том, что существуют три вида компаний: быстро растущие с проблемами, вызванными необходимостью перемен: компании, продажи и прибыль которых в точности соответствуют годовой инфляции; компании, постепенно сдающие свои позиции. Стремление к энергичным действиям и удовольствие от всего нового приводят меня к тому, что я в конечном итоге останавливаюсь на третьей категории.

Когда в 1972 году я пришел в компанию «Элга». она не нуждалась в переменах. Технология получения сверхчистой воды и аппаратура для ее производства были и остаются достаточно современными, чтобы обеспечить практически неограниченное развитие. Способствуют этому два дополнительных фактора: загрязнение окружающей среды значительно усиливается и одновременно очень быстрыми темпами растет потребность в чистой воде в электронной, пищевой, фармацевтической промышленности, для нужд медицины и научных исследований.

Я обнаружил, что проблемы, обусловленные переменами, лучше всего решаются сочетанием двух простых концепций. Суть их выражается пословицами: «словами делу не поможешь» и «меры нужно принимать своевременно». Вы должны помнить, что 99 процентов людей воспринимают перемены как проклятие, и только на крайне малое число уверенных в себе или авантюристических личностей они действуют как шампанское. Более того, настоящим опиумом для народа является не религия, как считал гениальный Карл Маркс, а лидерство. Даже лидер на уровне подразделений должен знать, что он делает и как, одновременно ведя за собой подчиненных и воодушевляя их на упорный и нелегкий труд. Мне кажется, что. для того чтобы лидерство пронизало всю структуру, необходимо реализовать несколько простых идей, связанных с тем, что я говорил выше.

  • 1. Сделать так, чтобы ваша продукция была максимально уважаемой и полезной. Немногие обычные люди согласятся, чтобы их имя было связано с опасным, бесполезным или некачественным продуктом. В нашем случае чистая вода замечательно удовлетворяет требование полезности, хотя обеспечить отсутствие утечки и ржавчины в оборудовании для ее производства достаточно сложно.
  • 2. Поощрять сотрудников к постоянному обучению, даже если это в конечном итоге приведет к их уходу. Люди ненавидят застой, а приобретение новых знаний и навыков оказывает тонизирующий эффект. У нас есть курсы французского языка и постоянные связи с местным технологическим колледжем, позволяющие работникам повышать квалификацию. Один из сотрудников компании получил ученую степень в университете Саутгемптона после годичного отпуска за счет компании.
  • 3. Демократия в промышленности не настолько важна, как на этом настаивают профсоюзы. Большинство рабочих не обладают непомерными амбициями и не хотят участвовать в принятии непростых решений — именно за это платят высшим руководителям. С другой стороны, они хотят, чтобы с ними советовались, а также честно сообщали обо всем, что их касается: жалованье, пенсия, выходные, график работы, безопасность и охрана труда. По этой причине у нас есть комитет, в ведение которого входят вопросы охраны труда, безопасности и социального обеспечения. Этот комитет оценивает влияние на работников всех аспектов деятельности компании и при необходимости принимает соответствующие шаги.
  • 4. Еще древние римляне знали, что высокий боевой дух порождает непобедимость. Отряды командос — а в настоящее время подразделения SAS — часто демонстрировали, что вера в собственную легенду и гордость своими подвигами обеспечивают успех будущих операций. Если отдел продаж возглавляет угрюмый пессимист, то ощущение неминуемого краха может пропитать всю структуру отдела. Мы сделали так, чтобы ответственные посты занимали оптимисты, чей энтузиазм помогает торговым представителям путешествовать по своей стране и за рубежом с твердой уверенностью в успехе.
  • 5. Вера в свою способность добиться успеха — это всего лишь часть, хотя и очень важная, боевого духа. В него входит множество других элементов, включая чувство воодушевления, которое является результатом новой продукции, премий, заграничных путешествий и, возможно, даже автомобилей повышенной комфортности, предоставляемых компанией своему руководству. Именно в целях борьбы с утомительным однообразием многие американские компании проводят свои конференции по продажам на Мальорке, на Карибских островах или в Афинах. Наши средства пока не позволяют такой роскоши, но в любом случае «Элга» снимает для своих конференций красивое здание на холме в Чилтернских округах, откуда с высоты

700 футов открывается вид на расположенный в 20 милях оттуда Виндзорский замок.

Вообще говоря, молодость имеет перевес в воображении и энергии, и поэтому молодой коллектив обладает многими преимуществами при выполнении иррациональной задачи в мире современной промышленности, который отличается высокой степенью конкуренции. Большинству наших менеджеров от тридцати до пятидесяти лет, но, чем младше руководитель, тем больше ему требуется уверенности, чтобы эффективно действовать в условиях кризиса. Это качество можно выработать у них только одним способом: познакомить их со всей суровостью избранной профессии, не «нянчиться» с ними, одновременно оставляя за собой право вмешаться, когда ситуация выходит из-под контроля, обеспечив соответствующую квалификацию, обучение и отбор, а также сформировав в компании атмосферу спокойствия, дисциплины и одновременно непринужденности. Как однажды сказал лорд Чалфонт: «Людей, которые не умеют расслабляться, никогда не следует назначать на ответственные посты».

Что же вы рассчитываете получить, применив этот необычный набор идей? Оборот компании «Элга» вырос с 400 тысяч фунтов в 1972 году до 4 миллионов фунтов в 1980 финансовом году. За вычетом инфляции — в настоящее время это необходимое действие, позволяющее избежать банкротства, — продажи реально выросли в четыре раза, а прибыль и того больше: прибыль на капитал составила более тридцати процентов. Компания обрела стабильность, которую трудно поколебать — продажи в реальном исчислении росли с 1971 года. Руководители всех основных подразделений действительно изменились. Начав с малого, компания превратилась в лидера технологии очистки воды, а основная часть ее продукции экспортируется почти в 80 стран мира. Несмотря на то, что в компании занято всего 175 человек, ее деятельность охватывает весь спектр того, чем занимаются в крупных фирмах: реклама, связь с общественностью, статьи для разнообразных журналов, научно-исследовательские и конструкторские разработки, доставка и экспорт, послепродажное обслуживание, компьютерные программы, строительство зданий, участие в научных конференциях, а также персональные программы, включающие оценку и консультации.

  • 1. В каких ситуациях Дэвид Моро склонен проявлять себя как лидер?
  • 2. Изложите своими словами пять принципов, которые должны быть применены, чтобы «лидерство пронизало всю структуру».
  • 3. Как вы думаете, был бы эффективен тот же тип лидерства, если бы Дэвид Моро стал главой крупного министерства с 30 тысячами сотрудников и занимался бы вопросами социального обеспечения?

Даже в пределах одной области деятельности — или внутри одной организации — ситуация может меняться. Некоторые утверждают, что изменение ситуации требует смены лидера. Растущая компания нуждается в энергичном и предприимчивом лидере; после завоевания рынка и формирования торговых марок этот человек может испытывать разочарование, и его следует заменить человеком другого склада.

Химическая компания построила новую фабрику по производству аммиака. На этапе ввода в эксплуатацию, который длился несколько лет, имели место многочисленные кризисы. Фабрика часто останавливалась, происходили несчастные случаи и выявлялись технические неполадки. В конце концов фабрика заработала на полную мощность. В новом, «стабильном» состоянии директор предприятия, который жаждал технических трудностей, уже оказался не на своем месте. Его заменили на более уравновешенного человека, уделявшего больше времени формированию добрых взаимоотношений в коллективе, которые требовались в данной ситуации.

Выход, конечно, состоит в том, чтобы развить в себе максимальную гибкость — с учетом существующих ограничений. Однако очень непросто понять эти ограничения. Легче делать предположения, которые оказываются необоснованными.

Марк никогда не думал, что может стать лидером в кризисной ситуации. Он работал школьным учителем в южной части Лондона. В выходные дни он повез группу мальчиков на пешую прогулку по холмам Уэльса. Однажды вечером нарушивший дисциплину мальчик отправился бродить по окрестностям и упал в заброшенную шахту. Марк не поддался панике и проявил завидное хладнокровие, взяв ситуацию под контроль. После того как спасательные службы прибыли на место и вытащили мальчика, они поблагодарили Марка за умелое руководство. Марк был ужасно измотан, но он узнал кое-что важное о себе самом. В противовес собственным ожиданиям и мнению, сложившемуся о нем у его коллег, он проявил способность должным образом реагировать на кризис и вести за собой остальных. В том же году в Италии произошел похожий, но более серьезный случай, когда маленький мальчик застрял в узком колодце. Поднялась ужасная паника. На место прибыл даже итальянский президент, но и он не смог обеспечить должного лидерства. Мальчик погиб.

Большинство людей, становясь старше, обнаруживают, что благодаря своим склонностям, интересам и темпераменту они больше приспособлены к лидерству в определенных областях. Позвольте проиллюстрировать это на собственном примере. Как и все мужчины моего поколения, я два года прослужил в армии.

Все мы в большей или меньшей степени не хотели служить. Те из нас, кто демобилизовались, не захотели становиться кадровыми офицерами, но у нас выявили склонность к лидерству и дали соответствующую подготовку. Будучи сержантом расквартированного в Египте батальона шотландских стрелков, я понял, что лучше справляюсь с обязанностями батальонного инструктора, как естественный лидер, чем командира взвода.

После того как я несколько месяцев прослужил в Иорданском арабском легионе в качестве адъютанта бедуинского пехотного батальона, мне предложили стать кадровым офицером и остаться в этом знаменитом воинском подразделении. Для двадцатилетнего юноши это было лестное предложение, соответствующее моему интересу к Иордании и комплексу «Лоуренса Аравийского». Однако я отверг это предложение, потому что инстинктивно чувствовал, что не рожден быть солдатом. В частности, у меня отсутствовало необходимое качество: быстрота реакции, или скорость восприятия. Подобно Моисею, я отношусь к людям «небыстрым на язык». Сравнивая себя с командиром девятого полка Питером Янгом, я вижу это абсолютно ясно. Он уже был награжден тремя крестами, а также орденом за отличную службу и проявил себя как бесстрашный офицер. В возрасте двадцати шести лет он поднялся до должности командира бригады. У него была способность мгновенно понимать, что необходимо делать в сложившейся ситуации. Похоже, его мозг в моменты кризиса работал на уровне рефлексов. Он был прирожденным солдатом. Свои взгляды на лидерство он формулировал одним предложением: «Лидер должен быть впереди».

Кроме интеллекта, общих способностей, а также и склонности или потенциала в той или иной области лидеры, действующие в кризисных ситуациях, должны обладать быстротой реакции. Тренировки, как правило, развивают и совершенствуют это качество.

Так, например, 10 августа 1981 года у самолета «Конкорд», взлетавшего из аэропорта им. Джона Кеннеди, внезапно взорвалась покрышка шасси. На принятие решения отказаться от полета у командира ушла одна секунда. Лайнер уже набрал скорость 180 миль в час и еще через секунду должен был оторваться от земли.

Взорвавшаяся покрышка серьезно повредила шасси. Пассажиры написали благодарственное письмо капитану Бристеру, спасшему их жизни. «Мы тренируемся выполнять такое экстренное торможение каждые полгода», — объяснял летчик.

Однако не все непредвиденные обстоятельства можно предусмотреть. Война дает нам множество примеров, когда быстрота мышления становится залогом успеха. В одной из бесед с Лас Казасом Наполеон рассуждал о том, как редко встречается у людей способность быстро реагировать на внезапную опасность:

«Что касается силы духа, то мне редко приходилось встречать людей из категории тех, кто всегда готов к действию. Я имею в виду спонтанную смелость, которая необходима в неожиданных ситуациях и которая, несмотря на непредсказуемый характер событий, дает нам свободу оценок и принятия решений».

Не страдая отложной скромности, Наполеон нисколько не сомневался, что обладает подобной смелостью и что он встречал нескольких человек, равных ему в этом отношении.

Упражнение 3

А как бы поступили вы?

Представьте себе, что вы журналист, освещающий войну в Восточном Пакистане в 1971 году, которая привела к образованию Бангладеш. Вы устали после многочасового путешествия в грязном грузовике по холмам Ассама, предпринятого ради репортажа о войсках мятежников. Внезапно вы оказываетесь в кризисной ситуации, которая требует от вас мгновенной и эффективной реакции.

Вот как описывает случившееся реальный участник этих событий репортер «Дейли Экспресс» Дональд Симен.

«Они поставили восемнадцатилетнего парня к пальме и зачитали обвинение, которое должно было стоить ему жизни: РАСТРАТА БЕНЗИНА. Затем они приговорили его к расстрелу; приговор должен был привести в исполнение один человек. Я смотрел, как парень умолял сохранить ему жизнь. Я услышал щелчок затвора, когда бородатый палач дослал патрон в казенную часть своей винтовки. Парень уже плакал. Он в страхе закрыл лицо руками, ожидая выстрела.
Бензин представлял огромную ценность для повстанцев, в рядах которых арестованный сражался за независимость Восточного Пакистана. Ценность горючего была настолько велика, что велся учет каждой капли. Осужденный на смерть юноша «растратил» выделенную для его грузовика норму, спасая от гибели группу женщин, стариков и детей. Для меня и для вас даже во время войны расходование бензина ради спасения людей кажется гуманным. Но для армии оборванцев, сражающихся за создание независимого государства, такой поступок был преступлением, за которое предусматривается смертная казнь.
Члены скорого и сурового военного трибунала не проявляли никакой склонности к милосердию. Однако солдат, который привел меня к повстанцам, неожиданно спросил: «А как поступили бы вы?»
Смуглые лица повернулись ко мне. Теперь я был судьей, решавшим вопрос жизни и смерти в высшей апелляционной инстанции.
Я посмотрел на плачущего юношу. Ему было меньше лет, чем моему старшему сыну…»

А как поступили бы вы?

Запишите свой ответ, а затем сравните его с тем, что сказал Дональд Симен.

Основной вывод, который можно сделать из ситуационного подхода, заключается в следующем: нужно с величайшей тщательностью выбирать область проявления лидерских качеств.

Обычно интересы, склонности и темперамент дают достаточную основу для принятия решения. Не имея музыкального таланта, я впустую потратил бы время, стремясь стать дирижером Бостонского симфонического оркестра. Тем не менее, выбрав определенную область, вы должны развить внутри ее максимальную гибкость, чтобы уметь определять изменения в ситуации и реагировать на них так, как подобает лидеру. Одновременно с навыками лидерства вы должны расширять и углублять специальные знания и опыт в этой области.

ЗНАТЬ СВОЮ ПРОФЕССИЮ

Еще одно качество, общее для лидеров в их готовности упорно трудиться, заключается в глубоком знании области своей деятельности. Мне приходилось слышать, как о человеке говорят: «Он вытянет за счет своих личных качеств». Возможно, он «вытянет» какое-то время, но независимо от достоинств его характера обязательно наступит момент, когда ему придется искать себе другую работу.

Я знал президента Рузвельта хуже, чем некоторых других мировых лидеров, однако несколько бесед с ним произвели на меня огромное впечатление, причем не только из-за его силы духа, но и из-за его поразительного знания сложных военных проблем. Он мог обсуждать стратегические планы на равных со своими генералами и адмиралами. Он обладал такими энциклопедическими знаниями о географии театров военных действий, что самые глухие уголки дальних стран четко отпечатывались на его мысленной карте. Президент Рузвельт был выдающейся личностью, но как лидер нации в период глобального конфликта он также делал свою работу, причем делал тщательно.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

Резюме

«Пусть каждый человек занимается в жизни тем, что он лучше всего умеет», — писал римский поэт в первом веке нашей эры. Как лидер вы должны иметь темперамент, личные качества и знания, соответствующие выбранной рабочем ситуации.

Компетентность и профессиональные знания — это ключевая основа вашей власти. Но одной лишь компетентности в конкретной профессии недостаточно; здесь требуются более общие способности и навыки, относящиеся к лидерству, принятию решений и коммуникации. Они могут быть перенесены на другую ситуацию внутри той же области или даже в другую сферу деятельности.

В рамках своей специализации вы должны стремиться расширять свои специальные знания и совершенствовать способность вести за собой других. Это повысит вашу гибкость.

Даже внутри широких границ определенной отрасли или бизнеса ситуация будет меняться. Причиной тому — развитие технологии, экономики и общества. Вы готовы к этим изменениям?

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПОДХОДИТЕ ЛИ ВЫ ДЛЯ ДАННОЙ СИТУАЦИИ?

Чувствуете ли вы, что ваши интересы, способности (например, к механике или ораторскому искусству) и темперамент соответствуют сфере вашей деятельности?

Да

Нет

Можете ли вы указать сферу деятельности, в которой вы с большей вероятностью проявите себя как лидер?

Да

Нет

Сформировали ли вы «власть знаний»?

Да

Нет

Сделали ли вы все возможное на этой стадии вашей карьеры, чтобы получить необходимую профессиональную или специальную подготовку?

Да

Нет

Есть ли у вас опыт работы в нескольких областях и профессиях, опыт выполнения нескольких функций?

Да

Нет

Интересуетесь ли вы областями, примыкающими к сфере вашей деятельности и потенциально важными?

Иногда

 

 

Никогда

 

 

Всегда

Как можно оценить вашу гибкость внутри сферы вашей деятельности?

Хорошая

Вы реагируете на изменение ситуации с заметной гибкостью, вы хорошо читаете ситуации, осмысливаете их реагируете так, как подобает лидеру.

Адекватная

Вы доказали свою компетентность в одних ситуациях, но боитесь других; вы лучше всего чувствуете себе тогда, когда ситуация нормальная и предсказуема.

Слабая

Вы хорошо приспособлены к определенной рабочей среде и не выносите перемен. Вас часто называют консервативным или негибким.

       

ГЛАВА 3. ЧТО ВЫ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ

Третье направление исследований лидерства и представлений о нем сфокусировано на коллективе. Этот так называемый групповой подход склонен рассматривать лидерство с точки зрения функций, которые отвечают потребностям группы: что должно быть сделано. И действительно, если вы внимательно рассмотрите проблему лидерства, то обнаружите обязательное присутствие трех элементов, или переменных:

Лидер — качества личности и характер.

Ситуация — частично постоянная, частично изменяющаяся.

Группа — последователи: их потребности и ценности.

Сторонники группового подхода по-новому подошли к изучению групп. Вместо сравнительного анализа литературы по данному вопросу (как делали те, кто придерживаются теории черт) они формировали группы и изучали их в «лабораториях». Важным элементом этого появившегося в конце 50-х годов XX в. в Америке течения «групповой динамики», как его еще называли, были «Т-группы». «Т-группа» собиралась ежедневно на несколько часов на протяжении двух недель. «Инструктор» и «наблюдатель» не ставили перед группой никаких задач, кроме анализа собственной жизни. Они отказывались брать на себя роль лидера даже под значительным нажимом со стороны группы.

Характеристики группы и потребности группы

Это экспериментальное применение небольших групп для обучения и исследований оказало серьезное влияние на развитие социальной психологии, которая была связана с изучением небольших групп, а не отдельных людей. В рамках социальной психологии возникло огромное количество идей и теорий относительно небольших групп. Одна из самых первых теорий — наиболее общая по отношению к небольшим группам — является и самой полезной для практического лидера. Эта теория утверждает, что каждая группа обладает уникальными характеристиками и в этом отношении похожа на отдельных людей. У всех нас разная внешность, и все мы разные личности. На практике это проявление индивидуальности группы означает следующее: то, что подходит для одной группы, может не подойти аналогичной группе внутри одной и той же организации.

Джеймс Риверс в течение пяти лет управлял отделением одного из крупных банков на севере Англии. Он внедрил несколько новых идей, касавшихся в основном общественной деятельности персонала: танцы, походы в театр, соревнования. Эти предложения всегда воспринимались с энтузиазмом, и Джеймса несколько раз приглашали выступить с докладом на тему повышения морального духа коллектива. Когда его назначили управляющим другим отделением, таким же по величине, но расположенным в Лондоне, он с воодушевлением принялся за внедрение подобной программы, но не получил поддержки. Риверс также заметил, что многие его любимые высказывания и идеи не производят желаемого впечатления. «Атмосфера в коллективе совсем другая, — жаловался он своему региональному менеджеру. — Как будто я уехал в другую страну. Невозможно представить, что это одна и та же компания».

Конечно, для появления такого корпоративного духа требуется, чтобы коллектив прошел через стадию формирования. Тогда возникнет его уникальный характер, требующий своего рода коллективной памяти. На стадии формирования коллективов лидеры получают особенно благоприятную возможность влиять на этот уникальный характер. #page#

ХАРАКТЕРИСТИКА КОЛЛЕКТИВА

Очень важно, чтобы дискуссии в кабинете министров проходили, так сказать, на более высоком уровне, чем предоставленные министерствами информация и рекомендации. Совокупность глав министерств — это еще не кабинет. Кабинет состоит только из ответственных людей. Жизнеспособность правительства определяется именно широтой их суждений и решений, а не спорами относительно рекомендации чиновников. Интересно отметить, что очень скоро у кабинета министров появляется свой характер. Роль премьер-министра заключается в его культивировании, если этот характер эффективен и разумен, и его изменении, если это не так.

Собрание глав министерств, озвучивающих доклады своих чиновников, — это неудовлетворительно, но, с другой стороны, собрание министров, не имеющих контакта с административным аппаратом, — это нереалистично. Министр, который стремится управлять не только своим министерством, но и всеми остальными, только мешает. Некоторые люди готовы высказать свое мнение по всем вопросам. Их не следует поощрять. При необходимости я лишаю их слова. Одного раза оказывается вполне достаточно.

Клемент Эттли

Другая часть теории подчеркивает не уникальные характеристики группы, а общие. Подобно людям, группы отличаются по внешнему виду и чертам характера, но имеют общие потребности. К полуночи мы все начинаем чувствовать усталость, к обеду голод и так далее. В соответствии с этой теорией у рабочего коллектива можно выделить три области потребностей:

  • 1. достичь общей цели;
  • 2. сохранить себя или поддерживать свою сплоченность;
  • 3. потребности, с которыми приходит в коллектив каждый индивидуум.

1. Задача

Одна из причин образования коллектива — это задача, которую один человек не может выполнить самостоятельно. Однако испытывает ли коллектив как единое целое потребность выполнить задачу за разумное время? В современном мире человек не осознает своей потребности в пище, если он хорошо питается, и точно так же коллектив не обращает особого внимания на ощущение потребности, когда задача успешно выполняется. В этой ситуации единственным признаком существования потребности является удовлетворение или радость, охватывающие группу в моменты триумфа, а также счастье, которое общительный человек может причислять к наивысшим радостям.

Тем не менее прежде чем испытать подобное удовлетворение, многие коллективы проходят через «черную полосу отчаяния», когда кажется, что коллектив распадется, не выполнив задачи, ради которой он создавался. Если члены коллектива не преданы общему делу, то этот процесс будет сравнительно безболезненным, в противном же случае коллектив в той или иной мере столкнется с тревогой и разочарованием. Возможно, будут найдены «козлы отпущения», на которых возложат вину за общий провал и которых подвергнут наказанию. Возможно, будет проведена реорганизация и появятся новые лидеры. Таким образом, неприятности сильнее выявляют лицо коллектива, чем процветание. В сложной обстановке мы лучше выявляем признаки потребности, которая должна быть эффективно удовлетворена — независимо от того, для какой цели создавался коллектив.

2. Сохранение коллектива

Осознать эту потребность нелегко. Жизнь любого коллектива — здесь уместна аналогия с айсбергом — по большей части невидима. Не очень помогает и понимание того, что потребность выполнения задачи связана с объектами, а потребность в сохранении коллектива — с людьми. Лучше всего представить, что коллективу угрожают внешние силы, направленные на его разрушение, а также внутренние, в виде деструктивных людей и идей. В этом случае мы получаем возможность увидеть, как коллектив отдает приоритет задаче противостояния этому внешнему или внутреннему давлению, проявляя при этом удивительную изобретательность.

Многие писаные и неписаные правила, действующие внутри коллектива, предназначены для того, чтобы любой ценой сохранить целостность коллектива. Те, кто раскачивает лодку, нарушают установленные стандарты или корпоративный баланс, сталкиваются с ответной реакцией — от дружеского снисхождения до неприкрытого гнева. Люди инстинктивно чувствуют, что «в единении — сила», что хорошие взаимоотношения, ценные сами по себе, также являются важным средством достижения цели. Эту потребность сформировать и поддерживать единство коллектива я называю потребностью в сохранении.

3. Индивидуальные потребности

Кроме того, каждый человек привносит в коллектив свои собственные потребности, причем не только физические потребности в пище и крове, которые в наши дни в основном удовлетворяются при помощи выплаты зарплаты, но и психологические потребности. К ним относится потребность в признании, ощущение занятости важным делом, статус, более глубокая потребность в общении с людьми на работе. Подобного рода личные потребности зачастую гораздо глубже, чем мы можем предположить.

Эти потребности уходят корнями в нашу повседневную жизнь. Они могут способствовать тому, что нас привлекает или, наоборот, отталкивает та или иная группа. В основе их лежит тот факт, что люди нуждаются друг в друге не только для выживания, но и для развития личности. Такое развитие проявляется в разнообразных формах — дружбе, браке, соседстве, — но рабочие коллективы в этом смысле особенно важны, потому что очень многие большую часть времени проводят именно на работе.

Функции группы

Заслуга идентификации этих потребностей, вне всякого сомнения, принадлежит сторонникам школы групповой динамики. Сам факт формирования группы в отсутствие реальной задачи приводит к осознанию членами группы потребности в такой задаче, не говоря уже о ее выполнении. Коллектив выдвигает собственную задачу, а затем анализирует — под руководством наставника или наблюдателя — вклад каждого в выполнение этой задачи. Вклад каждого не является «однократным» действием, а все вместе они образуют определенную схему, которую можно назвать отражением функций, необходимых группе для выполнения задачи. Вот примеры этих функций:

Инициация: «Давайте начнем обсуждать вчерашнюю лекцию».
Поиск информации: «Нельзя ли попросить персонал расширить список рекомендуемой литературы?»
Предоставление информации: «Я уже сталкивался с такого рода упражнением и знаю, что лучше распределить задание по подгруппам».
Пояснение: «Мы должны решить все эти вопросы к пяти часам вечера, или можно дать ответ завтра утром?»
Обобщение: «Суммировав все сказанное, из нашего обсуждения можно сделать три основных вывода».
Проверка консенсуса: «Все согласны, что сегодня нам нужно поработать лишний час?»

Далее может выясниться, что некоторые люди лучше справляются с этими функциями или быстрее учатся это делать. Так, например, неопытный человек при проверке консенсуса может не посмотреть на лица остальных членов группы в поисках признаков согласия или несогласия. Поэтому несколько кивков, одобрительных возгласов или поднятых рук могут склонить его к допущению, что консенсус найден.

Более опытный человек глазами и голосом проверит, действительно ли вся группа пришла к единому мнению.

Другие действия или высказывания могут рассматриваться как функции, отвечающие потребности группы сохранить себя в состоянии некоего гомео-статического равновесия, чтобы не разрушиться в результате конфликта и не сократиться при неудаче. Эти функции по большей части сосредоточены на формировании и поддержании хороших человеческих отношений внутри группы. Основные функции, выявленные в «групповых лабораториях», включают в себя:

Воодушевление: «У нас осталось много времени, и мы в состоянии справиться с делом — давайте начинать»;
Выражение чувств группы: «Полагаю, все мы чувствуем, что к настоящему моменту продвинулись не очень далеко»;
Гармонизация: «Может показаться, что Майк и Джон говорят о разных вещах, но я убежден, что их точки зрения имеют много общего»;
Достижение компромисса: «Если вы согласитесь, что сначала мы должны закончить этот вопрос, то ваше предложение будет первым, которое мы рассмотрим завтра утром»;
Курирование: «Сьюзен уже пять минут пытается принять участие в разговоре. Думаю, нам следует выслушать ее мнение. Сьюзен?»

Согласно теории группового подхода, лидерство выражается в функциях, а не в личности. Любой человек, выполняющий функцию, которая оказывается эффективной или принимается группой, является лидером на данный момент.

Сторонники данного подхода допускали, что некоторым коллективам необходимы «подстраховочные» лидеры, то есть назначенные или избранные люди, которые будут выполнять необходимые функции, если не найдется никого, кто способен это сделать.

Американская теория потребностей группы

Американские специалисты в области социальной психологии сосредоточили свои усилия на более четком разграничении задачи и людей. Они потратили очень много времени, пытаясь определить идеальный стиль лидерства, то есть ту долю внимания, которую лидер должен уделять каждой из этих областей. Этот поиск заставил их вернуться к ситуации. Они пытались проанализировать факторы ситуации, которые требуют от лидера определенного рода поведения, — это было следствием широкого распространения в психологии бихевиористского подхода.

Двое американских ученых, Р. Р. Блейк и Дж. С. Моутон, специалисты в области поведения, придумали «координатную сетку», при помощи которой руководители могли определить, на что они ориентированы в большей степени, на задачу (продукцию) или на людей.

Рис. 3.1. Координатная сетка управления

Стиль 9,1

концентрация на задаче, игнорирование людей. «Работа должна быть сделана независимо оттого, что думают подчиненные».

Стиль 1,9

милый «загородный клуб» — забота о людях, когда дружеские отношения ценятся выше производительности. «У нас отличная команда, но мы сделали не так уж много!»

Стиль 1,1

и людям, и продукции уделяется мало внимания. «Моя основная задача — сохранить работу и избежать неприятностей».

Стиль 5,5

компромиссный вариант, когда руководитель старается сделать максимум возможного, придерживаясь установленных правил. «Не будем расстраивать людей, но одновременно постараемся выполнять дневную норму».

Стиль 9,9

добиваться наивысшей производительности, формируя приверженность делу. «Как мне направлять энергию коллектива, чтобы достичь высокой производительности?»

Пытаясь определить, какой из так называемых стилей лидерства будет самым эффективным, Ф. Е. Фидлер учитывал такие факторы, как состав коллектива, структура задачи и «должностные полномочия» — власть или авторитет лидера, которые определяются его должностью. Эта довольно сложная «вероятностная теория эффективности лидерства» привела его к выводу, что «гораздо легче изменить должность или полномочия человека, скорректировать перечень его обязанностей, чем изменить его личность или стиль управления». Однако эта теория и применявшиеся методы не получили широкого признания.

Другим, более поздним ответвлением исследований проблемы лидерства, проводившихся в университете Огайо (которые подтвердили разницу в поведении лидеров в отношении задачи и людей), явилась работа П. Херси и К. X. Бланшара. Их ситуационная теория лидерства делает упор на уровень «зрелости» подчиненных в отношении «конкретной задачи, функции или цели, которой пытается достичь лидер», считая его ключевым фактором в определении того, на что лидер должен направить свои усилия — на задачу или на взаимоотношения между людьми. Зрелость определяется как «способность ставить высокие и одновременно достижимые цели (успех — мотивация), желание и способность брать на себя ответственность, а также образование и/или опыт отдельных людей или коллектива в целом». Авторы подчеркивают, что эти «переменные зрелости должны рассматриваться только в связи с конкретной задачей».

На самом деле большая часть этого вопроса была адекватно освещена за двадцать лет до этого Р. Танненбаумом и В. X. Шмидтом. В 1958 году в журнале «Гарвард Бизнес Ревю» они опубликовали оригинальную статью под названием «Как выбрать форму лидерства». Они сосредоточили свое внимание на принятии решения, утверждая, что степень, в которой лидер вовлекает коллектив в принятие решения, зависит от нескольких ключевых факторов, определяемых ситуацией. К этим факторам относятся и те, которые включены в приведенное выше определение «зрелости коллектива» — опыт, знания и мотивация. Несколько работ европейских исследователей подтвердили, что в зависимости от этих ситуационных факторов лидеры на самом деле по-разному принимают решения. Европейские ученые в большей степени восприняли теорию Танненбаума и Шмидта, чем их американские коллеги. При этом они сохранили исходное смешение понятий лидерства и принятия решений.

Таким образом, пути американских и европейских ученых в этом вопросе разошлись. Я не буду подвергать критике данный процесс, а лучше вернусь к своей теории. Это значит, что мы вновь обратимся к трем областям потребностей и к оригинальной модели, иллюстрирующей их связь.

Модель трех кругов

Преподаватели на курсах групповой динамики часто используют модель трех кругов для иллюстрации трех категорий потребностей. Она появилась в черновике заметок, которые сформировали «теорию» в самом начале, но, насколько мне известно, никогда не были опубликованы. Таким образом, осталось неизвестным, кто впервые придумал эту блестящую в своей простоте модель.

Полезно вспомнить о различии между группой и индивидуумом, не позволяя этим понятиям размываться в общем термине «люди», «человеческие отношения» или (того хуже) «социально-эмоциональная область». Европейская традиция важную роль отводит индивидуальности человека. А среди европейцев выше всего ценят личную свободу британцы. Разумеется, индивидуальность и индивидуализм не должны заходить слишком далеко. Стать личностью возможно только во взаимоотношениях с другими. Однако американская школа имела склонность подчинять личность группе. Подразумевалось, что группа сильнее, мудрее и обладает большими творческими возможностями, чем составляющие ее индивидуумы. «Желание группы» объявлялось высшим апелляционным судом. Возможно, эти взгляды были отражением социологических проблем Америки, где иммигранты традиционно должны были научиться приспосабливаться и быть такими же, как все. Разумеется, в 50-е и 60-е годы этой «коллективности» был нанесен ощутимый удар, поскольку ценность личности в американской традиции в равной степени сильна. Несмотря на существенные культурные различия, лидеры должны чувствовать как коллектив в целом, так и составляющих его индивидуумов, пытаясь гармонизировать их при помощи третьего фактора — общей задачи.

ЛИЧНОСТЬ И КОЛЛЛЕКТИВ

Сила коллектива также несомненна, и проявляется она в способности распределять роли для достижения общей цели. В команде игроков в крикет, как и во всяком другом коллективе, есть свой Весельчак, свой Брюзга, Ябеда и Миротворец; точно так же в ней можно найти Лидера Оппозиции и Придворного Шута.

Некоторые считают, что для них единственный путь добиться признания - это валять дурака. Разумеется, поле для крикета не единственная сцена для этой роли; низкая самооценка побуждала их к подобному поведению с самого детства, но коллектив способен закрепить за человеком образ шута. Не так давно в Мидлсексе у нас был такой игрок. В предыдущей команде он имел репутацию темпераментного человека, с которым трудно иметь дело. Он превратился в помеху для капитана команды и в предмет насмешек для остальных. (В одном из эпизодов, когда он считал, что имеет на подачу больше прав, чем капитан, он позволил мячу медленно прокатиться у своих ног и удариться в заграждение.)

Мы взяли его в команду из-за его несомненного таланта. Кроме того, он мне нравился. Во время тренировочных матчей при подготовке к сезону он все время падал при подаче (что вызывало сдержанный смех) и показал себя слабым полевым игроком (и это уже вызывало открытый смех, хотя я понимал, что такая его игра во время официальных матчей не принесет нам ничего хорошего).

Я решил, что мы не будем поощрять его и позволять ему валять дурака, а должны с самого начала относиться к нему серьезно, считая его нынешнюю игру точкой отсчета для будущих успехов. Между ним и другим боулером возникло продуктивное соперничество. Когда он впадал в отчаяние, мы напоминали ему о его достоинствах. Мы меньше смеялись над ним, и он все меньше испытывал потребность таким способом привлекать к себе внимание. Постепенно он все больше времени проводил на ногах и меньше падал и его игра в поле значительно улучшилась.

Роль шута выполняет, как минимум, две функции: веселит (иногда этот смех злой) остальных членов команды, которые серьезно относятся к своим обязанностям, и обеспечивает безопасность (часто сомнительную) «актеру». Знакомый директор школы рассказывал мне, что такой набор ролей встречается в любой комнате отдыха для учеников. Семьи тоже навязывают своим членам ограничивающие их роли.

Однако в крикете такие различия необходимы, что отличает его от других видов спорта, например гребли. Восемь гребцов заняты одним делом, и их обязанности не меняются на протяжении всей гонки. Каждый из них растворяется в команде и основное удовольствие получает от того, что ощущает себя частью великолепной машины. Рулевой берет на себя принятие решений и становится мозгом всего коллектива. Но даже ему особенно не над чем размышлять.

В крикете же, наоборот, команда является единым целым только благодаря дифференциации. У каждого игрока свои таланты — так же, как рост и вес.

Таким образом, крикетная команда, как и каждый из игроков, нуждается в разнообразных ресурсах, а совместная игра не означает подавления своеобразия или уникальности каждого.

Я уже говорил, что формирование слаженной команды зависит от баланса свободы и контроля — как в отношениях между игроками, так и для каждого в отдельности. Время от времени требуется пожертвовать личными амбициями ради успеха всей команды. Нужно, чтобы люди радовались успехам товарищей и идентифицировали себя с командой. Все это невозможно, если нет уважения. Без уважения смех становится гадким, а критика превращается в придирки. Единство команды может нарушиться.

Групповой подход — особенно если он осуществляется опытным капитаном — очень важен. С его помощью можно определить роли игроков, а можно и дезориентировать их. Он может либо поддерживать боевой дух, либо убить его. Он может способствовать гармонизации различных талантов и индивидуальностей, а также возникновению соперничества внутри команды, которое может оказаться не менее полезным, чем соперничество с противником. Мой опыт подсказывает, что дорога к совершенству не бывает безмятежной. Все постоянно меняется. Золотая чаша может оказаться с трещиной. Однако изъяны, подобно наростам на древесине биты, могут только укреплять ее.

Размышления Майка Бредли, капитана английской крикетной команды, победившей в серии ответственности лидера за формирование командного духа, который помогает раскрыться потенциалу каждого.

Понимание личности

Личные потребности особенно важны с точки зрения мотивации, которая тесно связана с лидерством. Одна из задач лидера — мотивировать людей посредством сочетания вознаграждения и угроз (метод кнута и пряника). Новейшие теории и некоторые последние исследования дают основание предположить, что и вы, и я в значительной степени мотивируем себя сами, откликаясь на внутренние потребности. Будучи лидером, вы должны осознавать наличие этих потребностей и понимать механизмы их проявления, чтобы действовать в согласии с человеческой природой, а не против нее.

Здесь, как и в других областях, полезно иметь упрошенную схему, и в этом отношении очень полезной может оказаться теория Маслоу о иерархии потребностей. Он предположил, что потребности человека расположены в порядке препотенции — самые сильные внизу, а более слабые (и более человеческие) вверху.

Рис. 3.3. Иерархия потребностей Маслоу

Физиологические потребности

Это естественные потребности человека в пище, крове, тепле, сексуальном удовлетворении, а также другие потребности организма.

Потребности в безопасности

К ним относится потребность чувствовать защищенность от физической опасности, а также потребность в физической, душевной и эмоциональной стабильности.

Социальные потребности

К ним относится потребность в принадлежности и любви, потребность ощущать себя частью группы или организации, быть с кем-то вместе. Они подразумевают потребность любить и быть любимым, делиться с другими, быть частью семьи.

Потребность в уважении

Эта группа потребностей распадается на две взаимосвязанные категории: самоуважение и уважение со стороны других людей. Самоуважение включает в себя потребность уважать себя, ощущать собственную ценность, адекватность и компетентность. Ко второй категории относится наша потребность в уважении, похвале, признании и статусе в глазах других людей.

Потребность в самоактуализации

Потребность достичь максимума, полностью раскрыть свои способности и свой потенциал.

Абрахам Маслоу отметил две интересные особенности этих потребностей. Во-первых, если под угрозой оказывается одна из самых сильных потребностей, мы спускаемся по ступенькам иерархии, чтобы удовлетворить ее. Вас, например, не волнует статус, когда вы умираете от голода. Таким образом, если предлагаемые вами как лидером изменения угрожают безопасности людей, то вам следует ожидать острой защитной реакции.

Во-вторых, удовлетворенная потребность перестает мотивировать. После удовлетворения одной области потребностей человек начинает осознавать другие свои потребности. Это, в свою очередь, начинает мотивировать его. Данная теория очень важна. Когда удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, обусловленная ими мотивация не слишком сильна. Насколько этот принцип применим к высшим потребностям — это вопрос спорный.

В других своих работах Маслоу предложил иную иерархию потребностей, которые он сравнивал с галактиками в бескрайнем космосе подсознания: когнитивные потребности (любопытство, потребность в объяснении и понимании) и эстетические потребности (потребность в красоте, порядке и ясности). В последние годы жизни он много говорил о духовных потребностях, то есть о потребности преодолеть замкнутость собственного сознания и почувствовать себя частью некой большой трансцендентной общности. Придерживаясь традиций светского гуманизма, Маслоу не называл это Другое, в котором личность одновременно растворяется и обретает себя, богом, однако в его взглядах явно просматривается влияние иудаистских традиций, в которых он был воспитан. Вне всякого сомнения, за поисками человеком бога стоят настоятельные потребности.

Маслоу также внес существенный вклад в понимание индивидуальных потребностей, подчеркнув разницу между инструментальным и экспрессивным поведением. Большая часть наших действий направлена на удовлетворение потребностей: это средство или инструмент для достижения цели. Кроме того, поступки и слова человека являются отражением того, кто он или кем он стал. Так, например, фигурист или танцор выражает себя в танце. Такое разграничение помогает нам понять мотивы людей. Вы можете рассматривать лидерство как инструмент — средство выполнения задачи, удовлетворения индивидуальных и групповых потребностей — и как выражение того, кем вы стали и кем вы можете стать с точки зрения личности, характера и навыков.

Взаимодействие потребностей

Модель трех кругов предполагает, что задача, потребности группы и индивидуумов всегда взаимодействуют друг с другом. Другими словами, между ними всегда существуют противоречия. Многие индивидуальные потребности — такие, как потребность в успехе или социальная потребность в дружеском общении, — частично удовлетворяются в процессе коллективной работы. Однако человек подвергается опасности эксплуатации в интересах выполнения задачи и доминирования группы таким образом, что это нарушает его личную свободу и независимость.

Основная мысль этой книги заключается в том, что каждый из трех кругов всегда должен рассматриваться во взаимоотношении с остальными. Будучи лидером, вы должны постоянно быть в курсе того, что происходит в вашем коллективе с точки зрения теории трех кругов. Вы можете представить себе круги в виде воздушных шаров, один из которых становится больше, а другой съеживается, или вообразить, что один круг полностью затеняется. Вырежьте из бумаги диск по размеру круга из диаграммы. Закрыв один из кругов, вы увидите, что одновременно закрываются и сегменты других кругов. Выполнив при помощи этого диска приведенное ниже упражнение, вы начнете вырабатывать у себя необходимое понимание. #page#

Упражнение 4

  • 1. Закройте диском круг задачи.


Если коллектив не справляется с задачей, это усиливает присутствующие в коллективе дезинтеграционные тенденции и уменьшает степень удовлетворения индивидуальных потребностей.

После смены руководства машиностроительная компания «Полимоторс Лтд.» с численностью 50 работников постоянно срывала выполнение заказов. Менеджер по продажам винил в этом начальника производства, и наоборот. Они перестали разговаривать друг с другом. Моральный дух коллектива резко упал. Некоторые уволились. В конечном итоге фирма разорилась, и все 50 человек оказались на улице в период высокой безработицы в стране.

Приведите подобный пример из собственного опыта.

  • 2. Закройте диском круг коллектива.


Отсутствие единства и гармоничных отношений в коллективе негативно влияет на результаты работы и на удовлетворение индивидуальных потребностей.

Отдел опытно-конструкторских разработок крупной бостонской фирмы, специализирующейся на выпуске электроники, стал жертвой разобщенности. Столкновение отдельных личностей и соперничество превратили работу в настоящий кошмар. Из-за плохой внутренней коммуникации коллектив не уложился в сроки. Творческие возможности коллектива упали до нуля. Вскоре участились прогулы, поскольку работники ощущали, что их социальные потребности абсолютно игнорируются на работе. В конечном итоге отдел пришлось разделить на два самостоятельных подразделения.

Приведите подобный пример из собственного опыта.

  • 3. Закройте диском круг индивидуума.


Если человек испытывает разочарование и чувствует себя несчастным, он не в состоянии вносить максимальный вклад ни в выполнение общей задачи, ни в жизнь коллектива.

Генри служил клерком в юридической конторе. Он работал здесь уже более двадцати лет, и все считали его присутствие само собой разумеющимся. Никто не сообщал ему об успехах и перспективах фирмы. Он считал, что должен был получить повышение еще несколько лет назад, но должность досталась более молодому сотруднику. Генри также ощущал скуку и разочарование, потому что его предложения по совершенствованию работы остались без внимания. Постепенно он замкнулся в себе. Он отдавал минимум сил своей работе и старался уходить домой ровно в пять часов. Он больше не обедал вместе с коллегами. «Я просто жду пенсии», — признался он мне. Но до пенсии ему оставалось еще десять лет!

Приведите подобный пример из собственного опыта.

Круги также влияют друг на друга в случае позитивных изменений в одном из них.

  • 1. Успех в достижении общей цели обычно формирует чувство общности и единства в коллективе. Победа сглаживает трения между людьми, и моральное состояние коллектива существенно улучшается.
  • 2. Хорошие взаимоотношения между людьми и развитый командный дух, основанный на предыдущих достижениях, значительно повышают вероятность успеха в круге задачи и одновременно формируют более благоприятный климат для каждого отдельного человека.
  • 3. Человек, потребности которого учитываются и который чувствует, что может внести особенный и ценный вклад в выполнение задачи и в жизнь коллектива, обычно достигает успеха в этих двух областях.

Позвольте привести всего лишь один пример этих трех взаимосвязанных процессов. Далее вы можете найти другие примеры, исходя из собственного опыта или наблюдений. Успех в выполнении задачи приводит к изменениям в областях коллектива и индивидуума.

Следующий пример я взял из собственного опыта. Во время прохождения военной службы я командовал взводом шотландских гвардейцев, расквартированных в зоне Суэцкого канала в Египте. Мы были частью сил охраны Суэцкого канала, что предполагало несение дежурства неподалеку от Порт-Саида. В течение шести месяцев взвод был распределен по различным постам, собираясь вместе лишь для тренировочных занятий или инструктажа. Летом весь батальон перевели на юг для охраны крупного полевого склада с амуницией, расположенного в пустыне. Моему взводу была поставлена задача соорудить плотное заграждение из колючей проволоки вокруг одной из площадок склада. На место нас и все необходимое оборудование доставили на грузовике, и мы начали работу с того, на чем закончили наши предшественники. Территория склада была настолько велика, что мы практически не видели других зданий.

В первый день мы установили около 200 ярдов проволоки. Было ужасно жарко, и солдаты выглядели не очень веселыми. На следующий день я снял рубашку и стал работать вместе с остальными, скручивая проволоку и прибивая ее к столбам. К концу дня мы установили 300 ярдов заграждений. Вечером я придумал несколько способов, как ускорить работу — в частности, делать предварительные запасы материалов — и на следующий день мы установили еще больше проволоки. На четвертый день со взводом произошло чудесное превращение: солдаты были веселы, бодры, полны идей, не испытывали желания бросить работу и стремились поставить себе еще более трудную задачу на пятый день. Так продолжалось в течение десяти дней.

Я заметил значительные перемены, произошедшие с рядовым Маккласки, который доставлял мне много неприятностей в казармах. Здесь он проявил себя как лидер бригады. Когда пришла пора уступить вахту другому взводу, он с энтузиазмом рассуждал о том, что мог бы устанавливать больше проволоки, если бы у него было необходимое оборудование. «Вам никогда не установить 700 ярдов заграждений за день», — говорил Маккласки солдатам, прибывшим нам на смену. И они не смогли этого сделать! Шрамы от проволоки на моих руках были видны еще несколько лет, но я вспоминаю эти дни под палящим солнцем не только как одни из самых счастливых, но как период, очень важный для формирования моих взглядов на лидерство.

Между прочим, я выполнял ту же работу с подразделением бедуинов, когда служил в Арабском легионе. На этот раз работа проходила в более опасных условиях. Бедуины откликались с не меньшей готовностью. Как говорил Лоуренс Аравийский, «бедуина трудно заставить, но легко повести за собой». Не относится ли это ко всем нам?

Упражнение 5

1. Приведите пример из собственного опыта, когда круг коллектива был необыкновенно успешным — настоящий командный дух, единение, прекрасные отношения между людьми и хорошая коммуникация — и позволял справляться с факторами задачи, которые явились препятствием для менее сплоченного коллектива. Как повлиял коллектив на входящих в его состав людей? Приведите конкретный пример.

Небольшая фирма «Техком Лтд.» с персоналом 150 человек, расположенная в графстве Суррей, сумела добиться превосходных взаимоотношений в своем коллективе. Руководство и рядовые работники доверяли друг другу, и им нравилось работать вместе; они верили, что у фирмы есть будущее, и стремились к ее расширению. В 1981 году они оказались под ударом тяжелейшего экономического спада и столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны южнокорейских фирм. Работники добровольно пошли на сокращение заработной платы, а руководство пообещало не проводить увольнений. Все удвоили свои усилия. Вскоре дела поправились, и фирма вновь заработала прибыльно.

2. Теперь приведите пример того, как круг индивидуума эффективно воздействовал на круг задачи, что также благоприятно сказалось на коллективе в целом.

Яркие случаи воздействия круга индивидуума на два других часто иллюстрируются на примере двух типов членов коллектива — лидеров и творческих личностей. Эти два качества могут сочетаться в одном человеке, которого называют предприимчивым, или являться особенностью разных людей. В каждом коллективе должны быть свои творческие личности независимо от того, являются они лидерами или нет.

«ЭТО ВСЕГО ЛИШЬ ВОПРОС ЗДРАВОГО СМЫСЛА»

«Компания «Плесси» обладала патентом на производство самоуплотняющегося соединения, разработанного американцами, и я предложил разработать свою собственную конструкцию. Мне ответили, что они не заинтересованы в этом». Разочарование заставило Майкла Мура основать собственную компанию.

Субконтракты обеспечивали поступление финансовых средств, пока Мур совершенствовал свое соединение. «Если в гидравлическую систему попадет вода, у вас будут проблемы, но если туда попадет воздух, то проблемы будут еще серьезнее. Поэтому, когда вы перед полетом проверяете гидравлическую систему при помощи наземного силового модуля, очень важно не допустить туда воздух», — говорил Мур.

Несмотря на то, что во время работы в «Плесси» Мур познакомился со многими авиационными специалистами, добиться признания новой идеи ему было тяжело. Первым его клиентом был «Хоукер Сэддли», использовавший идею в «Бьюкенере». Впоследствии устройство применялось в «Конкорде», «Торнадо», «Ягуаре» и серии вертолетов.

Следующим изобретением Мура было гибкое металлическое сочленение, которое большинство людей по определению считали невозможным. «Это была безумная идея, которая мне пришла в голову, когда со мной поделились сомнениями по поводу проблем, возникающих при взлете у истребителя «Харриер» с вертикальным взлетом и посадкой», — говорил он. Гибкое сочленение должно было работать при высоких температурах (580°С) и давлениях (380 фунтов на квадратный дюйм). Мур признает, что никто не верил, что это возможно. «Мы могли так точно обрабатывать металл, что стенки становились достаточно тонкими, чтобы гнуться. Мы остаемся единственными, кто умеет это делать». Это устройство применяется в европейском самолетостроении.

Репутация Мура как человека, умеющего достичь почти невозможного, привела к разработке приводных клапанов. «Четырнадцать лет назад, когда начались разработки «Ягуара», они пришли к нам и спросили, можем ли мы снизить габариты и стоимость клапанов. В то время они платили 280 фунтов за каждый клапан, который весил от двух с половиной до трех с половиной фунтов. Мы снизили цену до 70 фунтов, а вес до полутора».

Важно было понять, что если клапан можно привести в движение меньшей силой, то размер приводного двигателя можно уменьшить. «Это всего лишь вопрос здравого смысла, — пожимает плечами Мур, — но никто об этом не подумал. Теперь мы крупнейшие в Европе производители приводных клапанов».

Делались попытки скопировать клапан, но Мур говорит, что из-за больших объемов выпуска никто не может конкурировать с ними по цене. Он никогда не надеялся только на сложность своих устройств, чтобы защитить свой бизнес. «Производство должно нам обходиться в пенсы, а продавать мы должны за фунты», — говорит он.

Каждый человек обладает определенным влиянием в коллективе. Это означает, что он способен помочь в формировании хороших взаимоотношений и позитивного климата на работе. С другой стороны, каждый человек вольно или невольно может использовать свое влияние и в негативных целях. Враждебные слухи, к примеру, в конечном итоге разъедают хорошие отношения, как капли кислоты разъедают металл. Сами по себе слухи и сплетни являются отражением нашего интереса к людям и по большей части безвредны. Однако злые и необоснованные слухи разрушают доверие в рабочем коллективе. Позитивно настроенные члены коллектива могут выступить в качестве заслона таким слухам. Для этого необязательно быть лидером.

Положение лидера

Для того чтобы удовлетворить три области потребностей, необходимо, как вы уже убедились, выполнять определенные функции, но не все из них требуются постоянно. Вам требуются:

  • 1. осознание того, что происходит в коллективе (групповые процессы и лежащее в их основе поведение, а также верхушка айсберга — содержание дискуссии);
  • 2. понимание того, какая функция требуется в данный момент;
  • 3. навыки выполнения этой функции, обеспечивающие достаточную эффективность. Их оценивают по реакции коллектива или изменению его поведения.

Но чьи это функции — рядового члена коллектива или лидера? Традиционная теория, как мы уже убедились, не дает четкого ответа на этот вопрос. В целом она больше говорит о лидерстве, а не о лидерах. Лидерство присуще функциям, а не личности. Таким образом, коллектив может распределять лидерство среди своих членов.

Если кто-то выполняет определенную функцию — например, обобщения, — которая принимается коллективом, то на этот момент эта функция становится функцией лидерства. Если коллектив не согласен, эта функция остается функцией рядового члена коллектива. Таким образом лидерство переходит от одного человека к другому, как мяч на футбольном поле. Конечно, некоторые коллективы могут избирать лидеров, но основная задача этих избранных лидеров заключается в подстраховке, когда они берут на себя функции, которые не способны выполнить другие члены коллектива.

Как уже говорилось выше, эти допущения частично обусловлены системой ценностей, и особенно неприятием идеи о существовании элиты прирожденных лидеров, имеющих превосходство над своими товарищами. Кроме того, в них отражены особенности групповых лабораторий: 16 или 18 человек примерно одинакового уровня развития собираются вместе, но им не ставится никакой задачи, кроме анализа собственной жизни. Такие группы очень полезны для целей обучения или исследования, но они существенно отличаются от реальных рабочих коллективов в промышленности или любой другой области человеческой деятельности.

Прежде всего перед рабочими коллективами стоит более конкретная, или объективная задача.

Коллективы, которые формируются для выполнения ими самими выбранной задачи, такие, как профсоюзы или спортивные клубы, обычно избирают своих лидеров, которые несут полную ответственность перед всем коллективом. В тех случаях, когда задача ставится перед группой, лидер назначается руководством и является как бы частью многостороннего соглашения.

Рис. 3.4. ЧТО должен делать лидер

В этом случае лидер в первую очередь подотчетен назначившему его органу и только во вторую — если вообще подотчетен — коллективу. Он отвечает за все три круга потребностей.

Разумеется, это не значит, что лидер выполняет все функции, требующиеся во всех трех областях: это непомерная нагрузка для одного человека, и особенно в больших коллективах. Если он должным образом проявляет свое искусство лидера, то ему удается формировать у всех членов коллектива чувство ответственности, чтобы они естественным образом откликались на три области потребностей.

Однако за конечный результат отвечает он один. Именно лидер уходит в отставку, если задача не выполнена, если коллектив распался на враждующие группы, если люди впали в апатию. Именно поэтому лидерам платят больше, чем рядовым сотрудникам.

Очень важно понимать свое положение как лидера в связи с тремя кругами задачи. Вы должны быть одновременно снаружи и внутри. Между вами и остальным коллективом должна существовать определенная дистанция, но не слишком большая.

Причина сохранения этого элемента дистанцирования заключается не в том, чтобы поддерживать таинственность, а в необходимости жестких действий в области задачи, которые могут вызвать негативную реакцию со стороны коллектива или отдельных людей, столкнувшихся с нежелательными для них переменами. Вы ослабите свою позицию, если будете поддерживать слишком дружеские отношения с коллективом и подвергнетесь давлению — «мы от тебя этого не ожидали», — справиться с которым будет нелегко.

ПРАКТИЧЕСКИЕ УРОКИ

Дуглас Макгрегор был известным представителем школы «человеческих отношений», когда его вдохновили идеи «групповой динамики». Он работал преподавателем и консультантом во многих организациях, в том числе и в Великобритании, а в 1948 году его назначили президентом Антиохийского колледжа в Америке. У него хватило мужества признаться, что он делал ложные предположения относительно лидерства.

До Антиохийского колледжа я работал советником руководителей высшего звена во многих организациях и имел возможность наблюдать за ними. Я полагал, что знаю, как они относятся к своим обязанностям и что лежит в основе их действий. Я даже полагал, что смогу придумать для себя такую роль, которая позволит мне избежать некоторых трудностей, с которыми им приходилось сталкиваться. Я заблуждался!

Потребовался непосредственный опыт руководства и личное столкновение с этими проблемами, чтобы научиться тому, что невозможно усвоить путем наблюдения за другими людьми.

Я был убежден, к примеру, что лидер может успешно функционировать в качестве своего рода советника для своей организации. Я считал, что смогу не быть «боссом». Видимо, подсознательно я надеялся уклониться от неприятной обязанности принимать трудные решения, брать на себя ответственность за определенный курс, теряющийся среди множества туманных альтернатив, а также совершать ошибки и отвечать за последствия. Мне казалось, что я смогу действовать таким образом, чтобы понравиться всем, и что хорошие «человеческие отношения» устранят все разногласия и споры.

Как сильно я ошибался. Мне понадобилось на это пару лет, но в конечном итоге я стал осознавать, что лидер не может избежать испытания властью, а также уклониться от ответственности за то, что происходит с его организацией. На самом деле основная функция высшего руководства состоит в том, чтобы нести на своих плечах ответственность за устранение неопределенностей, которые всегда присутствуют в важных решениях. Более того, поскольку важное решение никогда не удовлетворит всех членов организации, он также должен принимать на себя неудовольствие, а иногда и враждебность тех, кто не согласен с выбранной стратегией.

Один мой коллега недавно так обобщил то, что я узнал на собственном опыте: «Хороший лидер должен быть достаточно жестким, чтобы победить в борьбе, но он не должен бить лежачего». Это замечание не противоречит понятию гуманного и демократического лидерства. Хорошие человеческие отношения развиваются на основе силы, а не слабости».

В. Г. Беннис; и E.X. Шейн

«Эссе о Дугласе Макгрегоре», 1966

Особые проблемы возникают у лидеров, которые избираются или назначаются из числа членов коллектива и остаются работать среди коллег. Им нелегко изменить дружеские отношения с коллегами на отношения начальника и подчиненных.

Люди испытали это еще много веков назад. Когда в римской армии назначали центуриона (нечто среднее между командиром роты и главным сержантом) , его всегда ставили командиром центурии из 100 человек из другого легиона. Этот разумный принцип сегодня широко используется в промышленности.

Возможно, вы уже начинаете понимать, почему лидер должен обладать определенной самостоятельностью. Лидерство не имеет ничего общего с популярностью, хотя человеку свойственно желать любви других. Лидеры обычно общительны, и поэтому им нелегко переносить критику, с которой им неизбежно приходится сталкиваться.

Однако в долговременном плане важно не то, сколько аплодисментов заработает лидер, а уважение, с которым к нему будут относиться. Этого уважения нельзя добиться «мягкостью» или «слабостью» в областях задачи, коллектива и индивидуума. Некоторые взаимоотношения между лидером и коллективом приведены в таблице 3.5.

Социальные потребности лидера отчасти могут быть удовлетворены его взаимоотношениями с коллективом, однако на вершине всегда одиноко. Он никогда не сможет в полной мере разделить весь груз ответственности с теми, кто работает под его началом, или открыть им свою душу и поделиться страхами и сомнениями. Это лучше делать с другими лидерами своего уровня. Если вышестоящий руководитель выполняет свои обязанности, он предоставит возможность для таких встреч (часто они называются курсами повышения квалификации руководителей!). Еще важнее, чтобы вышестоящий начальник сам был источником силы, опорой и — иногда — плечом, на котором можно выплакаться, если возникнет такая необходимость.

Таблица 3.5. положение лидера по отношению к группе

Поведение

Полезно

Вредно

Лидер подчеркивает

дистанцию

Когда коллектив хорошо знал его до того, как он стал лидером. Когда коллектив стремиться к излишней фамильярности. Когда приходится принимать непопулярные решения. Когда нужно возглавить вновь созданный коллектив.

Когда у коллектива сложилась стойкая традиция в отношении дистанцирования от лидеров. Когда людям можно полностью доверять, и при этом они не становятся излишне фамильярными.

Лидер

Минимизирует

дистанцию

При недостатке доверия и плохой коммуникации между руководством и рядовыми работниками. Когда все примерно равны с точки зрения знаний и опыта.

Когда благодаря стилю предшественника дистанция и так минимальна. Когда такое поведение может быть ошибочно принято за фамильярность.

Лидер стремиться к балансу между близкими отношениями и дистанцией.

Большинство ситуаций в рабочих коллективах.

Когда требуется изменить отношения в коллективе после слишком отстраненного лидерства или чрезмерно близких отношений.

Резюме

Третий подход к лидерству сосредоточивается на третьей составляющей любого вопроса лидерства — коллективе. Наиболее полезной для практического лидера является теория, что коллективы похожи на людей — каждый из них уникален, но в то же время все они имеют общие черты.

Согласно этой теории, общими у них, как и у людей, являются потребности. Эти потребности связаны с задачей, коллективом и индивидуумом. Труды Маслоу представляют собой важный трамплин, позволяющий нырнуть в глубокие воды понимания того, «что заставляет людей действовать». Три области (или круга) потребностей накладываются друг на друга. В противоположность допущениям теории «групповой динамики» здесь роли лидера и рядовых членов коллектива не смешиваются между собой.

В реальных ситуациях — в отличие от «лабораторных» — лидеры назначаются, избираются или выдвигаются сами. Обычно имеет место сочетание каких-либо двух методов. Все члены коллектива разделяют ответственность за все три области, но только назначенный или избранный лидер отвечает за результат. Выполняя функции лидера, он направляет коллектив к

ВЫПОЛНЕНИЮ ОБЩЕЙ ЗАДАЧИ.

КОЛЛЕКТИВНОЙ РАБОТЕ,

УВАЖЕНИЮ ОТДЕЛЬНЫХ ЧЛЕНОВ КОЛЛЕКТИВА И ИХ РАЗВИТИЮ

до тех пор пока вы не справитесь с этой важной работой, ваше назначение не будет принято коллективом.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: МОДЕЛЬ ТРЕХ КРУГОВ

Можете ли вы привести примеры из собственного опыта, как взаимодействуют между собой три области потребностей — задачи, коллектива и индивидуума?

Да

Нет

Можете ли вы определить свою естественную склонность:

На первое место вы ставите задачу и мало внимания уделяете коллективу и отдельным людям.

Для вас важнее всего коллектив; вы цените хорошие взаимоотношения больше, чем эффективность работы и удовлетворенность отдельных людей.

Для вас важнее всего люди; вы всегда на первое место ставите людей, а потом уделяете внимание задаче или коллективу. Вы склонны излишне идентифицировать себя с людьми.

Вы можете честно сказать, что поддерживаете необходимый баланс и получаете обратную связь от начальства, коллег и подчиненных для его проверки.

Да

Да

Да

Да

Нет

Нет

Нет

Нет

Вы изменяете дистанцию по отношению к коллективу в соответствии с реалистичной оценкой ситуации?

Да

Нет

Можете ли вы проиллюстрировать это примером?

Да

Нет

ГЛАВА 4. НЕКОТОРЫЕ ОБОБЩЕНИЯ

Три подхода к лидерству, рассмотренные в предыдущих главах — теория черт личности, ситуационный и групповой подходы, — могут рассматриваться как тропинки, ведущие к вершине горы. Поднимаясь по одной из них, вы постепенно приближаетесь к другим.

Иными словами, эти теории следует воспринимать не как альтернативные, а как взаимодополняющие. Возможно, вас удовлетворит представление о трех тропинках, а возможно, вам понадобится некая интеграция их, «общая теория», которая примирила бы их различия. Острее всего отсутствие такой теории ощущали ученые.

В 1952 году Джибб выполнил обширное исследование данного вопроса и пришел к выводу, что «любая исчерпывающая теория лидерства должна включить в себя и интегрировать все основные переменные, известные к настоящему моменту, а именно: (а) личность лидера, (о) подчиненных с их предубеждениями, потребностями и проблемами, (с) сам коллектив… (d) ситуации, обусловленные обстоятельствами, природой задачи и т. д. В настоящее время удовлетворительной теории не существует».

В определенном смысле я убежден, что общий подход, который я разрабатывал на протяжении последних двадцати лет, служит объединению этих четырех путей. Он может стать хорошей основой для отбора и обучения лидеров, а также для вашего самосовершенствования как лидера.

В данной главе я остановлюсь на некоторых основных направлениях, в которых я развивал первоначальную модель трех кругов. В своем модифицированном виде она служит основой многочисленных идей и примеров, касающихся лидерства.

Одна из особенностей моего подхода была очевидна с самого начала и уже обсуждалась выше. Это положение лидера. Опираясь на практические, или реальные, ситуации, я в гораздо большей степени подчеркиваю роль лидера, чем те, кто для своих занятий выбрал модифицированную теорию «групповой динамики». Многие люди спорят, нужен ли оркестру дирижер, но лично я никогда в этом не сомневался. Организации и коллективы нуждаются в лидерах. Отбрасывая негодных или плохих лидеров, сторонники американского подхода выплескивают вместе с водой и ребенка. На мой взгляд, задача заключается в том, чтобы развить естественные способности назначенного или избранного лидера (его потенциал проявить себя лидером), чтобы он смог стать эффективным.

Не все американские ученые отдавали предпочтение теории «групповой динамики». Так, например, Уильям Дж. Уайт в своей книге «Человек и организация» (1955) выдвинул возражения против группового подхода. Война в Корее, во время которой китайцы успешно использовали теорию «групповой динамики», чтобы деморализовать американцев и подвергнуть их идеологической обработке, преподала полезные уроки и предупредила, что на карту поставлены жизненно важные вопросы и ценности. Еще в 1965 году пользующийся широкой известностью профессор Маслоу так формулировал свое отношение к лабораториям «групповой динамики»:

«Я вновь чувствую здесь запах некоторых демократических догм и добродетелей, которые провозглашают равенство всех людей и в которых концепция сильного человека, естественного лидера, доминантной личности, превосходящего интеллекта, необыкновенной решительности или чего-либо подобного старательно обходится, потому что она якобы противоречит демократическим взглядам (разумеется, на самом деле здесь нет никакого противоречия)».

Представление о лидерстве как о действиях лидера — в противоположность общему групповому процессу — принимается далеко не всеми учеными. Однако за последние пять лет маятник явно качнулся именно в эту сторону.

Функции лидерства

После того как лидер назначен, выбран или выдвинулся сам, что он должен делать, чтобы вести за собой других? Первые списки функций, подобно приведенному в предыдущей главе, предполагали ситуацию Т-группы. Некоторые из этих функций — например обобщение — могут быть перенесены на ситуацию рабочих совещаний, но количество таких функций крайне ограничено.

Пересматривая и упрощая перечень, чтобы приспособить его к реальным ситуациям, я разработал так называемый функциональный подход к лидерству. Впоследствии я понял, что этот функциональный подход продолжает историческую традицию, заложенную работами таких исследователей, как Анри Файоль и Честер Барнард.

Один из представителей этой школы, Линделл Урвик, на ленче, организованном одним нашим общим знакомым, преподнес мне подписанные издания всех своих работ. Однако особенностью этой школы являлась тенденция рассматривать функции только относительно одной области, области задачи. Их теория была одномерной. Функциональный подход к лидерству рассматривает функции, имеющие отношение — прямое или косвенное — ко всем трем кругам. Более того, к традиционному списку добавляются дополнительные функции, по большей части связанные с областью сохранения коллектива.

Размышления и практика помогут вам понять эти функции лидерства. Они обладают как глубиной, так и широтой. Во второй части книги мы последовательно рассмотрим их в связи с вашим самосовершенствованием как лидера.

Коллективные решения

Для многих понятие лидерства предполагает наличие одного человека, выполняющего роль диктатора: он принимает все решения и берет на себя все обязанности лидера. Это неверно. В группах, насчитывающих более двух или трех человек, многие функции выполняются самими членами группы. Хороший лидер ищет опору своему лидерству в группе. Он играет роль старшего партнера в выполнении задачи, формирует коллектив и удовлетворяет индивидуальные потребности. Способы, при помощи которых происходит разделение ответственности, настолько разнообразны, что их невозможно прописать заранее. Однако лидер, который не использует естественную реакцию людей на все три области потребностей, не достоин называться лидером.

Наиболее практичные лидеры признают, что другие члены коллектива способны помочь им сохранить коллектив, а также мотивировать своих товарищей и способствовать их развитию. А как насчет области задачи и особенно принятия решений и разрешения проблем? Это основные обязанности лидера в области задачи. Вам как лидеру полезно знать, какие возможности открываются перед вами в процессе принятия решения. Существенную помощь в этом вам может оказать континуум принятия решений, предложенный Р. Танненбаумом и В. Шмидтом. Несмотря на то, что эта схема нуждается в модификации, причем не всегда в направлении, предложенном авторами, она достигает своей цели. Ее преимущество, как и у модели трех кругов, заключается в простоте. В сопутствующей статье также описываются факторы, которые следует принимать во внимание при определении точки в континууме принятия решений. Эти факторы включают в себя ситуацию и особенно такие переменные, как имеющееся в распоряжении время, а также сложность и особенность самой проблемы. Таким образом, эта модель дает удовлетворительное объяснение, почему лидерство принимает другие формы в организациях, которые имеют дело в основном с кризисными ситуациями — когда время на принятие решения по определению ограниченно и решаются вопросы жизни и смерти, — такие, как службы спасения, армия или гражданская авиация. Здесь лидер принимает решение самостоятельно, а коллектив обучен быстро и без рассуждений выполнять их. Исследования дорожных аварий и лесных пожаров подтверждают, что люди ожидают подобного твердого и решительного лидерства именно от одного человека — они нуждаются в нем.

Авторы также рассматривают такие переменные, как организация (ценности, традиции) и коллектив (знания, опыт), которые тоже должны учитываться при определении своего места в континууме принятия решений. Они указывают на опасность отсутствия гибкости у лидера. Успешным лидером является тот, кто «поддерживает точность оценки сил, который определяет наиболее уместное поведение в каждый конкретный момент и способен к соответствующим действиям. Будучи одновременно чувствительным и гибким, он не склонен рассматривать проблемы лидерства как дилемму».

Рис. 4.1. Континуум коллективных решений

Множество споров возникло в связи со «стилями» лидерства, вытекающими из этой модели. Первоначально они были названы автократичным, демократичным и принципом невмешательства (или «делайте что хотите»). Позже эти стили получили следующие названия: приказной, стиль продажи, консультирование или стиль присоединения.

Лично я не использую приведенный выше континуум для пропаганды какого-либо из этих стилей. Он полезен в том смысле, что демонстрирует вам весь диапазон возможностей при принятии решения. Проведенные в Европе исследования подтвердили, что эффективные руководители принимают решения в различных точках континуума, поскольку они учитывают четыре или пять ключевых переменных.

Это не значит, что они обязательно меняют свой стиль. Не следует путать стиль управления со способом принятия решения. Стиль — это более широкое понятие. Невозможно менять «стиль», который является выражением вашей личности, от ситуации к ситуации — даже если бы вы могли это сделать, — не подвергаясь риску выглядеть лицемерным. Вы же не стремитесь манипулировать людьми.

Лично мне, как вы уже догадались, разделение на «стили» не кажется особенно полезным. Такое разделение не является частью теории функционального лидерства. На самом деле я опасаюсь излишних рассуждений о стиле. Я убежден, что стиль не является чем-то осознанным — он формируется естественным образом, или подсознательно, по мере того, как вы овладеваете функциями или навыками лидерства. «Я бы хотел отметить, — писал Сэмюэл Батлер, — что никогда не прилагал ни малейших усилий для выработки своего стиля, никогда не думал о нем, не знал и не желал знать, является ли это вообще стилем, поскольку верил и надеялся, что это лишь обычная откровенность». Однако после того как ваш личный стиль выработался, изменить его уже трудно — точно так же, как почерк. С самого начала следует убедиться, что он не противоречит ни одной точке континуума принятия решений. Как сказал один француз еще в восемнадцатом веке, «эти вещи являются внешними для человека; стиль — это сам человек». #page#

О ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ

Я вспоминаю время, когда в подростковом возрасте являлся лидером молодежного отделения одного из лондонских клубов в Ист-Энде. Многие молодые люди, посещавшие клуб, были выходцами из крайне неблагополучных семей. Воскресными вечерами мы поощряли их брать на себя лидерство в дискуссионных группах, а сами тихо сидели в сторонке. Однажды пятнадцатилетний юноша решил, что предметом обсуждения будет лидерство. Он хотел ограничиться обсуждением лидерства в клубе, но после того, как обсуждение стало более широким и коснулось проблемы последовательности, он становился все более безапелляционным и в конце концов заявил: «Я могу примириться с лидером, который является негодяем, но пошлю подальше негодяя, который претендует на лидерство». Кто может возразить против такой фундаментальной философии? Эти рассуждения навели меня на мысль о еще одном качестве, которого я требую от лидера, — последовательности. Ее не следует путать с косностью; такое положительное качество, как способность изменить свою точку зрения, должно контролироваться знанием момента, когда следует это сделать. Последовательность имеет отношение к цельности характера и приверженности определенным ценностям. Офицер, который на учениях приказывает своим солдатам идти в атаку, не получит признания как лидер, если в реальном бою даст приказ к отступлению. Слова того пятнадцатилетнего юноши навсегда отпечатались в моем мозгу.

Энн Мэнсел, глава «Текзейлз Лтд

Еще раз о теории черт характера

Такие термины, как последовательность и гибкость, вновь возвращают нас к чертам характера лидера. Однако в теории функционального лидерства вы начнете видеть их в новом свете. Они могут рассматриваться как помощники (или сдерживающие факторы) в трех областях — выполнении задачи, формировании и сохранении коллектива и развитии личности. Во-первых, следует применить модель трех кругов ко всем этим спискам качеств, чтобы отобрать те главные, которые нужно развивать. Затем некоторые качества начнут раскрывать стоящие за ними функции и поведение, а внешние действия окажутся проявлением определенных качеств. В таблице 4.2 приведены некоторые примеры.

Определенные качества особенно важны потому, что их можно связать со всеми тремя кругами — превосходным примером этого является энтузиазм. Не все энтузиасты являются лидерами, но если у вас есть дар вдохновляться, вы всегда заразите своим вдохновением окружающих. Энтузиазм формирует преданность делу, воспитывает командный дух и воодушевляет людей.

Другие качества в большей степени скрыты от постороннего взгляда. Они могут становиться видимыми или проявляться в поведении только в одной из трех областей. Два примера таких качеств — это сила духа и скромность, которые проявляются в определенных ситуациях. Однако очень важно как можно точнее определять, когда именно они требуются. Упоминание о скромности многим может показаться странным, поскольку оно ассоциируется с самоуничижением, которое никак не вяжется с уверенностью в себе и даже эгоизмом, которыми отмечены многие лидеры. Однако все обстоит совсем иначе, если вы рассмотрите это качество с точки зрения задачи, коллектива и индивидуума.

Таблица 4.2. Характеристики лидерства

Качество

Функциональная ценность

Задача

Инициатива

Качество, которое появляется во многих списках.

Оно означает склонность инициировать или начинать действия, способность расшевелить коллектив.

Настойчивость

Способность терпеть: упорство. Очень полезно во многих ситуациях, когда коллектив склонен отступить или впасть в отчаяние.

Коллектив

Цельность

Способность объединять, «видеть за деревьями лес», соединять части в работоспособное целое; качество, которое создает атмосферу доверия в коллективе.

Юмор

Неоценим для снятия напряжения у коллектива, отдельного работника или у самого лидера. Тесно связан с чувством соразмерности; полезен в любой области, где задействованы люди.

Индивидуум

Такт

Проявляется в действии, когда руководитель проявляет тонкое понимание, что уместно, а что нет в отношениях с другими людьми.

Сопереживание

У людей могут возникать личные проблемы как дома, так и на работе. Лидер может проявить сочувственное понимание этих трудностей и желание ослабить их.

Много лет назад Аристотель учил, что добродетель располагается между двумя крайностями. Если вы обладаете каким-то качеством в избытке, то без ослабляющего влияния противоположных качеств оно может превратиться в помеху. Чрезмерная скромность — или, скорее, ложная скромность — губительна для лидерства, поскольку она лишает вас необходимой уверенности в себе. «Все мы черви, — заявил однажды Уинстон Черчилль леди Вайолет Бонем-Картер, — но я убежден, что я светящийся червь».

Таблица 4.3. Скромность и лидерство

Область

Полезно

Вредно

Задача

Когда вы явно совершили ошибку и должны признать этот факт, не обвиняя других.

Когда вы постоянно извиняетесь за свои действия или действия других.

Коллектив

Когда лидер явно лишен высокомерия и заносчивости, грубости и склонности сеять раскол. Предохраняет группу от эгоизма, щедро делится похвалой.

Проявление чрезмерной почтительности или подчинение коллективу.

Индивидуум

Выражение равноценности; признание выдающихся качеств или достоинств; выражение доверия в соответствующих ситуациях.

Лесть в любой ее форме.

Совершенно очевидно, что подробное рассмотрение всех наиболее часто упоминаемых качеств и восприятие их как склонности к определенным функциональным реакциям займет слишком много места и времени.

Упражнение 6

Другие качества лидера

Возьмите лист бумаги и перерисуйте таблицу 4.3, которая посвящена скромности. Занесите в нее приведенные ниже качества и укажите, когда каждое из них функционально, то есть в каких ситуациях оно является полезным, а в каких нет.

Эффективность — достижение максимального результата с минимальными усилиями.

Трудолюбие — силы и желание упорно трудиться.

Смелость — готовность идти на риск, подчас на большой.

Честность — отказ от любого рода лжи, обмана и подлога.

Уверенность в себе — уверенность в своих силах и возможностях.

Справедливость — способность быть справедливым, непредубежденным или честным.

Сила духа — стойкость и воля в трудной ситуации.

Последовательность — твердость и верность своим принципам.

Теперь сравните свои ответы с моими.

СКРОМНОСТЬ В ДЕЙСТВИИ

«Скромность — это качество, которое присутствовало у любого лидера, вызывавшего мое восхищение, — писал Эйзенхауэр. — Я видел Уинстона Черчилля со слезами благодарности на глазах, когда он благодарил людей за помощь, оказанную Британии и ее союзникам». «По моему глубокому убеждению, любой лидер должен обладать достаточной скромностью, чтобы публично признавать и нести ответственность за ошибки подчиненных, которых он сам себе отбирал, и точно так же публично хвалить их успехи. Я знаю, что некоторые популярные теории лидерства предлагают руководителю всеми силами поддерживать образ непогрешимости. Однако я убежден, что в долговременном плане справедливость, честность и благородство по отношению к подчиненным и помощникам оправдывают себя».

В посвященной Эйзенхауэру памятной речи, которую президент Соединенных Штатов произнес перед конгрессом в 1969 году, в качестве ключа к пониманию характера Эйзенхауэра приводилось его неопубликованное высказывание, подготовленное для выступления по радио и посвященное одному эпизоду высадки союзных войск в Нормандии, который окончился неудачей.

"Высадка в районе Шербура — Гавра не позволила отвоевать удовлетворительный плацдарм, и мне пришлось отвести войска. Мое решение атаковать в данном месте и в данное время основывалось на всей доступной мне информации. Наземные войска, авиация и флот сделали все возможное. Если кого-то и можно винить в неудаче, то только меня самого».

Теперь можно рассмотреть пример Джино Уоткинса в свете изложенных в данной главе идей. Как этот юный исследователь выполнил задачу, сформировал коллектив и удовлетворил индивидуальные потребности? Какие качества помогли ему проделать эту работу?

Различные уровни лидерства

Лидерство присутствует на различных уровнях. Изначально исследование лидерства ограничивалось небольшими группами людей. Не так давно моя собственная работа распространила концепцию функционального лидерства на лидеров всех уровней, включая руководителей промышленных компаний и фирм с численностью сотрудников более 100 тысяч человек.

В соответствии с хорошо известным «принципом Питера» людей обычно повышают в должности до уровня их некомпетентности. Некоторые прекрасно справляются с ролью лидера на одном уровне, но не способны выполнять его функции ступенькой выше. Помочь вам определить собственный уровень может способность воспринимать любые изменения в областях задачи, коллектива или индивидуума по мере продвижения по служебной лестнице.

Здесь по-прежнему применима модель трех кругов. В области задачи руководитель высшего звена имеет дело в основном с долговременными и общими целями. В области коллектива у него двойная цель: сформировать и сохранить круг своих ближайших помощников, а также способствовать ощущению единства у разных подразделений организации. Эти две цели тесно переплетены между собой. Область индивидуума у него тоже распадается на две цели: он сам как руководитель, который находится на виду у всех, и каждый сотрудник организации. Руководитель крупной организации (свыше 500 человек) не может знать всех лично или даже поименно, но он обязан постоянно думать о людях и при любой возможности беседовать с ними.

Лидерство и ценности

Оригинальная модель трех кругов иллюстрировала только потребности. Однако из рассмотрения невозможно исключить ценности, даже если, бы мы этого очень хотели. Вот почему многие психологи, изучающие поведение людей, не смогли дать глубокое освещение вопроса, пытаясь абстрагироваться от ценностей. Вы обладаете не только потребностями, но и определенной системой ценностей, которая играет важную роль при принятии решений. В действительности существует очень тесная связь между ценностями и потребностями — мы нуждаемся в том, что ценим, и мы ценим то, в чем нуждаемся. Однако их нельзя отождествлять. Добро и зло, правда и ложь, правота и заблуждение, прибыль и убытки — все это не относится к потребностям, но влияет на поведение.

ЗАДАЧА ВЕРХОВНОГО ГЛАВНОКОМАНДУЮЩЕГО

Поскольку высшее руководство состоит из сильных лидеров, то им бывает трудно работать вместе. В транснациональных корпорациях такие факторы, как национальная гордость или эгоизм, могут угрожать единству. В этом случае большое значение приобретает твердое руководство со стороны человека, обладающего способностью сплотить людей. В 1944 году таким лидером показал себя Эйзенхауэр, принявший командование объединенными силами союзников, готовившихся к открытию второго фронта.

После рассмотрения предварительного плана компании Эйзенхауэр увеличил ударные силы с трех дивизий до пяти. Он просил Вашингтон дать ему дополнительные десантные суда и самолеты. Помимо всего прочего, новый главнокомандующий размышлял о печальной судьбе предшествующих совместных операций союзников. Исторически причиной неудач была внутренняя враждебность, присутствующая в любой коалиции. Эйзенхауэр с самого начала был намерен добиться того, чтобы англо-американские войска, перед которыми стояла задача высадки на побережье Нормандии, прониклись духом боевого братства. Он поставил перед собой нелегкую задачу.

С удручающим постоянством его генералы отпускали язвительные замечания в адрес друг друга и в адрес Верховного главнокомандующего. Британский фельдмаршал сэр Алан Брук, занимавший должность начальника Генерального штаба, жаловался в своем дневнике, что «Айк не способен руководить наземной операцией…» Фельдмаршал сэр Бернард Монтгомери, который являлся не самым исполнительным подчиненным, s частных беседах соглашался с Бруком и говорил, что «Айк не командующий, что у него отсутствует стратегическое видение, что он не способен разработать план операции и управлять уже начавшимися боевыми действиями».

С американской стороны один из офицеров генерал-лейтенанта Джорджа Паттона называл Эйзенхауэра «лучшим британским генералом». Сам Паттон в частных беседах называл Монтгомери «рассерженным кроликом». В одном случае генерал Бредли, столкнувшись с необходимостью перейти под начало Монтгомери, заявил, что он лучше подаст в отставку. Однако Бредли в своих воспоминаниях писал следующее: «Мы так тщательно скрывали свое раздражение от Монтгомери, что он вряд ли даже догадывался о нем».

Один американский полковник, находившийся в подчинении Эйзенхауэра, серьезно поспорил со своим английским коллегой. Ссора закончилась взаимными оскорблениями. Эйзенхауэр подозвал к себе американского офицера.

«Я наблюдал за вашим спором, и мне кажется, что вы были правы, — сказал он. — Ваш оппонент ошибался, и вас можно извинить, что в пылу спора вы назвали его «сукиным сыном», но вы назвали его «английским сукиным сыном», и за это я отправляю вас домой».

В конечном итоге преданность Эйзенхауэра идее единства англичан и американцев победила. Фельдмаршал Брук даже признал, что «Айк был чрезвычайно привлекательной личностью». После окончания войны Монтгомери поблагодарил Эйзенхауэра, сказав: «Вы помогли мне сохранить самообладание в эти тяжелые времена, и я многому у вас научился».

Однако по-настоящему оценил ключевую роль Верховного главнокомандующего Уинстон Черчилль: «В его лице мы имели человека, который обеспечил единство союзников, несмотря на все национальные различий. В его ставке правили стратегия и единство… Никогда еще принцип сотрудничества между гордыми народами не был претворен в жизнь с таким мастерством».

Вы можете подумать, что это больше относится к философии, чем к практической деятельности. Но все лучшие лидеры до некоторой степени философы.

Последствия того факта, что мы ценим людей и нуждаемся в людях, лучше всего понять при помощи модели трех кругов.

Рассматривая проблему через призму ценностей, мы должны ответить на следующие вопросы:

Задача.

Почему этой задачей стоит заниматься? В чем ее ценность для общества? Чем измеряется эта ценность?

Коллектив.

Какова взаимоприемлемая система ценностей — включая этику. — которая объединяет этот коллектив?

Индивидуум.

Разделяю ли я ценности коллектива? Верю ли я в значительность поставленной задачи?

Некоторые люди достаточно легко находят ответы на эти вопросы для себя лично. Однако вы, будучи лидером, обязаны продемонстрировать понимание ценностей организации, а также объяснить их людям как внутри коллектива, так и вне его.

Области задачи, коллектива и индивидуума связаны между собой с точки зрения ценностей — точно так же, как и с точки зрения потребностей. Вот почему истинное лидерство имеет обязательное нравственное или даже духовное измерение. Без него вы можете быть хорошим лидером в техническом смысле этого слова, но никогда не станете настоящим лидером.

НАСТОЯЩИЕ ЛИДЕРЫ

При необходимости эффективной работы возникает потребность в лидерстве, то есть в людях, которые пробьются сквозь туман. Для меня лидерство включает в себя помощь организации в определении, обретении и выражении целей и ценностей, которые помогут всем, кто связан с этой организацией, использовать свой интеллект и творческие способности для поддержки этой организации.

По всей видимости, это означает, что главная цель организации должна быть выражена так, чтобы люди могли идентифицировать ее с основополагающими ценностями, которыми они могли бы гордиться.

Возможно, фраза «служить обществу, производя качественный продукт и при этом всячески способствуя развитию талантов своих работников», в большей степени вдохновит людей, чем «получить больше прибыли, чем в прошлом году»? Подобное лидерство необходимо на всех уровнях.

Николас Хип

Резюме

Теория функционального лидерства опирается на традиционные концепции, несколько изменяя их допущения. Широко распространенные перечни функций руководителя, к примеру, применяются ко всем трем кругам. Качества личности тоже могут быть интерпретированы с функциональной точки зрения. Помогут ли они выполнить задачу? Способствуют ли они объединению или являются разрушительными? Однако опора на лидерство не означает, что все должно ложиться на плечи одного «лидера». Лидерство, и особенно на высших уровнях, по определению должно включать в себя коллективные усилия. Другими словами, ваш коллектив теперь состоит из лидеров вашей организации. Ваш стиль, который является выражением вашей личности, естественным образом проявится тогда, когда вы станете выполнять простые функции лидерства. Дело в том, что лидерство состоит в основном из простых и понятных вещей, но делать их нужно очень хорошо. На любом уровне, который соответствует вашим природным наклонностям, образованию и опыту, вы должны думать о задаче с точки зрения ценностей и потребностей. Тогда общая цель не будет противоречить ценностям коллектива и отдельных людей — включая ваши собственные.

ГЛАВА 5. НЕКОТОРЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕНЕНИЯ

Самое первое применение общих идей, изложенных в этой книге, относилось к выбору области лидерства. До 1942 года в Британской армии в этом вопросе опирались исключительно на метод интервьюирования. Отборочная комиссия проводила собеседование с кандидатами на должность, стараясь выявить того, кто обладал необходимыми для этой должности качествами. Нетрудно догадаться, что в результатах присутствовала определенная доля случайности.

Когда виконт Монтгомери был слушателем Королевской военной академии «Сэндхерст», его однажды подозвал к себе командир роты и сказал: «Послушайте, Монтгомери, я очень внимательно наблюдаю за вами — вы никогда не подниметесь в чине выше майора». «Он ошибался, — рассказывал фельдмаршал Монтгомери следующему поколению курсантов. — Это он не поднялся в чине выше майора».

Чтобы улучшить показатели и повысить эффективность отбора (многие — более 50 процентов — из отобранных таким методом кандидатов возвращались с офицерских курсов в свои подразделения как неспособные к лидерству), группа психологов и офицеров разработала трехдневную отборочную комиссию для офицеров. С тех пор прошло более сорока лет, но комиссия по-прежнему существует (только под другим названием), потому что в ее основу положены разумные принципы.

Основой процесса отбора являются несколько практических упражнений. Кандидату дают в подчинение небольшую группу людей и предлагают достаточно простое задание, которое следует выполнить к определенному сроку.

Психологи были знакомы с работами американских специалистов по «динамике межличностных отношений». Кроме того, они понимали важность ситуационного подхода — совсем неплохо для 1942 года. В частности, они знали, что ищут лидеров, которые могут действовать в стрессовой ситуации боя. Когда кандидат руководил группой, наблюдатели оценивали следующие аспекты его поведения:

1) эффективный уровень его функционирования: способность внести вклад в функциональный аспект общей задачи путем планирования и организации доступных ресурсов, таких, как возможности людей, материалы и время;

2) его способность сплотить группу, то есть объединить людей для выполнения общей задачи: эмоционально привязать членов группы друг к другу и к выполняемой задаче;

3) его стабильность (или психическая устойчивость): способность противостоять сопротивлению и бороться с отчаянием без серьезных последствий для пунктов 1 и 2 и результатов их взаимодействия.

Другими словами, кандидат тестировался в группе и для группы. Интервью, тесты склонностей и интеллекта, короткие беседы и ролевые игры — все это служило дополнением к этим ключевым упражнениям.

Несмотря на то, что многие армейские подразделения — например военно-морские силы, а также государственные учреждения и церковь — взяли на вооружение этот метод, на удивление большое количество компаний и фирм по обе стороны Атлантики проигнорировали его.

Отчасти это было обусловлено недооценкой лидерства, характерной для того времени. Насколько успешно справятся с серией подобных тестов менеджеры вашей компании? А вы сами? Теперь вам предоставляется возможность испытать себя практическим тестом армейской отборочной комиссии.

Упражнение 7

У вас есть группа из четырех человек. Джиму около 30, и он работает чертежником в архитектурном бюро. Его отправили на эти курсы, потому что фирма хочет выяснить, есть ли у него задатки лидера. Со своим заданием он не справился. Генри — довольно громкий, любящий распоряжаться сорокасемилетний мужчина. У него собственный бизнес. На лацкане пиджака он носит скаутский значок. Салли работает контролером в розничном магазине. Ее лучшие подруги говорят, что она слишком полная. Она болтает без умолку. И последний — Саймон, инженер-строитель по образованию, специализирующийся на прокладке бетонных автострад. Вчера вечером он выпил слишком много пива, и все утро он чувствует себя неважно. Кроме того, его очередь следующая.

ТИПИЧНАЯ КОЛЛЕКТИВНАЯ ЗАДАЧА

Инструктор В объясняет одному из членов группы А (все члены группы по очереди берут на себя руководство для решения разных задач) стоящую перед ними проблему.

У А есть несколько минут, чтобы найти решение, объяснить его группе и организовать совместную работу.

Задача заключается в следующем: нужно переправить всю группу и тяжелую бочку С через заграждение из перекрещенных планок. При желании можно воспользоваться двумя деревянными шестами D и мотком веревки Е.

Все должны оказаться на противоположной стороне вместе с бочкой. Каждый член группы должен пролезть через треугольное отверстие F. Никому и ничему не позволено касаться земли между линией старта G и линией финиша J. Кроме того, не разрешается касаться перекрещенных планок, а также прыгать до прохождения над планкой Н.

Для выполнения этой коллективной задачи отводится десять минут.

Как бы вы приступили к ее решению?

Загляните в ответы — там вы найдете наиболее рациональное техническое решение, а также некоторые замечания относительно реакции людей на ваше лидерство.

Разумеется, если бы вы выполняли это упражнение на самом деле, то рядом с вами присутствовал бы инструктор, обеспечивающий обратную связь относительно вашей функциональной реакции в областях задачи, коллектива и индивидуума. Возможно, вы уже бывали в подобных ситуациях на работе или в свободное от работы время, например в процессе занятий спортом. Вспомнив последний такой случай, постарайтесь как можно объективнее оценить себя в соответствии со шкалой оценок, которая в настоящее время используется в «Сэндхерсте» (табл. 5.1).

Закончив эту работу, подсчитайте количество хороших, удовлетворительных и плохих оценок. Если у вас обнаружилось более трех удовлетворительных или плохих оценок, вам нужно со всей серьезностью подойти к следующему разделу, который посвящен обучению лидерству.

Таблица 5.1. Шкала оценок ваших действий

Характеристика

Определение

Оценка

Влияние на коллектив

Способность, которая позволяет
человеку вызвать у части
коллектива сознательные
усилия, направленные на
достижение желаемой цели.

Хорошо

Впечатляющая способность добиться от коллектива высокой степени преданности делу, увлекая из личным примером

Удовлетворительно

Способность убедить коллектив предпринять усилия для достижения цели, а также показать пример.

Плохо

Слабое влияние на коллектив – до такой степени, что люди почти игнорируют лидера.

Управление

Способность принять решение
так быстро, как того требует
ситуация, а также последовательно
и целеустремленно придерживаться
выбранного плана.

Хорошо

Быстро и эффективно принимает решение и успешно претворяет его в жизнь.

Удовлетворительно

В конечном итоге находит решение, но проявляет недостаток твердости в его претворении.

Плохо

Не способен принять решение. Теряется перед лицом противоречивой информации и проявляет нерешительность в действиях.

Хладнокровие

Степень, в которой лидер сохраняет
спокойствие и хладнокровие
в кризисных или трудных ситуациях.

Хорошо

Спокоен, невозмутим и хорошо контролирует себя.

Удовлетворительно

Вполне приемлемая степень уверенности в себе.

Чувствует себя свободно перед лицом коллектива.

Плохо

Недостаточная или чрезмерная уверенность в себе серьезно ослабляет его эффективность как лидера, а также уменьшает доверие к нему.

Рассудительность

Способность организовать доступные
ресурсы и информацию в
не противоречащую здравому
смыслу систему, помогающую
достичь эффективных результатов.

Хорошо

Расчетливый и проницательный, умеющий найти свой путь среди всех сложностей и препятствий и добиться эффективности.

Удовлетворительно

Демонстрирует здравый смысл и верно оценивает задачу, в результате чего добивается удовлетворительного результата.

Плохо

Отсутствие здравого смысла и рассудительности приводит к появлению трудностей, в результате чего от утрачивает доверие.

Рвение/ответственность

Демонстрация непрерывных усилий
в сочетании с определенной степенью
надежности, направленная на
решение задачи или достижение поставленной цели.

Хорошо

Энергично берется за дело, полностью отдаваясь ему и проявляя решимость и настойчивость.

Удовлетворительно

Достаточное усердие и решимость, чтобы добиться успеха.

Плохо

Не берет на себя ответственность и растерян от свалившихся на него трудностей. Не проявляет решимости.

Обучение лидерству

С 1961 по 1969 год я читал курс истории в Королевской военной академии «Сэндхерст» в качестве гражданского лектора. Там мне представилась возможность — вместе с группой офицеров — разработать курс функционального лидерства, в основу которого была положена модель трех кругов. Первый экспериментальный курс был прочитан в 1962 году, а двумя годами позже он уже читался во всей академии как дополнение к традиционным методам воспитания лидерских качеств. Впоследствии я в должности консультанта отвечал за качество двухдневного курса (его читали ротные командиры), а также за его связь с практическими полевыми занятиями. Вскоре выяснилось, что основные принципы, изложенные в этой книге, могут быть успешно применены как для отбора, так и для воспитания лидеров. Более того, этим дело не кончилось. Прошло уже двадцать лет, а в «Сэндхерсте» для обучения лидерским качествам по-прежнему используют теорию функционального лидерства.

К 1968 году, когда была опубликована книга «Обучение лидерству», этот курс читался в Королевских военно-воздушных силах, в частях женской вспомогательной службы сухопутных сил, в пожарных частях, а несколько промышленных компаний пригласили меня прочесть его для своих руководителей. Индустриальное общество, одна из целей которого состояла в пропаганде лидерства в промышленности, обратилось ко мне с предложением организовать специальный отдел по вопросам лидерства. Направление, масштаб и результаты деятельности этого отдела в период с 1969 по 1973 год я изложил в своей следующей книге на эту тему.

С тех пор курс «центрированного на действии лидерства» прошли сотни компаний и тысячи менеджеров. Среди организаций, которые использовали его, адаптировав для собственных нужд, был Королевский военно-морской флот Великобритании и австралийская армия. Различие культур не могло воспрепятствовать его распространению: смысл и язык этого метода универсальны. Росс Метесон в своей книге «Развитие человека в развивающихся странах» (1978) называл центрированное на действии лидерство «глубоко динамичным и реалистичным» подходом к обучению руководителей в развивающихся странах. Могу добавить, что этот метод работает на различных уровнях лидерства, то есть для руководителей низшего, среднего и высшего звена. #page#

МОЖНО ЛИ ВОСПИТАТЬ ЛИДЕРА?

Некоторые люди полагают, что лидерами рождаются, а не становятся и что путем обучения из любого человека нельзя сделать лидера. Я абсолютно не согласен с этим. Не подлежит сомнению, что некоторые люди в большей степени, чем другие, обладают определенными инстинктами и качествами лидера и что кое-кому характер никогда не позволит стать лидером, но я убежден, что лидерство может развиваться путем обучения. Обращаясь к военному делу, я могу сказать, что солдаты с большей готовностью следуют за лидером, в знаниях и опыте которого они уверены, а не за сильной личностью, у которой явно не хватает подобного знания своего дела. Молодому лидеру мужество придает сам факт лежащей на нем ответственности — положение признанного руководителя коллектива налагает на него ответственность за жизнь и благополучие подчиненных, не оставляя времени подумать о собственных страхах и придавая решимость, которой ему было бы трудно достичь, не будучи лидером. Сам я убедился в этом в 1914 году, когда юным лейтенантом командовал взводом и должен был вести своих людей в атаку на засевших в траншеях немцев или осуществлять патрулирование нейтральной полосы. При помощи тренировок, которые устраивали командиры в мирное время, я приобрел уверенность в своей способности справиться с любой ситуацией, в которой может оказаться молодой офицер в моем звании во время боевых действий; это поддерживало мой боевой дух и способность вести за собой взвод, а потом и роту.

Другими словами, можно с уверенностью утверждать, что лидерами становятся, а не рождаются. Многие люди, которые не являются прирожденными лидерами, обладают задатками необходимых качеств, и эта искра обнаруживается, развивается и извлекается на поверхность при помощи обучения. Однако такое обучение проводится только в вооруженных силах. Среди гражданских распространено мнение, что лидерство опускается на человека, как роса с небес; на самом деле это не так. Существуют законы лидерства — точно так же, как существуют законы военного дела, — и их нужно изучать.

Фельдмаршал виконт Монтгомери

В 1968 году виконт Монтгомери в письме ко мне отмечал: «Лидерство — это очень важный предмет. В настоящее время стоит задача обучать ему в «Сэндхерсте» и наших университетах; делать это необходимо в юности, потому что старшие поколения не могут воспринять эту науку». Впоследствии мне представилась возможность вести курс обучения лидерству у студентов технических специальностей университета в графстве Суррей. Я получил неопровержимые свидетельства того, что молодые люди, которым суждено работать в промышленности, полны желания изучить природу лидерства и приобрести практические навыки этого искусства. В настоящее время широкое распространение получила идея, что «промышленности нужны не боссы, а лидеры».

Содержание, методы и особенности центрированного на действии лидерства теперь достаточно хорошо известны тем, кто занимается обучением руководителей. Тот, кто хочет получить дополнительные сведения об этой методике, может обратиться к разнообразной литературе.

Все эти книги были написаны в первую очередь для преподавателей. Возможно, вы уже прошли обучение — или намерены пройти — на курсах.

Никакая книга не заменит практических занятий, потому что лидерство связано с людьми, а собрать людей и управлять ими легче на специальных курсах, чем мысленно после прочтения книг.

Однако вы можете рассматривать настоящую книгу как пособие для самостоятельного освоения методики центрированного на действии лидерства. Вот достоинства, которые тысячи руководителей обнаружили в центрированном на действии лидерстве:

Простота

Простая, но не слишком упрощенная; специальная терминология сведена к минимуму.

Практичность

Связана с практическими функциями и действиями лидера, а не является абстрактной теорией, разработанной ради себя самой.

Живость

Упражнения, примеры и контрольные вопросы вовлекают вас в процесс обучения. Это делает его не только полезным, но и приятным

Для того чтобы помочь промышленным предприятиям и отдельным людям в развитии эффективного лидерства, Индустриальное общество разработало десять рекомендаций. С ними знакомится каждый, кто проходит обучение на курсах центрированному на действии лидерству. Приведенный ниже пример компании «Уильям Холдингс Лтд.» является яркой иллюстрацией того, как эта организация реализует их на практике.

ПАМЯТКА ЛИДЕРА

  • 1. Поставить задачу коллективу, изложить ее с воодушевлением и постоянно напоминать о ней.
  • 2. Проинструктировать лидеров во всех трех областях; они должны нести ответственность за коллективы численностью от 4 до 15 человек.
  • 3. Планировать работу, определять скорость ее выполнения и разрабатывать обязанности, чтобы обеспечить преданность делу отдельных людей и целых коллективов.
  • 4. После консультаций ставить конкретные цели для каждого работника, регулярно — не менее одного раза в год — обсуждать с каждым его успехи.
  • 5. Делегировать принятие решений; советоваться с людьми.
  • 6. Выражать понимание ценности работы каждого члена коллектива; объяснять свои решения, чтобы помочь людям претворять их в жизнь; ежемесячно информировать людей о состоянии дел и политике.
  • 7. Обучать и развивать людей, и особенно тех, кому еще не исполнилось 25 лет; поддерживать установленные правила и процедуры, показывать пример тем, кто нарушает их.
  • 8. Там, где намечаются объединения, поощрять их; присутствовать на собраниях и говорить об убеждениях людей — в интересах задачи, коллектива и индивидуума.
  • 9. Заботиться о благополучии членов коллектива, улучшать условия труда, реагировать на жалобы и уделять внимание функциям.
  • 10. Следить за процессом работы; извлекать уроки из успехов и ошибок, регулярно обходить рабочие места, наблюдать, слушать, хвалить.

Индустриальное общество

Если вы хотите рассматривать эту книгу как пособие по самостоятельному изучению курса центрированного на действии лидерства, то вы должны быть готовы работать с последующим материалом книги, имея под рукой карандаш и бумагу, чтобы записывать действия, которые представляются вам необходимыми. Это нужно делать сразу же после изучения каждой главы — до конца книги ждать не стоит. Планируемые действия должны быть по возможности конкретными и фокусироваться на следующих аспектах:

Ваша эффективность как лидера.

Ваши собственные потребности в обучении и тренировке.

Действия вашего рабочего коллектива.

Возможные изменения в организации.

Долгосрочные цели самосовершенствования.

Упражнение 8

Джон Геймстер, начальник производства компании «Уильям Холдинге Лтд.», обучался на курсах центрированного на действии лидерства. Прочитав следующий пример и проанализировав его, проведите параллели между своей организацией и ситуацией в «Уильям Холдингс Лтд.». Затем разработайте план действий из трех пунктов на следующую неделю.

В качестве живого примера преимуществ центрированного на действии лидерства я расскажу об опыте «Уильям Холдингс Лтд.» за последние восемнадцать месяцев. В начале этого периода мы, как и многие другие компании, сталкивались с проблемами по части производительности труда и прогулов.

Производство «Уильям Холдингс Лтд.» включает в себя три прядильные фабрики и красильню, на которых работают более 700 человек, занятых производством одного из самых сложных сортов смесовой пряжи во всей текстильной промышленности Великобритании. Для получения такой пряжи требуется двадцать отдельных технологических процессов, выполняемых в определенной последовательности. Резервные запасы должны быть сведены к минимальному уровню, и поэтому любое сокращение объема производства на одной из стадий — независимо от того, является ли оно результатом поломки оборудования, прогулов или снижения производительности, — повлияет на все остальные этапы процесса. В этих условиях невыход на работу на уровне 18—20 процентов, в основном по болезни, представлял для нас серьезную проблему. Кроме того, различные исследования указывали на значительный потенциал повышения производительности труда. Теперь наша задача состояла в том, чтобы изменить отношение работников к делу, что являлось необходимым условием достижения прогресса, и особенно в этих двух областях.

При определении причин возникновения наших проблем неоценимую помощь оказала памятка Индустриального общества, объяснившая, какие вопросы следует задавать и какие действия планировать, например:

  • есть ли у нас лидеры, отвечающие за работу коллективов численностью от четырех до двенадцати человек?
  • мы планировали работу, определяли скорость ее выполнения и разрабатывали обязанности, чтобы обеспечить преданность делу отдельных людей и целых коллективов?
  • мы выражали понимание ценности работы каждого члена коллектива, объясняли свои решения, чтобы помочь людям претворять их в жизнь, информировали людей о состоянии дел и политике?
  • мы обучали и развивали людей, поддерживали установленные правила и процедуры, показывали пример тем, кто нарушает их?
  • мы поощряли объединения, присутствовали на собраниях, говорили об убеждениях людей — в интересах задачи, коллектива и индивидуума?
  • мы заботились о благополучии членов коллектива, улучшали условия труда, реагировали на жалобы, уделяли внимание функциям?
  • мы следили за процессом работы, регулярно обходили рабочие места?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы за последние восемнадцать месяцев предприняли ряд практических шагов, направленных на разрешение имеющихся проблем. Среди этих мер были следующие.

  1. Организация всех работников фабрики в рабочие коллективы численностью до восемнадцати человек под руководством мастера.
    До этого некоторые участки управлялись мастером и помощником мастера, под началом которых находилось от 40 до 50 человек. Реорганизация была направлена на то, чтобы, во-первых, каждый знал ответ на вопрос «кто мой начальник», а во-вторых, чтобы мастер получил реальную возможность влиться в коллектив, что было невозможно при численности 50 человек.
  2. Реорганизация управления фабрикой, включавшая в себя назначение руководителя ночной смены и одного начальника производства для всех трех фабрик.
    Традиционно имелись должности начальников производства на каждой фабрике, а также руководителей утренней и дневной смен, но не ночной. Реорганизация была направлена на укрепление ночной смены, где количество невыходов на работу было наибольшим, а также на совершенствование координации между производственными процессами и согласованности принятия решений между тремя сменами и тремя фабриками.
  3. Введение премиальной системы, основанной на производительности труда, для работников с почасовой оплатой.
    В соответствии с принципом центрированного на действии лидерства премиальные полагались коллективу, а не отдельным людям — в надежде на то, что работники поймут, что их производительность или невыход на работу повлияют на результаты работы всего коллектива. Система премиальных специально внедрялась постепенно, по участкам, чтобы ее принципы можно было подробно объяснить всем коллективам, которым была предоставлена максимальная гибкость в отношении организации работ на их участке.
  4. Введение похожей премиальной системы для мастеров.
    Эта система немного отличалась от той, что действовала для рабочих, поскольку премия мастера зависела от производительности его коллектива, а также — чтобы поощрять совместную работу мастеров — частично от производительности самого проблемного участка на фабрике.
  5. Обучение всех руководителей и мастеров по методике центрированного на действии лидерства внутри самой компании.
    Это обучение проводилось в течение последних 18 месяцев в виде серии краткосрочных курсов, каждый из которых был непосредственно связан с мероприятиями, запланированными на следующие четыре или шесть месяцев. Курсы были организованы так, чтобы получить по возможности максимальную обратную связь.
  6. Обучение цеховых профсоюзных уполномоченных навыкам, необходимым им как представителям наемных работников, включая умение вести переговоры, разбирать жалобы и т. д.
    Это обучение проводилось Индустриальным обществом, поскольку они помогали и нам, и профсоюзам.
  7. Заключение соглашения относительно невыхода на работу.
    В нем устанавливались правила и процедуры, регламентирующие действия в случае отгулов, болезни или прогулов, включая составление списка невыхода на работу по болезни, чтобы отслеживать случаи постоянных кратковременных болезней.
  8. Введение усовершенствованной системы оплаты труда, включающей уменьшение числа категорий работы, их улучшенную дифференциацию, а также более реалистичные надбавки за работу во вторую или в третью смену.
    Предыдущая система оплаты труда была полна аномалий, многие из которых являлись результатом государственной политики в области заработной платы, проводившейся в последние годы. Чтобы обеспечить максимальный подъем производительности труда, новая система внедрялась комитетом, состоящим из равного количества представителей руководства и коллектива, под председательством независимого эксперта.
  9. Опубликование всей производственной информации, относящейся к каждому мастеру.
    Производительность, эффективность использования оборудования, потери времени, текучесть рабочей силы и количество несчастных случаев — все это теперь публиковалось для каждого мастера, чтобы он имел возможность оценить свои успехи и сравнить их с достижениями других участков, выявить проблемы и определить свои цели.
  10. Организация информационных групп как важных средств разъяснения политики, планов и достижений.
    Эти группы были организованы только после всесторонних консультаций со всем руководящим персоналом, мастерами и профсоюзами, а также после обучения каждого члена такой группы.

 Разумеется, после восемнадцати месяцев напряженной работы основной вопрос можно было сформулировать так: оправдала себя выбранная стратегия или нет? Повысилась ли производительность и уменьшилось ли количество невыходов на работу?

В целом ответ на этот вопрос положителен, и, хотя некоторые из перечисленных выше мероприятий были проведены совсем недавно, результаты вызывают воодушевление:

  • производительность труда повысилась более чем на 25 процентов;
  • невыходы на работу сократились с 18 до 7 процентов;
  • текучесть рабочей силы упала, став ниже 10 процентов;
  • количество несчастных случаев в пересчете на 1000 рабочих часов уменьшилось на 25 процентов и составляет примерно половину от среднего уровня в текстильной промышленности.

Несомненно, что одной из главных причин получения таких результатов явилась методика центрированного на действии лидерства, которая оказалась полезной в решении нескольких ключевых вопросов.

Во-первых, обучение руководителей и мастеров по этой методике повысило их понимание того, что результаты достигаются через людей, и особенно важности единения с коллективом, увлечения собственным примером, делегирования полномочий, энтузиазма в претворении в жизнь решений и планов, позитивной реакции на перемены, рационального использования времени, а также регулярного контроля за работой.

Во-вторых, методика центрированного на действии лидерства помогла нам сосредоточиться на мероприятиях, необходимых для того, чтобы дать руководителям и мастерам возможность выполнить задачу, сформировать коллектив и способствовать развитию личности работников. Обучать руководящий состав методике центрированного на действии лидерства и ожидать, что они будут успешно руководить коллективом из 50 человек, — это напрасная трата времени.

В-третьих, опора на коллектив в вопросах производительности и организации труда, а также использование информационных групп помогли людям осознать свою роль и понять важность своей работы. В действительности эти меры оказались настолько успешными, что соглашение о невыходе на работу практически не применялось, поскольку после возвращения отсутствовавшего работника на рабочее место его товарищи сразу же давали ему понять, как сильно они в нем нуждались.

И наконец, методика центрированного на действии лидерства явилась стержнем всей программы, обеспечив интеграцию каждого отдельного мероприятия в единое целое.

Несмотря на все перечисленные выше достоинства, методика центрированного на действии лидерства не свободна от недостатков. Они связаны в основном с тем, что этот подход усиливает ожидания. Все, начиная от простых работников и кончая руководителями, в гораздо большей степени озабочены управленческими решениями и желают, чтобы с ними консультировались по вопросам, которые касаются непосредственно их, а если это невозможно, объясняли им принятые решения. После того как вы предоставляете людям информацию и способствуете их заинтересованности в результатах работы, они уже не хотят возвращаться назад — да и кому захочется возвращаться к высокому проценту прогулов и низкой производительности труда?

Если в вашей организации или компании нет курсов по обучению лидерству, вы всегда можете записаться на общедоступные курсы. Затраты будут оправданы даже в том случае, если вам придется самим оплачивать занятия.

Резюме

Концепция трех кругов и функциональный подход к лидерству прошли всестороннюю проверку. В своем первоначальном виде они успешно применялись для решения проблемы отбора лидеров. Моя собственная работа была связана с обучением лидеров.

Этот краткий обзор должен придать вам уверенности в применении функционального лидерства для самостоятельной работы над совершенствованием своих качеств лидера.

2. Развитие своих лидерских качеств

Следующие восемь глав посвящены основным практическим ФУНКЦИЯМ, которые вы как лидер обязаны исполнять. Эти функции намеренно не группируются по областям задачи, коллектива и индивидуума, поскольку вы обязаны постоянно помнить, что эти области взаимно пересекаются.

Таким образом, каждая функция имеет отношение ко всем трем областям. Так, например, может показаться, что функция планирования относится к области задачи, однако плохой план может нарушить единство коллектива и привести к разочарованию отдельных его членов.

Функции похожи на черные и белые клавиши пианино: чтобы получить музыку, их нажимают в различной последовательности и соединяют в аккорды.

Прочитав вторую часть этой книги и поработав над ней, вы должны:

1) быть способны четко идентифицировать основные ФУНКЦИИ или ПРИНЦИПЫ лидерства во всех трех областях и хорошо представлять себе, как они проявляются на практике;

2) знать, из чего состоят НАВЫКИ выполнения этих функций в различных ситуациях;

3) обеспечить ВОЗМОЖНОСТИ, необходимые для самосовершенствования, если вы хотите добиться успеха в применении этих функций на протяжении всей вашей долгой и разнообразной карьеры.

ГЛАВА 6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Ваша главная задача как лидера — обеспечить выполнение стоящей перед коллективом общей задачи. Лидерство иногда определяют как способность «заставить других людей делать то, что вам нужно, потому что они хотят это делать».

Я не согласен с этим утверждением. Если это ваша задача, почему другие должны помогать вам в ее решении? Задача должна быть общей, такой, которую каждый член группы будет считать и своей, потому что он понимает ее ценность для организации или общества, а также — прямо или косвенно — для него самого.

Помните о том, что выполнение задачи требует формирования высокого морального состояния коллектива и удовлетворения индивидуальных потребностей. То, что вы делаете (или не делаете) в области задачи, обязательно оказывает влияние на две другие области. Поэтому вы не должны забывать об этих двух сферах, направляя свои усилия и усилия всего коллектива на достижение поставленной цели.

Как лидер вы не в состоянии выполнять все функции самостоятельно. Коллектив — это не стадо овец — пассивных ходячих кусков мяса, — а вы не пастух. Ваши подчиненные могут помочь вам, а вы способны помочь им в достижении общей цели, причем способы этой помощи чрезвычайно разнообразны. Члены коллектива обладают энергией, энтузиазмом, опытом, знаниями, возможностями и навыками, способствующими выполнению основных функций задачи.

Совершенно очевидно, что конкретная технология решения задачи у разных коллективов разная. Однако можно выделить некоторые общие функции, которые должны выполняться в любом рабочем коллективе, если он хочет добиться успеха. Безусловно, без того конкретного содержания, которым наполняет эти функции каждая конкретная работа, они выглядят довольно схематичными, однако именно они составляют основной материал для лидерства.

Ваша первая цель как лидера — сделать задачу действительно общей, информируя о ней и разъясняя ее. Это предполагает, что вы получили от начальства конкретное задание, пока еще неизвестное всему коллективу. Однако это лишь одна разновидность ситуации, причем относительно простая. Возможны и такие ситуации, когда коллектив под вашим руководством должен сам поставить себе задачу или когда определение цели полностью лежит на ваших плечах. Но что такое цель?

Вы, наверное, уже обратили внимание, что термин «задача» является достаточно общим. Он означает работу, которую требует от вас начальство или ситуация.

Задачи бывают различными по форме и объему. Кроме того, они нередко представляются в завуалированном виде. Лидер — самостоятельно или с помощью других — иногда обязан использовать свои аналитические способности, чтобы проникнуть в суть стоящей перед ним задачи. Следует задать себе следующий чрезвычайно важный вопрос: «Как мы узнаем, что добились успеха?» Если ответа на данный вопрос нет, это значит, что вы не совсем ясно представляете себе задачу.

Вы можете визуализировать задачи с точки зрения разницы их масштабов. Некоторые люди различают задачи и цели. Другие предпочитают проводить границу между долгосрочными и краткосрочными целями. Словарь вам здесь не поможет, поскольку употребление этих слов в языке достаточно свободное.

Однако разница между более общей задачей и осязаемой, конкретной целью все же очевидна.

Фирма «Уиндлзхэм» специализируется на производстве пробок для ванн. Это можно назвать ее задачей. У компании две цели: выпускать лучшие в мире пробки для ванн и в течение трех лет завоевать 60 процентов мирового рынка этой продукции (в настоящее время ее доля составляет 35 процентов). Билл Джексон работает мастером в одном из подразделений фабрики. Его цель - выпустить на этой неделе 3000 однодюймовых пробок для нового города в Саудовской Аравии.

Не нужно забывать о том, что цель осязаема, конкретна и ограничена во времени, тогда как задача является общим понятием и может быть выражена в терминах ценности.

Простое — первый взгляд — поведение лидера, рассказывающего коллективу, что нужно делать, на самом деле скрывает в себе несколько различных уровней способностей. Их нельзя связывать с различными уровнями лидерства, хотя определенная степень корреляции между ними существовать должна. Вы обязаны это ясно понимать, чтобы избежать распространенных ошибок.

Возможно, вам важнее всего сосредоточиться на способности превращать общее в частное. Аристотель, который был наставником сына царя Македонии Филиппа II — будущего Александра Великого, — учил своего подопечного определять общее направление и превращать его в конкретные цели. Вот почему Александру удалось завоевать весь мир. К сожалению, в конечном итоге он дошел до границ известного мира и исчерпал отпущенное ему время, но это уже другая история. Все лидеры должны уметь превращать задачу в конкретную цель, а затем определять шаги для достижения этой цели. Как образно выразился президент Всемирного банка, «слона можно съесть только по кусочкам».

Обратный процесс — связывание конкретного с общим — не менее важен. Лидеры имеют естественную склонность объяснять причину необходимости тех или иных действий, а начальники просто приказывают. Ответ на вопрос «зачем» предполагает объяснение коллективу связи с более общими целями или задачами.

Резюме

С точки зрения теории трех кругов постановка задачи — это жизненно важная функция. Задача — это общий термин. Она должна разбиваться на конкретные цели. Как лидер вы должны уметь последовательно выстроить их внутри круга задачи. Такой анализ является необходимым предшественником коммуникации. Лидерство предполагает коммуникацию целей и способов их достижения.

Хороший лидер способен продумать все заранее, ответить на вопрос «зачем», причем ответ этот должен быть направлен не в прошлое — «потому что мы всегда этим занимались», а в будущее — «чтобы достичь такой-то цели или выполнить такую-то задачу». Ясность понимания задачи иногда бывает труднодостижимой. Однако очень важно обрести ее самому, а затем поделиться с другими.

Таблица 6.1. Коммуникация цели

Способности

Ошибки, которых следует избегать

Объяснить коллективу поставленную перед вами цель

Недостаточное собственное понимание. Неясность изложения. «Я думал, что ты говорил о двухдюймовых пробках, Билл». Проверьте, правильно ли sac поняли.

Объяснить коллективу не только, что нужно делать, но и зачем

Искать объяснение причины е прошлом, а не в будущем. «Зачем. Джем, мы это делаем? Очень просто. Начальник сказал, чтобы мы постарались». Лучше ответить тан: «Это заказ из Саудовской Аравии очень важен, Джек, если мы хотим завоевать ближневосточный рынок».

Разбить общую задачу на конкретные цели для других групп

Недостаточная конкретизация этих целей. Оставление части задачи не охваченной осязаемыми целями, так что эти цели не складываются а общую картину.

Согласование целей

Считать это само собой разумеющимся. «Извини, но мы не закончили твой заказ из Саудовской Аравии, Питер. У меня еще три срочных заказа и две испорченных станка. Я должен сказать тебе, что мы не в состоянии уложиться в срок».

Объяснить смысл поставленной задачи, чтобы ответить на вопросы:

«Почему мы это делаем?» и «Чего мы хотим добиться?»

Смешение задачи вашего подразделения и задачи всей организации. «Черт возьми. Генри, мы здесь для того, чтобы выпускать лучшие в мире пробки», — «Ерунда, Питер, нестоящая цель — завоевать как можно большую долю рынка».

Поставить задачу и убедиться, что конкретные цели связаны с ней и друг с другом

Делать это недостаточно часто. «Послушайте, Питер и Генри, цепь нашей компании — прибыльное производство определенных товаров, и в этом смысле высокое качество и большая доля рынка одинаково важны. Вы члены одного коллектива, а не конкуренты!»

Повторно ставить задачу; делать ее более общей, а также определять новые цели

Делать это слишком часто. Не чувствовать необходимости в этом. «С тех пор как я год назад впервые стал исполнительным директором «Уиндлэхэм». Я впервые осознал, что мы занимаемся бизнесом, связанным с оборудованием ванн. Почему бы нам не заняться производством ванн для наших пробок?»

Объяснить задачу непосредственным исполнителям

Использование неправильного языка. Полное игнорирование подчиненных вам лидеров. Расчет, что за вас это Сделают другие

Функция постановки задачи требуется не только в самом начале работы. Вскоре в коллективе может возникнуть вопрос относительно момента достижения поставленной цели. Поэтому вы должны быть готовы при необходимости определить этот момент. #page#

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

1. Четко ли вы представляете себе цели вашего коллектива в настоящий момент и на следующие несколько лет/месяцев, и согласовали ли вы их со своим начальством?

Да

Нет

2. Полностью ли вы понимаете общие задачи вашей организации?

Да

Нет

3. Можете ли вы связать цели своего коллектива с этими более общими задачами?

Да

Нет

4. Достаточно ли конкретна ваша текущая цель? Имеет ли она временные рамки? Можете ли вы сделать ее еще конкретнее и ощутимее?

Да

Нет

5. Способен ли коллектив самостоятельно определить, что их ждет, успех или неудача? Существует ли быстрая обратная связь с результатами работы?

Да

Нет

ГЛАВА 7. ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование — это деятельность, направленная на мысленное перекидывание моста между теми местами, где находится ваш коллектив в данное время, и тем, где вы хотите его видеть в определенный момент в будущем, с точки зрения выполнения задачи. Функция планирования — это реакция на потребность коллектива знать, каким образом будет достигнута цель. Однако вопрос «как» вскоре заставит вас задуматься о распределении обязанностей и времени. Занимаясь планированием, не лишне вспомнить краткий перечень вопросов, сформулированных Редьярдом Киплингом:

Есть у меня шестерка слуг
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокруг, —
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.

(Перевод С.Я. Маршака)

Обычно план оказывается неудачным потому, что вы как лидер или коллектив в целом (или оба вместе) не задавали этих вопросов до тех пор, пока не получили на них четкие и ясные ответы.

Компания «Калмекс», являющаяся крупным производителем лакокрасочных покрытий, выпустила средство для удаления старой краски, которое действовало в три раза быстрее и было гораздо эффективнее, чем аналогичные вещества, имеющиеся в продаже. Начальник отдела сбыта Джон Робинсон разработал рекламную кампанию для внедрения на рынок нового продукта. Одно из рекламных агентств не сделало вовремя очень важный рекламный ролик. Когда Робинсон возмутился, глава агентства вытащил полученный план. «Здесь сказано, что вы хотите получить ролик как можно быстрее. Мы подумали, что следующий месяц вас устроит».

Таким образом, планирование связано с разработкой метода действий или способа достижения цели. Лидер, у которого нет плана, не может быть эффективным. Как вы совершенствуете свой навык планирования?

Поиск альтернатив

Чтобы придумать достаточное количество вариантов действий и предложить их коллективу, нужно обладать определенным навыком. Совершенно очевидно, что вас может ограничивать недостаток времени. Если вы пытаетесь избежать автомобильной аварии, у вас нет времени размышлять над альтернативными вариантами: вы просто выбираете первый, который приходит вам в голову. Поэтому один из первых вопросов, который вы должны задать, звучит так: «Сколько у меня времени?» При необходимости проверьте, что эти временные ограничения реальные, а не предполагаемые. Нередко у нас есть больше времени на составление плана, чем нам кажется. При отсутствии кризисной или опасной ситуации, а также знании, каким количеством времени вы располагаете, вы можете с пользой использовать это время для разработки плана. Тем не менее следует внимательно следить за временем, которое быстро кончается.

Другой фактор, который вам следует принимать во внимание, это доступные ресурсы, которые помогут вам идентифицировать возможные варианты действий или решений. С какими людьми вы можете посоветоваться? Особенно важен в этом отношении ваш коллектив, которому предстоит претворять разработанный план в жизнь. Подумайте о подходящей стратегии, которая позволит обеспечить участие членов коллектива. Здесь существует три разновидности политики.

Таблица 7.1. Совместные решение

Уровень участия

Полезно

Вредно

1. Вы представляете приблизительный план и готовы изменить его в там случае, если кто-либо из членов коллектива предложит лучший.

При наличии временных ограничений.

Когда вы имеете богатый опыт в данной области или абсолютно уверены в своей правоте.

Когда времени достаточно.

а коллектив в специальных вопросах не менее компетентен, чем вы.

Когда вы лишь делаете вид, что советуетесь, не желая никаких изменений плана.

2. Вы излагаете проблему и предлагаете коллективу дать свои предложения.

Участие коллектива выражено гораздо сильнее, чем в первом варианте.

Группа может проявить больше творческого воображения, чем отдельные ее члены — включая вас.

«Одна голове хорошо, а две лучше».

Может занять много времени. Если у коллектива отсутствуют необходимые знания и интерес к поставленной задаче.

3. Вы представляете готовый плен, допуская лишь мелкие изменения в деталях.

Когда вы абсолютно уверены в своей правоте.

Когда времени катастрофически не шатает.

Когда требуется в большей степени вовлечь коллектив в выработку и принятие решений, чтобы он с воодушевлением отнесся к поставленной задаче.

В пунктах таблицы 7.1 (ее можно использовать в разнообразных ситуациях в течение одного рабочего дня), предполагается, что в конце первой фазы планирования вы как лидер примете решение действовать определенным образом. Следует ли вам перекладывать решение на плечи всего коллектива? Это зависит от так называемой политической конституции — писаной или неписаной — коллектива или организации, закрепляющей подобные вещи. Некоторые основные варианты ситуаций приведены в таблице 7.2.

Таблица 7.2. Совместные решения

Положение

Пояснения

Вы избранный лидер, возглавляющий коллектив.

Коллектив может захотеть самостоятельно выбирать между альтернативными планами. От вас могут ожидать, что вы поставите вопрос на голосование или будет искать консенсуса.

Вы выдвинувшийся лидер, не имеющий никакой формальной власти. Коллектив надеется на вас.

Вы можете оказать влияние на коллектив, склоняя его к тому или иному варианту действий. Однако, если вы желаете остаться лидером, вы должны согласиться с выбором группы, даже если он не совпадет с вашим.

Политические консультации в этом случае имеют неформальный и довольно общий характер. И вы, и коллектив, возможно, будете апеллировать к прецедентам.

Вы назначенный лидер с четко определенными полномочиями.

Если вы несете полную ответственность за работу коллектива, то можете просто заявить, что при принятии решения ваше слово является последним.

В дальнейшем вы увидите, что в коллективном принятии решений имеются определенные «сумеречные зоны». Вы можете причислить себя одновременно к двум или даже к трем типам лидеров. Премьер-министр, к примеру, является выдвинувшимся, избранным и назначенным лидером. Даже если вы обладаете полномочиями предлагать собственный план или выбирать из нескольких возможных вариантов тот, который вам кажется лучшим, у вас не всегда возникает желание воспользоваться этими полномочиями, поскольку требуется увлечь и воодушевить коллектив. Здравый смысл подсказывает, что чем больше коллектив (или конкретный человек) вовлечен в процесс разработки и принятия решения, тем выше вероятность, что он будет с воодушевлением претворять принятый план в жизнь. Однако этот процесс нужно держать под жестким контролем.

В коллективах, все члены которых обладают примерно равной компетентностью, процесс выбора из нескольких альтернатив может сопровождаться бурными дебатами. Лидеры и рядовые члены коллектива должны стараться изложить свою точку зрения как можно убедительнее, одновременно оставаясь непредубежденными и честными, чтобы признать правоту оппонента. Именно в этом состоит суть демократии. «Если человека можно убедить, а не просто приказать ему — то есть когда он чувствует, что принимает участие в разработке плана, — он подходит к поставленной перед ним задаче с пониманием и энтузиазмом», — говорил Эйзенхауэр. Он вспоминал, что на этапе планирования Черчилль старался убедить остальных.

«Его ораторское искусство и логика были столь велики, что в тех немногих случаях, когда у нас были разные точки зрения по каким-то важным вопросам — даже когда я был абсолютно убежден в своей правоте и ответственность лежала исключительно на мне, — мне было очень трудно противостоять его аргументам. Не раз и не два он заставлял меня пересматривать свои предпосылки, пока я не убеждался в своей правоте или соглашался с его решением. Однако, если решение не совпадало с его точкой зрения, он с уважением принимал его и делал все, что в его силах, чтобы помочь его осуществлению. Лидерство, основанное на убеждении и безоговорочном принятии противоположного решения, — это основа демократии».

Совершенно очевидно, что без лидерства любая форма демократии инертна и слаба. Когда все люди считают себя равными — если не с точки зрения знаний и опыта, то с точки зрения ценности, — это является началом истинного лидерства, а не его концом. Монтескье писал, что наивысшее искусство — это знать, где уже нельзя заставить и невозможно потребовать.

О ПЛАНИРОВАНИИ

Крис Боннингтон — известный организатор международных экспедиций альпинистов. В этом письме он излагает стратегию, позволяющую максимально привлечь к планированию коллектив.

«На стадии планирования я стараюсь как можно больше советоваться с членами группы и привлекать их к работе…

Я делаю это при помощи последовательности собраний, не которых подробно обсуждается каждый этап экспедиции и достигается согласие» повеем аспектам путешествий. Это чрезвычайно важно, поскольку дает мне, как лидеру, основание придерживаться определенной стратега согласована. Кроме того, это обеспечивает общее годами и организацией экспедиции. Кроме того, урегулируются вопросы. Чем полнев участие каждого члена экспедиции, тем сильнее преданность делу и энтузиазм. На этой стадии я играю роль председателя комитета. Если я приходу на каждое собрание с тщательно продуманным планом и излагаю его доброжелательно и обоснованно, в этом случае вероятность принятия этого плана достаточно велика. Однако некоторые вопросы могут требовать улучшения, и я считаю важным, чтобы председатель подобного собрания был готов принять дельные предложения. Очень важно, чтобы он не выпускал из рук бразды правления инее позволял собранию превратиться в беспорядочную дискуссию.

Такое положение дел сохраняется и во время самой экспедиции. В горах я внимательно слежу, чтобы в группе царило согласие. Во время восхождения невозможно силой заставить группу сделать то, чего они делать не хотят. В то же самое время я стараюсь избегать излишних дискуссий, принимая стратегические решения самостоятельно, — возможно, после консультации с некоторыми членами команды. Это доступно любому, если тщательно обдумывать каждый свой шаг».

Крис Боннингтон

Как усилить творческое начало

Процесс планирования выглядит не особенно творческим, правда? Все эти распечатанные графики, рисунки или диаграммы. Однако в основе плана лежит идея. Эта идея представляет собой зародыш метода, решения или стратегии. Возможно, самой распространенной из всех ошибок является подсознательное допущение, которое ограничивает количество или разнообразие методов. «Совершенно очевидно, — недавно объявил своим сотрудникам менеджер по работе с персоналом, — что у нас есть два варианта действий в отношении Билла Джексона из бухгалтерии: перевести на другую работу или уволить. На чем мы остановимся?»

Лучшие лидеры всегда стараются избежать подобного двойственного мышления: либо черное, либо белое; либо то, либо это. Однако многие руководители (и ученые) мыслят по принципу «или-или», поскольку это обеспечивает кажущуюся ясность. В некоторых случаях (например, при вынесении приговора присяжными) очень важно по возможности свести суждение к такому простому выбору (либо то, либо это). Однако было бы непростительной ошибкой проявлять излишнюю поспешность, полностью игнорируя третью, четвертую или пятую возможности, в которых может содержаться лучший вариант. Поэтому необходимо убедиться, что вы или ваш коллектив выработали достаточное количество вариантов. Бисмарк любил говорить своим генералам: «Если вы предполагаете, что у врага есть только две возможности, можете быть уверены, что он выберет третью».

Говорят, что в бытность свою президентом компании «Дженерал Моторс-Альфред П. Слоун на одном из совещаний произнес следующее: «Джентльмены, я полагаю, что мы все полностью одобряем предложенное решение». Все согласно кивнули. «В таком случае, — заключил Слоун, — я предлагаю отложить обсуждение этого вопроса до следующего совещания, чтобы дать себе время найти возражения и. возможно, понять, что же на самом деле означает это решение».

В большинстве ситуаций в результате наблюдений, размышлений и общей дискуссии появляется возможность предложить четыре или пять альтернативных вариантов. Однако нередко существует и творческое решение, которое называется так потому, что до поры до времени оно остается скрытым, пока кто-нибудь не обнаружит его. «Как очевидно и просто. Почему мы об этом не подумали?» Если вам не очень понятно, о чем идет речь, следующие два упражнения помогут вам разобраться.

Упражнение 9

1. Соедините девять точек четырьмя прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги.

2. Возьмите шесть спичек и положите перед собой на стол. Теперь постройте из них фигуру, состоящую из четырех равносторонних треугольников, не ломая спичек. У этой задачи существует, по меньшей мере, два приемлемых решения.

Теперь загляните на страницу, где помещены ответы.

Психолог Карл Данкнер, который в 20-х годах придумал задачи со спичками, утверждал, что с возрастом развивается функциональная ограниченность. Для нас молоток предназначен для забивания гвоздей. Первый шаг к усилению творческого начала — попытаться освободиться от подобных установок, которые являются полезными в повседневной жизни.

Упражнение 10

Предложите 25 способов использования молотка, помимо забивания и вытаскивания гвоздей.

Вам будет трудно генерировать новые идеи или воспринимать их от других людей, если вы выработали у себя привычку к немедленной критике.

Негативная критика, направленная на ваши или чьи-нибудь идеи, разрушает их. Методика, известная под названием «мозгового штурма», помогает людям сознательно откладывать суждения, то есть воздерживаться от критики и предлагать как можно больше идей. С другой стороны, если вы желаете ограничить творческое мышление, в этом вам помогут следующие фразы:

Это никогда не сработает.

Не заставляйте меня тратить время на подобную ерунду.

Мы уже это пробовали.

Если вы хорошенько подумаете, то поймете, что не правы.

Здесь очень важно понятие климата в коллективе. Некоторые коллективы похожи на изморозь апрельским утром: они убивают цветы идей, которые в будущем могут воплотиться в планы. Атмосфера в них недоброжелательна, излишне критична и тревожна. Другие коллективы напоминают теплое майское утро: позитивные, доброжелательные и уверенные. Лидерство является ключевым фактором в превращении негативных коллективов в позитивные. В этом смысле важно овладеть искусством задавать нужные вопросы, как показано в таблице 7.3.

Таблица 7.3. Некоторые натки генерации идей

Вопросы/Утверждения

Пояснения

Ввод. «Боб, у вас есть опыт работы в других отраслях. Как там подходят к решению наших проблем?»

Удовлетворяет индивидуальные потребности, а также потребности задачи.

Стимуляция. «Представьте себе, что мы вновь начинаем на пустом месте. Как бы вы приступили к делу?»

Мозг похож на двигатель автомобиля. Его нужно разогреть безумными идеями или мыслями, чтобы вырабатывались разумные предложения.

Надстройка. «Мы можем развить идею, лежащую в основе предложения Мэри по сокращению количества документов? Можно ли в большей степени использовать компьютер? Как еще улучшить систему хранения информации?»

Предполагает выявление полезной идеи или принципа, а также дальнейшее его развитие.

Распространение. «Мы можем включить в план предложение Джима о хронометрировании, а также замечание Джека относительно безопасности»

Помогает выработать коллективное решение. Творческий процесс объединения разрозненных идей в единое целое.

Признание и отказ. «Предложение Майка является интересным и полезным, но его осуществление займет слишком много времени, и поэтому мы вынуждены пока отложить его»

Вы признаете правоту Майка, но деликатно отвергаете его план. Он не обидится и в следующий раз может выдвинуть привлекательную идею.

У каждого человека в мозгу имеются 10 миллиардов нервных клеток, и это. по всей видимости, самый дорогой ресурс вашей организации. Чтобы выработать наилучший план, вы должны задействовать не только свои нервные клетки, но и нервные клетки всего коллектива. Это обернется высокими дивидендами преданности делу.

В Японии были придуманы «кружки качества». В 1961 году их было всего двадцать, а к 1980 году эти кружки охватывали более 10 миллионов работников. Неудивительно, что к концу 80-х годов Япония вышла на первое место в мире по качеству продукции.

Идею кружков качества восприняли и другие страны: Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Бразилия, Норвегия. США и Голландия. В США начиная с 1975 года было организовано около 2000 таких кружков. Точные цифры для Великобритании неизвестны, но к 1980 году их насчитывалось не менее 100.

Что же представляют собой кружки качества?

Это добровольная группа работников одного участка, которые под руководством своего мастера или начальника смены еженедельно собираются вместе и в течение часа обсуждают рабочие проблемы, исследуя их причины и предлагая варианты их разрешения. Эти предложения либо непосредственно внедряются в практику, либо передаются для согласования руководству.

В основе успешной работы кружка качества лежит обучение лидерству и стимуляция творчества при помощи такого метода, как мозговой штурм (например, предложить 20 вариантов использования предмета; свободная ассоциация идей).

Разработка плана на случай непредвиденных обстоятельств

Составление рабочей программы и графика естественным образом вытекает из способа достижения цели. Эта программа может быть очень разной по объему и сложности — в зависимости от используемой технологии. Единственная общая рекомендация звучит следующим образом: сделайте ее максимально простой. Однако существует еще один аспект планирования, которому опытные лидеры уделяют внимания больше, чем другим. Это план на случай непредвиденных обстоятельств.

Никому не под силу составить безупречный план. Невозможно предусмотреть каждую мелочь. После того как обдумывание прекращается и начинаются совместные действия — реальная «точка невозврата» в процессе принятия решения — в силу обязательно вступают непредусмотренные факторы, то есть случайности или непредвиденные события, которые оказывают влияние на ваши действия. Хороший план предполагает ту или иную степень неопределенности. Хорошая хозяйка всегда имеет в запасе какую-то сумму денег на случай непредвиденных обстоятельств. Мудрый генерал оставляет резерв на тот случай, если противник предпримет неожиданные действия. Таким образом, вы должны обеспечить своему плану определенную гибкость, чтобы вас не застали врасплох непредвиденные (но возможные) обстоятельства. Не лишне повторить, что хороший лидер смотрит вперед. Он сознательно использует воображение, чтобы представить себе эти непредвиденные обстоятельства. Воображение — это его внутренний радар. После того как такие непредвиденные обстоятельства выявляются, необходимо оценить их вероятность и предусмотреть соответствующие резервы. Таким образом, вы должны научиться угадывать. «Суть войны, да и жизни в целом, — говорил герцог Веллингтон, — заключается в том, чтобы суметь выяснить то, чего вы не знаете. Я называю это так — угадать, что находится на противоположном склоне холма». В терминах лидерских качеств это называется предвидением — видеть то, что недоступно другим, потому что рост не позволяет им видеть то, что находится за холмом.

Резюме

Планирование — это важный вид деятельности любого коллектива или организации, и оно составляет один из принципов лидерства. После того как задача поставлена, следующий шаг планирования — это поиск альтернатив. Чаще всего эту работу лучше выполнять в процессе консультаций с другими людьми. При этом важно не только оставаться открытым к новым идеям и возможностям, но и активно поощрять их выдвижение. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы развить у себя способность к творческому мышлению, и также научиться стимулировать возникновение творческих и новаторских идей у коллектива и отдельных его членов. Недавно появившиеся кружки качества — это всего лишь формализованная версия того, что должно быть естественным процессом. Однако кружки качества доказали, что подход, заключающийся в поиске новых идей в коллективе, оправдывает себя. Любой план, каким бы оригинальным он ни был, несовершенен. Обязательно предусматривайте план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Таким образом, для разработки планов вы должны развить у себя навыки принятия коллективных решений, творческого воображения и предвидения. К ним, естественно, следует добавить необходимые профессиональные и специальные знания, которых требует конкретная работа.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПЛАНИРОВАНИЕСВОЕЙ РАБОТЫ

Советовались ли вы со специалистами, прежде чем составить свой план?

Да

Нет

Вы обдумали все возможные варианты действий и оценили их сточки зрения необходимых/доступных ресурсов и результатов?

Да

Нет

Есть ли у вас программа достижения вашей цели?

Да

Нет

Есть ли у вас резерв на случай непредвиденных обстоятельств?

Да

Нет

Активно ли вы совместно с коллективом ищете более творческое решение как основу своего плана?

Да

Нет

Сделали ли вы свой план максимально простым и понятным?

Да

Нет

Включены ли в план вся необходимая подготовка, а также обучение коллектива и отдельных сотрудников?

Да

Нет

ГЛАВА 8. ИНСТРУКТАЖ

Пилоты и члены экипажа ерзали в своих креслах и переговаривались. Струи дождя хлестали по стенам и крыше сборного металлического ангара, который служил конференц-залом. Ровно в 10.00 адъютант потребовал тишины и в зал вошел генерал Сэвидж. Он занял место в центре невысокой платформы, слегка расставил ноги и повернулся к аудитории. «Сегодня утром у вас будет учебное задание. Именно так — учебное. Фотосъемка показала, что в последний раз мы не попали в цель».

Тысячи менеджеров, которые видели фильм «Прямо над головой» во время курсов по методике центрированного на действии лидерства, вспомнят этот эпизод первой встречи 918-й авиационной группы со своим новым командиром.

Такие инструктажи проводятся и во многих других организациях, хотя и без драматизма, присущего военному времени. На них лидер выполняет основную функцию лидерства — проводит брифинг, или инструктаж коллектива. Он подробно информирует людей о предстоящей работе.

Содержание подобных инструктажей является результатом выполнения двух предыдущих функций, постановки задачи и планирования. После указания целей и объяснения их важности вы должны изложить план — сначала в общих чертах, а затем более подробно (хотя эту вторую часть можно поручить подчиненному или коллеге, как поступил в фильме генерал Сэвидж).

Очень важно, чтобы вы ответили на вопрос, который будет интересовать каждого человека: «В чем заключается мое участие?» Поэтому перед инструктажем и после него вы должны задать себе следующие вопросы:

Точно ли знает каждый свои обязанности?

Есть ли у каждого члена коллектива ясно очерченные цели, а также производственные нормы, согласованные между ним и мной?

Основная цель инструктажей — распределить задания между группами и отдельными исполнителями, распределить ресурсы и установить или проверить производственные нормы. Каждый член коллектива должен знать, что от него ожидают и каков вклад его группы или его лично в целенаправленную работу остальных.

Эффективное выступление

Анализ методов, которыми может воспользоваться лидер, приводит нас к тому, что называют общим понятием навыков коммуникации. Совершенно очевидно, что здесь вы сталкиваетесь с необходимостью в совершенстве владеть конкретным искусством эффективного выступления. Как этого добиться?

Начнем с хорошей новости — вам необязательно быть великим оратором. Не стоит забивать себе голову уловками риторики и приемами, которые изучали будущие народные вожди в древних Афинах.

Единственный критерий состоит в следующем: способны ли вы говорить так, чтобы воодушевить коллектив к желаемым действиям. Демосфен однажды сказал своему сопернику: «Ты заставляешь слушателей восклицать: «Как хорошо он говорит!» Я же заставляю их кричать: «Разобьем Филиппа!»

В большинстве инструктажей присутствует элемент убеждения — в смысле убедительного объяснения причин. Этот процесс будет протекать естественнее, если вы овладеете искусством инструктажа. Можно выделить пять основных навыков, необходимых для эффективного инструктажа. Эти навыки вместе с поясняющими их примерами приведены в таблице 8.1.

Таблица 8.1. Навыки инструктажа

Навык

Определение

Как это можно сделать

Подготовка

Способность предвидеть и планировать коммуникацию

У вашего выступления должно быть вступление, основная часть и заключение. Приготовьте хорошие наглядные пособия, но не слишком много. Заранее подготовьте помещение.

Разъяснение

Способность сделать предмет обсуждения ясным и понятным.

Сначала приведете в порядок свои мысли. Избегайте туманных объяснений. Предложите задавать уточняющие вопросы.

Упрощение

Способность представлять сложные проблемы в простой форме.

Связать незнакомое со знакомым при помощи простых аналогий. Избегать сложной терминологии. Сначала изложить суть. Сделать заключение.

Живость

Способность ярко и живо описать предмет обсуждения.

Использовать образный язык оживляющие общение методы, в том числе и специальные приемы. Проявлять энтузиазм и стремиться заразить им коллектив. По возможности использовать юмор.

Умение быть самим собой

Способность справиться с волнением и, выступая перед аудиторией, вести себя естественно

Дышать глубоко. Избавьтесь от нервных жестов. Контролировать себя.

Инструктаж и коллективная работа

Инструктажи, или рабочие совещания, помогут вам сделать важную работу во всех трех областях, соединив общие положения с конкретным материалом. В области задачи, например, вы можете воспользоваться случаем, чтобы взять управление на себя (как генерал Сэвидж).

От лидера часто требуется определенная настойчивость, и коллектив одобрит ее, если ситуация того требует. Можно подчеркнуть коллективный характер задачи, формируя таким образом командный дух.

Вы можете удовлетворить индивидуальные потребности, выслушивая предложения и принимая помощь тех, кто способствует достижению цели совещания. Кроме того, вы можете подчеркнуть важность вклада каждого в успех всего дела.

В фильме генерал Сэвидж использовал инструктаж для того, чтобы изложить свою точку зрения, познакомить подчиненных со своими стандартами и ценностями. Некоторые яркие примеры лидерства имеют место тогда, когда лидер берет на себя руководство деморализованным коллективом и «исправляет» его. В этом процессе особенно важным может быть первый инструктаж. В рабочих отношениях — как в любви и дружбе — первое впечатление может быть самым важным.

Впечатление, которое вы произведете на подчиненных при первой встрече, останется с ними навсегда. Если предмет обсуждения вам не очень знаком, то разговор будет общим — в этом случае вы можете поделиться лишь своими первыми впечатлениями. Но вы можете изложить свое видение проблемы, продемонстрировать решимость, а также намерение изменить климат и стандарты коллектива.

Возможно, разговор получится довольно жестким, и люди будут ждать, последуют ли за ним такие же решительные действия.

Прочтите приведенный ниже пример искусства инструктажа и ответьте на вопросы упражнения 11. #page#

13 августа 1942 года, за два месяца до начала сражения при Аламейне, Монтгомери прибыл в штаб-квартиру восьмой армии. «Атмосфера здесь мрачная и унылая». — писал он в своем дневнике. В этот же вечер он обратился ко всем офицерам ставки, которых насчитывалось от пятидесяти до шестидесяти человек. Аудитория была настроена скептически, потому что за год у них менялся уже четвертый командующий. Они сомневались, способен ли этот человек положить конец их поражениям и неудачам. Для того чтобы восстановить боевой дух разбитой армии, нужно было в этот вечер завоевать их сердца.
Монтгомери поднялся на ступеньки фургончика, в котором жил его предшественник, и предложил всем собравшимся сесть на песок. Он говорил без бумажки, глядя прямо на слушателей.
«Сначала я хотел бы представиться. Вы не знаете меня. Я не знаю вас. Но нам выпало работать вместе, и поэтому мы должны понимать друг друга и доверять друг другу. Я здесь всего несколько часов. Но из того, что мне удалось увидеть и услышать с момента моего прибытия, я сделал вывод, что могу доверять вам. Мы будем работать как одна команда; вместе мы завоюем доверие этой великой армии и двинемся к окончательной победе в Африке.
Я убежден, что одна из первых обязанностей командира состоит в создании того, что я называю «атмосферой», и в этой атмосфере офицеры его ставки, подчиненные ему командиры и войска будут жить, работать и сражаться.
Мне не понравилась общая атмосфера, которая царит здесь. Эта атмосфера сомнений, поисков следующего рубежа для отступления, потери уверенности в нашей способности разбить Роммеля, лихорадочной обороны, подготовки позиций в Каире и Дельте. Все это нужно прекратить. Давайте создадим новую атмосферу.
Защита Египта обеспечивается здесь, в Аламейне. Какой смысл рыть окопы в Дельте? Это совершенно бесполезно; если мы оставим эти позиции, мы потеряем Египет. Все боевые части из Дельты должны быть немедленно передислоцированы сюда. Здесь мы будем стоять, здесь мы будем сражаться. Больше никаких отступлений. Я приказал, чтобы все планы и распоряжения, касающиеся дальнейшего отступления, немедленно сожгли. Сражаться мы будем здесь.
Мы победим или погибнем.
Я хочу сказать вам всем, что плохие времена закончились. Свежие войска прибывают в Египет из Соединенного Королевства — вместе с пополнением для имеющихся дивизий. Нам дают от 300 до 400 новых танков «Шерман», и в Суэце уже идет их разгрузка. Премьер-министр поручил нам разгромить итало-германские войска в Африке; я видел его письменное распоряжение. Если кто-то из вас думает, что это невозможно, пусть сразу же уйдет; мне не нужны сомневающиеся. Вне всякого сомнения, это возможно, и это будет сделано.
Я понимаю, что наступление Роммеля ожидается в любой момент. Превосходно. Пусть наступает.
Хорошо, если бы наступление началось через неделю — тогда у меня останется время разобраться в обстановке. Если у нас останется две недели на подготовку, то все будет отлично. После этого Роммель может наступать тогда, когда ему вздумается, и я надеюсь, он сделает это.
Тем временем мы сами начнем разрабатывать план великого наступления; это будет начало кампании, которая выбьет Роммеля и его армию из Африки.
Но сначала мы должны сформировать резервный корпус, мобильный и хорошо вооруженный, который будет тренироваться в тылу. Роммель в своем африканском корпусе всегда держит такой резерв, который не защищает передовых позиций, но всегда готов нанести сокрушительный удар. В этом его сила. Мы сами создадим такой резерв, британский бронетанковый корпус; он будет состоять из двух танковых и одной моторизованной дивизии. Еще вчера в Дельте я отдал приказ о его формировании.
У меня нет намерения затевать большое наступление, пока мы не будем к нему полностью готовы. На нас будут давить из генштаба, чтобы мы начали его как можно скорее; я не начну наступление, пока мы не будем готовы, и вы можете быть в этом абсолютно уверены.
Однако, если Роммель атакует нас, пока мы будем заняты подготовкой, мы с удовольствием позволим ему сделать это; мы просто продолжим подготовку и начнем свое наступление тогда, когда будем готовы, — не раньше.
Я хочу сообщить вам, что всегда придерживался системы, в которой есть должность начальника штаба. Начальником штаба восьмой армии я назначил бригадного генерала Гвингенда. Все приказы будут передаваться через него. Все его распоряжения должны восприниматься как мои и выполняться немедленно. Я понимаю, что здесь было много «нытья». Под «нытьем» я понимаю изобретение неубедительных предлогов для того, чтобы не делать то, что было приказано.
Все это должно немедленно прекратиться.
Я не потерплю никакого нытья. Если кто-то возражает против того, что ему говорят, он может быть свободен — причем немедленно. Я хочу, чтобы это было ясно всей восьмой армии.
Сейчас я хочу вам сказать еще кое-что. Некоторые могут подумать, что уже хватит и что я слегка не в своем уме. Уверяю вас, я абсолютно нормален.
Я понимаю, что есть люди, которые часто думают, что я немного безумен, причем так часто, что теперь я воспринимаю это как комплимент.
На это я могу ответить только одно — если я слегка не в своем уме, тогда я могу назвать огромное количество людей, которые, вне всякого сомнения, являются настоящими лунатиками.
Что я должен сделать — это преодолеть «атмосферу», в которой вы работаете и сражаетесь; вы должны понимать, что эта атмосфера доходит до самого юного рядового. Все солдаты должны знать, что от них требуется; когда они увидят, что происходит, вся армия обретет уверенность в себе.
Я прошу вас доверять мне и верить, что то. о чем я говорю, обязательно произойдет.
Впереди у нас много работы. Приказы, которые я отдал относительно невозможности дальнейшего отступления, означают полное изменение нашей диспозиции; кроме того, мы должны начать подготовку к большому наступлению.
Первое, что нужно сделать, — это перевести наш штаб в приличное место, где мы сможем жить в относительном комфорте и где офицеры нашего штаба могли бы работать в тесном контакте со штабом военно-воздушных сил. Здесь ужасное место — унылое, нездоровое, в которое слетаются мухи со всей Африки. Здесь мы не сможем нормально работать. Нужно переехать к морю, где воздух здоров и свеж. Если офицеры приложат достаточно усилий, они смогут организовать себе достойное питание и относительный комфорт. Таким образом, мы переходим на новые позиции.
Совсем скоро начальник штаба передаст распоряжения по различным вопросам, а я всегда готов к консультациям со старшими офицерами. Главное, что вы должны запомнить: мы намерены покончить с этим Роммелем раз и навсегда. Это будет не так уж трудно. Можете не сомневаться.
Он действительно доставляет нам неприятности. Поэтому мы ударим по Роммелю и покончим с ним».

Монтгомери спустился вниз, и офицеры встали, внимательно глядя на него. «Было слышно, как муха пролетит, если такое возможно в песчаной пустыне, — вспоминал Монтгомери. — Но моя речь явно произвела глубокое впечатление, и в этот вечер родился дух надежды». Начальник штаба восьмой армии Гвингенд придерживался такого же мнения. «Это была одна из его величайших речей, — писал он. — Эффект от нее был подобен удару током — просто потрясающе! Мы все разошлись с чувством надежды и уверенности в будущем нашей армии. Хорошо, если бы кто-нибудь стенографировал его речь, потому что это классика». К счастью, речь Монтгомери была застенографирована, но запись пролежала в архиве и была опубликована только в 1981 году.

Упражнение 11

1. Как Монтгомери приступил к изменению атмосферы в коллективе?

2. Какова была общая цель, о которой он говорил?

3. В чем состоял его новый общий план?

4. Установил ли он новые стандарты?

5. Что он ожидал от присутствующих?

6. Как он откликался на индивидуальные потребности подчиненных?

7. Если бы вам понадобилось одним словом обобщить выступление Монтгомери, что бы вы сказали?

В 1981 году новый председатель правления компании «Бритиш Стал» Ян Макгрегор говорил своим менеджерам об удержании «позиций при Аламейне». Отрасль сильно пострадала от экономического спада: многие заводы закрылись, персонал увольнялся по сокращению штатов. Уверенность в будущем компании пошатнулась. «Бритиш Стал» продолжала нести ежедневные убытки в миллион фунтов стерлингов. Однако председатель правления выделил жизнеспособные предприятия и смог объявить о том, что дальше этой линии «отступления» не будет.

Настроение руководителей и профсоюзов начало меняться. И хотя ситуации, в которых оказались восьмая армия в 1942 году и компания «Бритиш Стил» в 1981, сравнивать не вполне правомерно (если не считать присутствия немецких и итальянских конкурентов), на их примере вы можете увидеть, почему и как руководителям требуется провести инструктаж своих непосредственных подчиненных.

Инструктаж организации

Руководители высшего звена должны опираться на своих непосредственных подчиненных (руководителей подразделений) в процессе передачи сообщения вниз по служебной лестнице. Некоторые промышленные предприятия с этой целью организовали специальные системы, известные как информационные группы. Однако в дополнение к этому руководители должны уделять время непосредственному общению со своими работниками.

Позапрошлым летом на шоколадной фабрике «Раунтри» в Йорке я слушал одну из лучших речей, которые мне когда-либо приходилось слышать. Когда на работу берут новых девушек — обычно их принимают группами примерно по тридцать человек. — президент компании мистер Раунтри беседует с ними. Он рассказывает им, в чем будет заключаться их работа и какими аккуратными они должны быть, чтобы молодой человек, преподносящий коробку шоколадных конфет любимой девушке, никогда бы не сказал, что он больше не будет покупать продукцию «Раунтри». Затем мистер Раунтри показал, что это повлияет не только на прибыль компании: со временем уменьшение продаж вызовет рост безработицы в Йорке. После этого он на простых примерах показал, какое место занимает его компания в английской промышленности. Мне кажется, что каждый, кто слышал эту речь, не мог не почувствовать тесной связи с компанией «Раунтри» и в какой-то мере не идентифицировать себя с ней. В основе лидерства лежит глубокая убежденность и обусловленная ею сила, однако лидеру необходима способность передать эту убежденность другим. Мистер Раунтри своим ярким описанием цели нашел способ сделать так, чтобы все его работники разделяли эту общую цель.

Выдающиеся лидеры, проявившие себя во время Второй мировой войны, — Эйзенхауэр, Слим, Монтгомери и Маунтбеттен — практиковали такой подход. Они не считали, что слишком заняты.

Молодыми людьми во время Первой мировой войны они настрадались от генералов, которые никогда не приближались к передовой и не покидали своих комфортабельных штабов, чтобы поговорить с младшими командирами и солдатами и объяснить им, что должно произойти и почему это так важно. Молодые офицеры решили, что если когда-нибудь они будут командовать армиями, то не станут игнорировать функцию инструктажа. В Арабском легионе я служил под командованием генерал-лейтенанта сэра Джона Глабба, который во время Первой мировой войны тоже был младшим офицером. Одни из самых ярких воспоминаний о нем — это его поездки в войска, когда он в неформальной обстановке разъяснял офицерам и солдатам положение дел.

ГЛАББ-ПАША ЗА РАБОТОЙ

Размышляя о неприятных вещах, которые могут стать следствием высокой командной должности, мы неизбежно приходим к аспекту, который я ощущаю чрезвычайно сильно, — постоянно усиливающейся бюрократизации и бесконечных часах, проведенных за письменным столом. Канцелярская работа заслоняет всю жизнь, воздвигая все больше препятствий на пути лидерства и человеческих отношений. Эта достойная сожаления тенденция отмечается во всех областях жизни — в органах власти, армии, промышленности и церкви.

Бумажная работа ослабляет человеческие взаимоотношения. Вместо того чтобы вести за собой подчиненных, руководитель весь день проводит за письменным столом. Более того, кабинет становится настолько привычным, что человеку все труднее и труднее покидать его.

Лично я считаю такую кабинетную жизнь настолько коварной, что нередко чувствую себя обязанным выработать собственные правила и неукоснительно следовать им. Так, например, я принял решение три дня в неделю проводить в своем кабинете, а три дня в войсках. В дни моего отсутствия необходимые документы вечером доставлялись мне прямо домой.

Удовлетворение от работы, помимо всего прочего, зависит от знания ее ценности и полезности. Командуя Арабским легионом в Иордании, я старался как можно чаще обращаться к офицерам всех рангов, объясняя общую ситуацию и наши действия. Разумеется, в военном деле определенные сведения являются секретными. Однако мы находили большое количество такой информации, которая не являлась секретной, но которая отдельному солдату может оказаться недоступной, если ей не поделиться с ним. Такое информирование подчиненных создает чувство партнерства, объединяющее всю организацию в единую команду.

Счастливейшие годы моей жизни прошли в положении подчиненного, в должности командира роты в британской армии и в 30-е годы в Транс-Иордании в составе частей пустынного патрулирования. Будучи младшим командиром, я очень близко знал своих людей, их семьи и их частную жизнь. В то время я нередко мог оказать и помощь в личных делах: доставить жен или детей в госпиталь, обеспечить юридической помощью в затруднительном положении и так далее.

К сожалению, на более высоких должностях невозможно знать всех и поддерживать с ними близкие отношения. Тем не менее даже высшее командование может часто посещать своих солдат, рассказывать о том, что представляет для них интерес, и поощрять интерес младших офицеров к ним.

Один из полезных результатов регулярного общения с подчиненными — это возможность узнать большое количество людей, запомнить их имена и обстоятельства их жизни.

В процессе этих выступлений или бесед можно рассказать им о стоящих перед ними задачах, проинформировать о достигнутых успехах, о положительных отзывах в прессе или со стороны посторонних людей, о нашем превосходстве над другими подобными группами или коллективами.

Этим мы формируем у них гордость за организацию, к которой они принадлежат, а также за их личный вклад в общий успех.

Еще один важный аспект лидерства — помнить о том, что нужно благодарить и хвалить тех, кто хорошо делает свое дело. Очень многие руководители мгновенно реагируют на промах, но не говорят ни слова, когда все идет хорошо. Каждый руководитель обязан помнить о благодарности — в том случае, когда она уместна.

Генерал-лейтенант Джон Глабб,

«Аравийские приключения», 1978

Инструктаж отдельных людей

Инструктаж отдельных людей — это необходимая функция лидерства. Как и все остальные функции, ее можно выполнять хорошо — и в этом случае она становится искусством — или плохо, что ведет к катастрофе. В условиях кризиса или в опасной ситуации такой инструктаж принимает вид команд или приказов. Там, где не стоит вопрос о жизни и смерти и нет временных ограничений, инструктировать людей лучше при помощи предложений или вопросов. По возможности необходимо объяснять причины требуемых действий.

«Тони, я предлагаю вам сдать отчет о продажах во Франции начальнику отдела маркетинга не в следующий вторник, а в пятницу. Я знаю, что этот отчет понадобится ему в понедельник на заседании совета директоров. Постарайтесь, пожалуйста».

Еще в детстве я заметил, что с большей охотой выполняю распоряжения родителей, если они вежливо просят, а не приказывают. Возможно, это личная особенность — или свойство всех англичан. Тем не менее у меня сложилось впечатление, что все остальные люди реагируют точно так же. Вот почему все действия лидера должны содержать в себе элемент естественной вежливости. Я заметил, что хорошие лидеры просят вас выполнить то или иное задание, а не приказывают.

Совершенно очевидно, что искусное выполнение функции инструктажа — это нечто большее, чем просто объяснить поставленную задачу, прежде чем приступать к ее выполнению. В этом широком контексте инструктаж включает в себя постоянное стремление информировать людей о том, что происходит, и сформировать атмосферу позитивной, конструктивной и основанной на доверии командной работы.

КРАТКИЙ КУРС ЛИДЕРСТВА

Шесть самых важных слов:
«Я признаю, что я совершил ошибку»

Пять самых важных слов:
"Горжусь тем, чего вы достигли".

Четыре самых важных слова:
«А каково ваше мнение?»

Три самых важных слова:
"Пожалуйста, будьте добры".

Два самых важных слова:
"Благодарю вас".

Одно самое важное слово:
«Мы».

И самое ненужное слово:
«Я».

Резюме

Вероятно, теснее всего с лидерством многие люди связывают понятие коммуникации. Хороший лидер обеспечивает коммуникацию. Однако важно наполнить это понятие конкретным содержанием. В данной главе мы рассмотрели функцию инструктажа. Этот на первый взгляд достаточно простой вид деятельности требует определенных навыков, которые можно развивать и совершенствовать.

На первом уровне лидерства вы должны стремиться к достижению компетентности при разъяснении коллективу целей и планов. Как руководителю высшего ранга вам придется инструктировать всю организацию, и ля задача гораздо сложнее.

На всех уровнях вы должны простым и понятным языком инструктировать отдельных людей. Подобные инструктажи — коллектива, организации или отдельных людей — не должны рассматриваться только с точки зрения задачи. Это также возможность создать подходящую атмосферу, помочь командной работе, узнать, подбодрить и мотивировать каждого отдельного человека.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ИНСТРУКТАЖ

Регулярно ли вы инструктируете свой коллектив, сообщая о текущем состоянии дел в организации и планах на будущее?

Да

Нет

Как бы вы оценили себя в каждом из пяти навыков эффективного инструктажа?


Хорошо

Удовлетворительно

Плохо

Подготовка




Разъяснение




Упрощение




Живость




Умение быть самим собой




Назовите способы совершенствования своих навыков:

(1)

(2)

(3)

Можете ли вы назвать самый эффективный инструктаж руководителя, который вам когда-либо приходилось слышать? Кратко сформулируйте, почему он был эффективен.

______________________________

Может ли ваша организация усовершенствовать двунаправленную передачу информации с теми людьми, которые отвечают за этот процесс?

Да

Нет

ГЛАВА 9. КОНТРОЛЬ

«Никто не заметит, если я суну этот мешочек с золотом под стол. В отчете я укажу его как дорожные расходы».

В Средние века королевские слуги в различных государственных органах не стеснялись запускать руку в казну. Поэтому за всеми поступлениями и тратами был необходим контроль, что делалось при помощи дубликатов документов. Тогда вы получали возможность проверки contra rotulus, или по дубликатам. Это средневековое изобретение дало нам слово контроль (control). В широком смысле оно означает проверку и управление действиями после того, как работа по исполнению плана уже началась.

На начальном этапе вы должны утвердить свое старшинство. Теперь нужно сохранять этот контроль. Это не означает, что вы должны выполнять всю работу лидера сами. Однако всегда существует опасность, что готовность коллектива или отдельного человека помочь вам приведет к тому, что они возьмут управление на себя. Таким специалистам или сильным личностям время от времени нужно давать свободу действий, но бразды правления вы обязаны крепко держать в своих руках. Каким бы спокойным ни был ваш характер, вы не должны позволять кому-то другому управлять вами или коллективом. Здесь необходимы смелость и самоуверенность. Никакой робости. Для вашего авторитета губительно, если вы даете инструкции (в форме приказов, предложений или вопросов) и при этом чувствуете себя маленьким мальчиком, который бросает в прохожего камень и убегает.

После того как работа над проектом началась, очень важно следить за тем, что происходит, чтобы энергия каждого — или хотя бы большая ее часть — была направлена в нужное русло. Дело в том, что человек похож в этом смысле на старые паровые машины — пар в любом случае найдет место, чтобы вырваться наружу. Однако большая часть этого синергизма, или совместных усилий, должна лежать в русле общего плана.

Как этого добиться? Секрет контроля заключается в том, чтобы точно представлять себе, что должно произойти, когда это должно произойти, кто за это отвечает и как это будет делаться. Чем эффективнее вы вовлекли коллектив в процесс планирования, тем выше вероятность, что у ваших сотрудников в голове сложится такая же ясная картина того, что от них требуется. Идеально, если коллектив или отдельные люди перейдут к самоконтролю, то есть будут регулировать свою деятельность в соответствии с принятыми стандартами или с выделенным временем. «У нас осталось всего два часа, и поэтому нам придется напрячься, чтобы успеть закончить работу в срок». Ваша цель как лидера — по возможности свести свое вмешательство к минимуму.

ВЕСТИ СЕБЯ СДЕРЖАННО

Лучший лидер тот, о существовании которого люди едва догадываются.

Чуть хуже тот, которого люди слушаются и восхваляют,

а еще хуже тот, которого презирают.

Если вы не уважаете людей, они не уважают вас.

Однако, если лидер мало говорит, то после того, как работа выполнена, а поставленная задача достигнута, люди говорят «Мы сделали это сами».

Лао Цзы VI век до нашей эры

Таким образом, ваша цель заключается в направлении, регулировании, сдерживании, чтобы убедиться, что коллектив не выходит за установленные границы или не отклоняется от выбранного курса. Это единственный критерий вашей эффективности как контролера.

Вы осуществляете надзор, и это значит, что вы должны видеть всю картину. Если на избранном пути вы сталкиваетесь с проблемами в виде препятствий или трудностей, ваше положение позволяет вам помочь коллективу справиться с ними.

Позиция контролера предполагает, что вы должны находиться там, где происходит действие, но не действовать самому, а наблюдать. Если вы понаблюдаете за хорошим лидером на этапе реализации проекта, то заметите, что его взгляд постоянно перемещается.

Последовательность действий лидера должна быть такова: 1 — наблюдать, 2 — думать, 3 — вмешиваться. Совершенно очевидно, что, если не соблюдаются правила техники безопасности и возникает угроза жизни или здоровью людей, процесс размышлений должен быть мгновенным.

Однако в большинстве случаев вы будете сталкиваться с несоблюдением норм и стандартов (особенно если вы имеете склонность к перфекцио-низму), и тогда вам придется принять решение, стоит вмешиваться или нет.

Если вы намерены вмешаться, то должны придерживаться следующего принципа: использовать как можно меньше силы. Представьте себе, что вы управляете океанской гоночной яхтой: в большинстве случаев вам не требуется резко поворачивать руль.

Чтобы вернуть коллектив на намеченный курс, вам нужно лишь слегка повернуть рукоятки управления — иногда достаточно тихого слова или даже взгляда.

Ваш личный курс в качестве лидера должен провести вас между двумя черными скалами чрезмерного вмешательства и недостатка управления. Многие лидеры потерпели крушение в этом бурлящем проливе.

Если план выполняется хорошо, а коллектив состоит из людей с высоким уровнем самодисциплины, вы иногда можете посвятить какое-то время тому, чтобы помочь части коллектива или отдельному человеку справиться с их обязанностями.

Если вы требуете от коллектива напряженной работы, у его членов не должно создаваться впечатление, что вам самим нечего делать. Однако вы обязаны сохранять такую позицию, которая позволит вам немедленно взять управление в свои руки, если что-то пойдет не так.

Некоторые лидеры совершают ошибку, слишком увлекаясь конкретным участком работы и забывая о своей ответственности за общий результат. Вы не видите лес, если заняты рубкой конкретного дерева, — эту работу ваш дровосек сделает лучше, если вы позволите ему взять в руки топор. Подать пример напряженного труда — отличная идея, если только это не мешает вам выполнять свои функции руководителя и контролера.

Управление совещанием

В обязанность лидера входит председательство в комитетах и на собраниях. Таким образом, к этому виду деятельности применима модель трех кругов. Важную роль также играет принятие решений, поскольку именно для этого собираются комитеты и организуются совещания. Следовательно, функции председателя будут вам относительно понятны, если вы усвоили основные принципы хорошего лидерства. Остается лишь наблюдать и учиться у опытных в этом деле людей.

Такие люди встречаются редко, и поэтому вы не должны упускать любую возможность внимательно понаблюдать за тем, как они проводят совещание, добиваясь того, чтобы поставленные цели были достигнуты, коллектив работал слаженно, а каждый человек вносил вклад в общее дело в соответствии с его способностями.

Председателю комитета или собрания одни функции лидерства требуется использовать чаще, чем другие. Необходимо овладеть умением решительно и одновременно доброжелательно прерывать выступление оратора. Очень важным также является искусство достижения консенсуса.

Хороший председатель почувствует область возможного консенсуса, которая подобна невидимому и находящемуся в постоянном движении центру косяка рыбы. Здесь большую роль может сыграть умение понимать невербальные сигналы — поднятые брови, полуулыбки, энергичные кивки. Если вы посмотрите на хорошего лидера, выполняющего обязанности председателя собрания, то заметите, что он всегда внимательно следит за лицами присутствующих. Кроме того, во время собрания или совещания лидеру не один раз придется воспользоваться навыком обобщения.

Все это средства ориентировки, дающие возможность убедиться, что ваш корабль не сбился с курса.

РУКОВОДСТВО КАБИНЕТОМ МИНИСТРОВ

Обычно кабинет министров собирается на заседание один раз в неделю. Этого должно быть достаточно для регулярных заседаний — если члены кабинета с самого начала понимают, для чего они собрались. Они должны как можно быстрее вернуться к своей работе, и премьер-министр обязан как можно меньше препятствовать им в этом. Мы начинали ровно в одиннадцать и заканчивали к обеду. Даже в кризисные моменты достаточно дополнительно двух заседаний в неделю: при кризисе чем меньше разговоров, тем лучше.

Премьер-министр не должен слишком много говорить на заседаниях своего кабинета. Он должен начинать дискуссию или просить кого-то другого сделать это, а затем вмешиваться лишь для того, чтобы дать слово самым скромным, которые, несмотря на свое высокое положение, могут так ничего и не сказать, если их не спросят. Кроме того, премьер-министр должен делать обобщения. Особенно удается это лидерам лейбористов; они на протяжении многих лет присутствовали на дебатах парламентской фракции и национального исполнительного комитета и должны были научиться обобщать. Это требует определенных действий — хорошая подготовка для кабинета министров.

Если на заседании присутствует не член кабинета, премьер-министру, возможно, придется проявить твердость. Приглашенный, вероятно, захочет продемонстрировать свои достоинства и будет говорить слишком долго. Полезно не давать ему такой возможности и попросить заранее предоставить кабинету соответствующий документ.

Премьер-министр может сказать: «Все понятно, господин министр. Вы хотите что-нибудь добавить?» Это должно быть произнесено твердым тоном, подразумевающим отрицательный ответ. Если кто-то еще начнет произносить речь, будет разумным прервать его: «Вы возражаете? Нет? Хорошо. Следующий вопрос» — и тогда кабинет может двигаться дальше.

Очень важно, чтобы кабинет министров двигался вперед, оставляя за собой ясные, решительные и бескомпромиссные решения. Именно для этого нужно правительство. Настоящее испытание для демократии — научиться делать это быстро.

Клемент Эттли

Контроль в организациях

В отличие от коллективов в организациях важно создать систему контроля, потому что находящийся на самом верху лидер не в состоянии осуществлять весь контроль сам. Он должен делать это совместно с командой руководителей высшего звена, чтобы обеспечить выполнение лидерами всех уровней своих контролирующих функций. Система контроля должна давать лидеру необходимую для управления информацию. Успешные промышленные компании характеризуются делегированием контролирующих функций непосредственно производственным подразделениям, а также наличием стратегического финансового контроля.

Компания «Роллерон», выпускающая садовые инструменты и механизмы, в 1976 году сделала значительный рывок вперед, купив патент на изобретенную Клайвом Митчелом газонокосилку с самозатачивающимися ножами. Помимо этого, машина имела надежную защиту от попадания камней, выводящих из строя ножи. К 1980 году количество работников компании увеличилось с 300 до 3000. Руководство не смогло внедрить надежную систему ежегодной финансовой отчетности с ежемесячным контролем основных показателей. Затраты фирмы увеличивались, долги росли. Совет директоров компании вовремя не получил информацию о спаде продаж на рынке газонокосилок, что позволило бы им переключить ресурсы на другие направления деятельности. Трудности с денежной наличностью в 1981 году оказались той последней каплей, которая переполнила чашу. «Компания с превосходным продуктом и усердными работниками, — такие слова написал налоговый инспектор в своем отчете о банкротстве. — Но руководство не смогло организовать должный финансовый контроль».

Эта история не уникальна. Подобный недостаток привел к краху компанию «Роллс-Ройс» в 1971 году. Одна общая черта всех неудачливых компаний состоит в отсутствии двунаправленного процесса коммуникации при осуществлении контролирующей функции. На любом уровне лидерства вы обязаны управлять ситуацией и контролировать ее — в противном случае она начнет управлять вами.

Самоконтроль

Если вы неспособны контролировать себя, то вам вряд ли удастся контролировать других. Примером тому может служить неуравновешенность. Редкие вспышки гнева не принесут особого вреда, если у них есть очевидные и веские причины.

Лидеры обычно не бывают спокойными, и способность к обоснованному гневу очень важна для них. Но совсем другое дело — неуравновешенность. Это далеко не безобидная слабость, указывающая на горячий нрав. Если вы легко выходите из себя, вспыльчивы и зависимы от настроения, люди будут считать, что в основе этого лежит недостаток терпения, доброты, вежливости и бескорыстия.

Однако не следует забывать, что все ваши слабости — это лишь склонность действовать тем или иным образом. Это не гарантия, что вы поступите именно так. Сотни лидеров успешно сдерживали свой горячий нрав, не позволяя раздражению «выплескиваться через край». Лидеры не должны легко поддаваться на провокацию.

Можно назвать множество других аспектов поведения, требующих самоконтроля. Даже контроль за своим языком — этим непокорным органом — может оказаться чрезвычайно трудной задачей. Вселять надежду должен тот факт, что каждая маленькая победа над одной из негативных тенденций немного облегчает следующий успех.

Бывают ситуации, естественным образом вызывающие беспокойство или страх. Вы должны знать, что страх заразителен. Животное может улавливать или чувствовать, боитесь вы его или нет. Точно так же и люди. Вспомните, с какой быстротой паника охватывает толпу, причем для этого не требуется никаких слов. Однако мужество — способность сдерживать или преодолевать страх — тоже заразительно.

Вы такой же человек, как и все остальные в вашем коллективе или организации, и вы в такой же степени подвержены беспокойству и страху. Но страх парализует. Если вы хотите, чтобы коллектив продолжал работу, страх необходимо нейтрализовать. Если вы сможете успокоиться сами, сохраняя невозмутимость в самый разгар шторма, это спокойствие передастся остальным. Киплинг писал, что, если вы сумеете сохранить ясную голову, в то время как остальные охвачены паникой и обвиняют во всем вас. они постепенно успокоятся и начнут мыслить и действовать конструктивно.

В бытность свою премьер-министром Гарольд Макмиллан держал в своем кабинете листок со сделанной его же рукой надписью: «Скромная и спокойная решимость развязывает любые узлы». Это хорошее эмпирическое правило для любого лидера.

Однако самоконтроль не следует путать со специфической англосаксонской чертой, которую называют упрямством.

СПОКОЙСТВИЕ В ДЕЙСТВИИ

Генерал Роберт Ли был, по всей видимости, самым блестящим военачальником времен Гражданской войны в Америке. В самом начале обе противоборствующие стороны видели в нем своего главнокомандующего, однако преданность Ли своему родному штату Вирджиния привела его в лагерь конфедератов. Превосходный генерал и умелый лидер, он успешно вел военные действия против северян. Однако во время трехдневного сражения при Геттисберге надежда на победу конфедератов оказалась практически утраченной. Поворотным пунктом послужила неудачная атака, которую предпринял один из подчиненных Ли, генерал Пикетт. Свидетель, присутствовавший в момент получения генералом Ли печального сообщения, рассказывает:

«На его лице не отразилось ни тени разочарования, озабоченности или беспокойства, и он подбадривал встречавшихся ему солдат: «Все будет хорошо, и мы потом все обсудим». Бригадному генералу, с горечью жаловавшемуся на большие потери, он сказал: «Не тревожьтесь, гене рал. Это моя вина. Это я проиграл сражение, и вы должны сделать все возможное, чтобы помочь мне справиться с этим».

Лидеры не видят себя бесстрастными и безличными «управленцами». Как правило, они не считают людей «человеческим ресурсом». Расширяя принцип, что лидер должен проявлять или воплощать в себе качества, требуемые от коллектива, можно сказать, что лидер должен обладать такими естественными человеческими качествами, как достоинство и сострадание. Другими словами, он должен быть человеком.

Иногда подобные проявления человечности удивляют и радуют нас. Мы встречаем человека там, где рассчитывали столкнуться с номинальным руководителем. Во время Второй мировой войны Гитлер решительно отказывался посещать разрушенные бомбами улицы Берлина, несмотря на уговоры Геббельса сделать это в пропагандистских целях. Черчилль же. наоборот, в 1940 году настаивал на посещении пострадавших от бомбежек восточных районов Лондона: он стоял на развалинах домов, и слезы текли по его щекам. Сопровождавший Черчилля лорд Исмей рассказывал, что одна из женщин в собравшейся вокруг толпе воскликнула: «Посмотрите, он плачет. Ему не все равно, ему действительно не все равно!» Этими простыми словами женщина выразила чувства, которые в нас вызывает истинная человечность.

Резюме

Функция контроля включает в себя одновременно сравнение со стандартами и управление процессом работы. Надзор предполагает, что вы как лидер наблюдаете за работой коллектива и конструктивно вмешиваетесь при необходимости. Это не значит, что у вас нет собственных дел и что вы не должны работать сами. Однако первоочередной вашей задачей является организация слаженной работы всего коллектива. Если вы хорошо выполняете все вышеупомянутые функции и обучили свой коллектив, то он в значительной степени переходит в режим самоконтроля. Особенно нуждаются в квалифицированном контроле со стороны председателя различные собрания и совещания.

В организациях важно сформировать систему контроля, которая должна быть максимально простой. Большинство производственных или коммерческих организаций, которые потерпели крах, помимо всего прочего отличались слабым финансовым контролем. Таким образом, контроль предполагает не только твердое руководство. Он требует навыков работы с людьми, коллективами и организациями. Бесполезно пытаться контролировать других, если вы не способны контролировать себя. «В управлении людскими делами, — говорил Лао Цзы, — нет лучшего правила, чем сдержанность».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: КОНТРОЛЬ

Поддерживаете ли вы баланс между жестким контролем и предоставлением коллективу свободы действовать по своему разумению?

Да

Нет

Способны ли вы координировать процесс работы, объединять различные ее части в единое целое, согласовывать действия друг с другом?

Да

Нет

В тех случаях, когда вы непосредственно заняты «технической» работой, принимаете ли вы меры, чтобы потребности коллектива или отдельных его членов не упускались из виду и не оставлялись без внимания?

Да

Нет

Назовите три качества самого эффективного председателя собрания, с которым вам приходилось встречаться:

1____________

2____________

3____________

В тех случаях, когда вы занимаете кресло председателя, заканчиваются ли собрания в отведенное время?

Никогда

Иногда

Всегда

Есть ли у вашего подразделения или отдела надлежащая система финансирования?

Да

Нет

Отмечали ли клиенты систему контроля вашей организации в следующих областях:

Качество продуктов или услуг

Да

Нет

Доставка

Да

Нет

Поддержание низких цен

Да

Нет

Безопасность

Да

Нет

ГЛАВА 10. ОЦЕНКА

Оценка — это способность определить или зафиксировать ценность чего-либо. Подобно двум другим основным функциям мышления, анализу и синтезу, оценка пронизывает все мысли и действия лидера. Функция контроля, к примеру, явно предполагает оценку прогресса в соответствии с определенными мерами или стандартами. В этой главе мы сосредоточимся на некоторых конкретных навыках, которые вам понадобятся как лидеру, а именно: оценке последствий, оценке работы коллектива, аттестации и обучении отдельных людей, оценке личных качеств человека.

ОЦЕНКА

Оценка необходима, потому что Кабинет министров является инструментом, при помощи которого принимаются решения от тех или иных действиях, а в основе любых решений лежит оценка. Кабинет министров – это не место для упражнений в ораторском искусстве; вот почему хорошие политики не всегда бывают хорошими министрами. Именно способность оценивать требуется для принятия решений или получения важной информации в условиях ограниченного времени. У человека эта способность либо есть, либо ее нет. Ее можно развить, но невозможно приобрести.

Для того чтобы выдержать критику со стороны других членов Кабинета министров, давление со стороны и советы персонала требуется сила характера.

Она также необходима в тех случаях, когда политики, с которыми договорился Кабинет министров, начинают хандрить или утрачивают популярность. Человек с сильным характером выдержит это. Он также устоит перед «любым ветром тщеславия».

Клемент Эттли

Оценка последствий

В любой организации имеются люди, которые завоевали признание своей способностью видеть последствия любых действий, имеющих место как внутри организации, так и вне ее. Точно так же всем нам знакомы люди, которые не обладают этим качеством. В промышленности очень часто именно они становятся причиной забастовок, простоев и других сбоев в производственных отношениях.

В процессе принятия решения или разрешения проблем вы должны оценить, к чему приведет предложенная тактика или программа, прежде чем составить окончательное мнение. Полезно помнить, что последствия можно условно разделить на шесть категорий (табл. 10.1), которые в значительной мере перекрываются.

Таблица 10.1. Выявление последствий

Тип

Вопросы

Желательные

Какие преимущества имеет эта тактика или это решение с точки зрения общей задачи или цели?

Нежелательные

Имеются ли нежелательные побочные эффекты? Не возникает ли больше проблем, чем решается?

Очевидные

Какие последствия — хорошие и плохие — очевидны уже сейчас?

Скрытые

Обязательно проявятся последствий, которые я не в состоянии предвидеть в настоящий момент. Могу ли я уменьшить их количество посредством дальнейших размышлений или исследований? Есть ли у меня необходимые ресурсы, чтобы справиться с этими последствиями?

Задача

Каковы технические последствия выбора конкретного метода?

Люди

Как это повлияет на (а) коллектив, (b) отдельных людей, (с) организацию, (d) общество и (е) из меня самого?

В некоторых случаях вам придется довольствоваться грубой оценкой или догадкой. Однако, чем более научным будет ваш подход, тем точнее вы сумеете предугадать возможные последствия.

По возможности ваша оценка должна подтверждаться цифрами. В промышленности это означает тщательный анализ затрат и прибыли каждого из возможных вариантов.

Что касается последствий для людей — одна из главных забот лидера, — то одна из основных ошибок здесь заключается в попытке угадать, вместо того чтобы узнать мнение всех, кого это касается.

«Они никогда не согласятся на дополнительные смены, я в этом уверен», — говорил один из директоров. Но это всего лишь непроверенное предположение. (Вспомните упражнение с точками и спичками!) Проверьте, действительно ли последствия будут такими, как вы думаете. Вас могут ждать приятные сюрпризы.

Президент одной из промышленных компаний рассказывал мне такую историю.
Всем известно, что коллектив будет эффективнее работать над совместным проектом, если людям известны факты, стоящая перед ними цель, а также средства для достижения этой цели.
Я хочу привести вам один пример того, как хорошее понимание и хорошая информация приводят к хорошим решениям. В 1960 году, когда я руководил немецким отделением нашей компании, возникли опасения, что Западный Берлин окажется в изоляции. В этой ситуации возникла паника, что привело к увеличению спроса на товары широкого потребления, в частности на выпускаемые нами моющие средства. С рабочим комитетом обсуждался вопрос быстрого увеличения объема производства путем введения дополнительных смен на период продолжительностью около двух недель. Совет директоров встретился с руководителями профсоюза и объяснил создавшуюся ситуацию. После серьезных консультаций они сделали нам следующее предложение: «Вам понадобятся дополнительные смены в течение четырех недель (а не двух, как предлагало руководство). Если ситуация затем выправится сама собой, мы вернемся к нормальному графику». Мы понимали, что это правильное решение, но не осмеливались предлагать его, поскольку думали, что рабочие ответят отказом. Этот случай наглядно демонстрирует, каким образом можно добиться выгоды для всей компании, когда избранным представителям рабочих предоставляется честная фактическая информация, в результате чего они получают возможность внести ценный вклад в разработку планов компании.

Кто-то описал процесс принятия решения следующим образом: (1) вы принимаете решение, (2) осуществляете его на практике и (3) живете с последствиями.

Вы можете развить свою способность предвидеть эти последствия — за исключением скрытых — при помощи тщательного анализа причинно-следственных связей происходящего.

Постепенно вы выявите тенденции, и тогда вам будет легче предсказать то, что может произойти. В этом отношении ваше подсознание иногда действует как компьютер, выдавая предупреждения, оценки или ожидания. Информированное подсознание, переваривающее и анализирующее весь предыдущий опыт, необходимо любому лидеру.

ЛИЧНЫЙ КОМПЬЮТЕР ЛИДЕРА

Последний командующий флотом лорд Томсон писал: «Если мне позволено дать совет, то этот совет был бы следующим: если хочешь добиться успеха, думай, пока не заболит голова. Следует рассмотреть проблему со всех сторон, пока не останется ни одного неисследованного аспекта. Поверьте, это тяжелая работа, и, по моим наблюдениям, найдется немного людей, готовых взять на себя этот нелегкий труд.

Однако позвольте заверить вас в следующем: если на первых этапах эта работа кажется трудной и воспринимать ее следует именно так, то впоследствии вам станет легче. Мыслительный аппарат становится более тренированным, причем тренируется он даже в том случае, если мыслительные процессы протекают в подсознании. Отпадает необходимость в давлении, которое человек должен оказывать на свой бедный мозг на первых этапах, работа становится менее скучной, и расположенный в мозгу «компьютер» начинает выдавать решения мгновенно или в те периоды времени, когда мозг как будто бы отдыхает. Только очень немногие самые сложные проблемы требуют значительных мыслительных усилий».

"За порогам шестидесятилетия" (Хармиш Гамильтон)

Оценка деятельности коллектива

В производственных коллективах нередко большую пользу приносят обсуждения, которые устраиваются после завершения того или иного проекта. Это дает вам возможность оценить работу коллектива как единого целого с точки зрения эффективности выполнения задачи. Во-первых, вы должны иметь реалистичную и честную оценку результатов по следующим критериям:

Успех

Все цели достигнуты.

Частичный успех

Достигнуты некоторые цели, но не все, или выполнена часть задачи.

Неудача

Ни одна из поставленных целей не достигнута.

Затем следует правильно подойти к оценке. Вы можете инициировать этот процесс, изложив собственное мнение или предложив высказаться коллективу. Если вы недостаточно опытный лидер, лучше следовать простому правилу: сначала отмечать положительные моменты — то, что было сделано хорошо, — а затем переходить к аспектам, которые требуют совершенствования. К последним относятся конструктивные способы повышения эффективности работы коллектива в целом. Вы можете принимать решения прямо на месте для внедрения необходимых изменений или взять день-другой на размышления.

Подобные собрания коллектива обычно не место для рассмотрения индивидуальных просчетов — можно лишь привести пример удачного вклада того или иного работника в успех общего дела.

Тем не менее во время таких обсуждений вы можете коснуться конкретных проблем, которые способствовали разобщению коллектива. Фильм «Прямо над головой» может служить прекрасной иллюстрацией этой возможности.

Во время такого обсуждения, когда 918-я авиационная группа продолжала нести тяжелые потери на вражеской территории, генерал Сэвидж обнаружил, что некоторые летчики на первое место ставят личные интересы. #page#

СЭВИДЖ: Петтигил!
ПЕТТИГИЛ: Да, сэр.
СЭВИДЖ: Нам очень повезло, что на этот раз у нас всего лишь одна потеря. Почему вы нарушили строй?
ПЕТТИГИЛ: Понимаете, сэр, Аккерман был в беде. Два его мотора горели, и на нас шли вражеские истребители. Я подумал, что лучше останусь с ним и попытаюсь прикрыть его. Но он не справился.
СЭВИДЖ: (После паузы) Вы с Аккерманом близкие друзья?
ПЕТТИГИЛ: Он мой сосед по комнате, сэр.
СЭВИДЖ: Значит, ради своего соседа по комнате вы поставили под угрозу всю группу. Каждая пушка «В-17» предназначена для того, чтобы максимально защищать всю группу — именно это я называю единством группы. Покинув строй, вы ослабили защиту группы на десять пушек вашего «В-17». Подбитый самолет больше не представляет ценности. Единственное, что представляет ценность, — это ваша обязанность перед группой. Именно группа должна быть единственным объектом вашей преданности и единственной причиной вашего существования! Стоувел!
СТОУВЕЛ:Да,сэр.
СЭВИДЖ: Дайте распоряжение коменданту перераспределить личный состав так, чтобы у каждого человека был новый сосед по комнате.
СТОУВЕЛ: Будет сделано, сэр.

В этом эпизоде Сэвидж проявил определенные способности, которые стоит рассмотреть подробнее. Он чувствует проблему и задает наводящий вопрос, чтобы поставить точный диагноз: «Вы с Аккерманом близкие друзья?» Он приказывает переселить личный состав, чтобы решить общую проблему, и повторяет формулировку стандарта, который он пытается внедрить в группе: интересы группы должны быть выше личных интересов.

Аттестация и обучение людей

Аттестация — часто встречающееся слово в лексиконе руководителей. Это регулярные собеседования, иногда проводящиеся не чаще одного раза в год, когда руководитель встречается с подчиненным и оценивает его работу с точки зрения достижения поставленных целей. «Не говорите мне, что человек проделал хорошую работу, — объяснял Эндрю Карнеги одному из директоров своих заводов. — Скажите мне, в чем именно заключается эта хорошая работа». Во время аттестации вы должны создать атмосферу, подходящую для конструктивного диалога с подчиненным (начальником или коллегой) по следующим вопросам:

1) прошлая эффективность;

2) предстоящая работа: цели, приоритеты, стандарты и стратегии;

3) ощущения того, что они могут ожидать друг от друга с точки зрения установления разумных рабочих взаимоотношений;

4) совершенствование навыков, знаний и поведения.

В основу таблицы 10.2 положена статья Лоуренса Рассела. В ней даются рекомендации тому, кто проводит аттестацию, а также аттестуемому.

Таблица 10.2. Проведение аттестаций

Рекомендации

Пояснения

1. убедитесь, что у вас есть все необходимые данные.

Чтобы дискуссия была содержательной и конкретной, у вас под рукой должны быть все необходимые отчеты, данные и записи.

2. Дайте собеседнику почувствовать себя свободно.

Обе стороны должны быть спокойными, непредвзятыми, помнить о цели встречи и стремиться достичь этой цели, быть готовыми к спокойному и откровенному разговору. Напряженность или недоверие лишают разговор большей части его ценности.

3. Контролируйте темп и направление беседы.

Обе стороны должны влиять на темп и направление беседы, чтобы она была актуальной, полезной и посвященной работе.

4. Слушайте… слушайте…слушайте

Для обеих сторон самая трудная часть собеседования – это действительно слушать друг друга. Слушать – это значит не просто молчать, а освободить свой разум от заранее сложившихся мнений и предубеждений. Нужно быть готовым к пониманию другой точки зрения, и в том случае, если она оказывается лучше ваших взглядов, иметь достаточно скромности – и благородства, - чтобы принять ее.

5. Откажитесь от деструктивной критики

По возможности следует поощрять самокритику, чтобы люди сами критиковали свои действия и вырабатывали мотивацию к их совершенствованию. Такой подход позволяет избежать ненужного конфликта.

6. Систематически оценивайте эффективность

Важно придерживаться фактов – подкрепленных доказательствами фактов, - и именно здесь будут кстати контрольные данные.

7. Обсудите будущее действия

Это возможно обсудить друг с другом – почти на равных – что должно быть сделано, кто это будет делать, когда и в соответствии с какими стандартами. Любые выдвинутые предложения и достигнутые соглашения должны быть зафиксированы в письменном виде, пока они еще свежи в памяти. Впоследствии они превратятся в план действий.

8. Будьте готовы обсудить потенциал или желания

Вопрос о потенциале работника для будущего продвижения по службе возникает не всегда, но лучше быть подготовленным к его обсуждению. Человек, которого начальник не считает кандидатом на повышение, может полагать, что он имеет право знать причину этого, а также ожидать от начальника предложения по увеличению своего потенциала.

9. Определите необходимое обучение и развитие

Заключительная часть аттестации обычно посвящена обсуждению обучения, а также консультациями относительно того, что может потребоваться для выполнения согласованного плана. Это тоже должно быть зафиксировано в письменном виде – какое обучение требуется, будет ли оно проводиться на рабочем месте, кто будет его проводить и когда.

10. Избегайте распространенных ошибок

К таким ошибкам относятся: лишние разговоры и отклонение от темы, необязательный конфликт, поспешные выводы, несправедливое обвинение других, и особенно тех, кто отсутствует и не может защитить себя, невыполнимые желания – например, требование человеку быстро изменить одну из основных черт его характера, обещания, которые ни одна из сторон не в состоянии выполнить.

В конце беседы или сразу же после нее все согласованные будущие действия должны быть зафиксированы в письменном виде. Что должно быть сделано? Когда? В соответствии с какими стандартами? Вот простой пример записи подобной программы действий.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ - РЕЗУЛЬТАТ АТТЕСТАЦИИ ОТ….

Согласованные
действия
или цели

Ответственный

Стандарты,
которые
должны
быть
достигнуты

Дата
начала
/окончания

Не следует возлагать слишком большие надежды на официальную систему аттестации. Если она не сопровождается действиями как со стороны того, кто проводит аттестацию, так и со стороны аттестуемого, то она превращается в пустую формальность. Однако результаты должным образом проведенной аттестации, а также необходимые рекомендации — включая относящиеся к коллективной работе — повышают преданность делу, совершенствуют знания, навыки и характер.

ОБУЧЕНИЕ БЕЗ ОТРЫВА ОТ РАБОТЫ

Генерал Хоррокс вспоминает случай, когда Монтгомери продемонстрировал свою способность совершенствовать личность другого человека, даже находящегося на высших уровнях лидерства.

 

На следующий день после сражения (Алам-аль-Хальфа) я сидел в своей штаб-квартире в довольном настроении. Битва была выиграна, и я хорошо проявил себя. Чего еще можно было желать? Затем прибыл офицер связи из штаба 8-й армии и привез мне послание, написанное беспристрастной рукой Монтгомери. Там было написано:

«Дорогой Хоррокс!

Отличная работа — однако вы не должны забывать, что теперь командуете корпусом, а не дивизией…»

Он перечислил четыре или пять моих ошибок — в основном из-за того, что я слишком часто вмешивался в действия подчиненных мне командиров. Мое самодовольство мгновенно исчезло. В конце концов, возможно, я не прирожденный полководец. Но чем больше я анализировал сражение, тем сильнее убеждался, что Монти был прав. Поэтому я позвонил ему и поблагодарил за письмо.

Я рассказываю об этом потому, что Монтгомери был одним из тех немногих командиров, которые стараются учить своих подчиненных. Кто, кроме него, на следующий день после первой важной победы, которая изменила ход военных действий на Ближнем Востоке, потратил бы время и собственноручно написал такое письмо одному из своих командиров?

Генерал-лейтенант сэр Брайан Хоррокс "Вся жизнь" 1956

Таким образом, вы должны рассматривать официальную систему в лучшем случае как подстраховку процесса, который должен идти непрерывно. Будучи лидером, вы обязаны постоянно оценивать вклад каждого работника в общее дело и обеспечивать ему обратную связь. Иногда люди, и особенно излишне скромные, могут искренне недооценивать свои действия или функции. Это своего рода профессиональный комплекс неполноценности. Лидер может исправить это неверное мнение. Кроме того, он, как мы уже убедились, способен указать на нехватку целей.

Однако лидер — это не судья в зале судебных заседаний, который беспристрастно оценивает действия тех, кто сидит перед ним на скамье подсудимых. Его обязанность — повышать эффективность работы. Поэтому он должен уметь передать свое ощущение как сильных, так и слабых сторон своих подчиненных. Лидер должен располагать фактическими данными или информацией, которая обосновывает сделанные им выводы. Помимо всего прочего, он обязан формулировать свои предложения таким образом, чтобы они были понятными и выполнимыми. Лучший способ добиться этого — попросить проходящего аттестацию сотрудника оценить свои успехи с точки зрения выполнения общей задачи и достижения конкретных целей. Затем следует согласовать план действий на будущее.

Таким образом, функция оценки эффективности работы отдельного человека полезна лишь в том случае, если она является прелюдией к дальнейшему обучению и совершенствованию. Даже если вследствие аттестации вы увольняете работника или переводите его на другой участок, этот результат может рассматриваться в позитивном свете как урок, который усвоен обеими сторонами. Как лидер вы должны быть в какой-то степени наставником и учителем для своих подчиненных. И наоборот — в учителе должно быть что-то от лидера.

Можно ли усвоить специальные приемы, такие, как умение задавать разного типа вопросы, которые бывают полезны при аттестации? Ниже приведены несколько примеров таких вопросов.

Открытый

Расскажите о своей программе продаж.

Зондирующий

Вас впервые постигла неудача?

Информативный

Где вы были, когда это случилось?

Зеркальный

Очевидно, вы очень разочарованы и расстроены моими словами.

Наводящий

Полагаю, в следующем году вы улучшите свои результаты.

С ограниченным выбором

Если бы вам пришлось выбирать между работой с людьми и производством, на чем бы вы остановились?

Важнее, однако, серьезно относиться к своей обязанности обучать и воспитывать людей на протяжении всего года, а не только в течение часа или двух формальной или наполовину формальной аттестации. Вы должны предложить работнику свою практическую мудрость, которую можно определить как сочетание трех элементов: опыта, интеллекта и добродетели. К сожалению, если подчиненный не ценит ваших достоинств в этих трех областях, он вряд ли захочет учиться у вас. Как говорил Уинстон Черчилль: «Я ненавижу, когда меня учат, но я обожаю учиться». Какие именно качества вызывают у людей желание учиться у вас? Если вы имеете хоть чуточку мудрости, то лучше смотреть на себя не как на тренера, который тренирует спортсмена, а как на опытного художника, который сидит рядом с товарищем и доброжелательно комментирует его работу. Не забывайте о словах Цицерона, который определял оратора как «хорошего человека, умеющего говорить». Профессиональный рост подчиненного может стать показателем ваших способностей как учителя. Это одно из тех занятий, которые делают лидерство таким привлекательным.

Оценка личных качеств человека

Возможно, вы слышали, как о лидерах, проявивших выдающиеся качества в других областях, говорят: «Он не разбирается в людях. Некоторые из его назначений были просто губительными».

И наоборот, некоторые люди — не обязательно лидеры — от природы наделены способностью точно оценивать людей и предугадывать, как они будут вести себя в той или иной ситуации. Если вы хоть немного умеете разбираться в людях, то сумеете развить в себе эту способность путем наблюдений, накопления опыта и обучения. Особенно полезно проверять назначения, сделанные другими руководителями вашей организации. — соответствуют ли они вашей оценке данного человека, с одной стороны, и требованиям должности — с другой. Кого бы вы назначили на эту должность? Оказалось ли это решение удачным, средним или неудачным с точки зрения результата?

ОЛИВЕР КРОМВЕЛЬ

Кромвель проявил себя большим знатоком человеческой натуры. Назначения в своей армии он делал, исходя из соображений достоинства и духа. Этот талант проявился сначала при формировании кавалерии, а затем и пехоты. В 1645 году в возрасте 46 лет он был в чине полковника и служил под командованием генерала Уильяма Уоллера, который оставил нам свои воспоминания о Кромвеле.

«Здесь я не могу не упомянуть об изумлении, с которым я наблюдал за ним. В те времена он не проявлял никаких выдающихся талантов, и я думаю, что он даже не подозревал о них. Несмотря на резкость, в нем не чувствовалось гордости или пренебрежения. Он был исполнительным

офицером и никогда не обсуждал мои приказы и не возражал против них. Он производил впечатление очень хитрого человека и был осторожен, стараясь говорить как можно меньше, чтобы слова не выдали его мысли, и в то же время заставляя говорить других людей, оценивая их и проникая в их тайные замыслы. Знаменательный случай произошел после его краткой беседы с капитаном Джайлзом (любимцем и доверенным лицом генерала). Кромвель сказал, что слова этого человека полны энтузиазма, а поступки выглядят мужественными, но в его сердце нет преданности делу. И действительно, вскоре этот человек вместе с 23 товарищами перешел на сторону врага».

Практика выделения фаворитов опасна для лидера по нескольким причинам. Во-первых, она подрывает единство коллектива. Исследования показали, что если исследователь Арктики выделяет одну из собак своей упряжки, то эффективность всей упряжки резко падает. Во-вторых, фаворит является выражением вашего умения разбираться в людях. Если остальные члены коллектива, гораздо лучше знающие своих коллег, не согласны с вашей высокой оценкой этого сотрудника, их доверие к вам падает. В-третьих, фавориты выдвигаются за счет умения распознавать социальные потребности своего начальника и его потребности в уважении. Почувствовав, что вы неравнодушны к лести, они начнут предлагать вам подобный товар. Некоторые люди льстивы от природы, и они будут искать вашего расположения при помощи неумеренных похвал. Со временем вы забудете причины, по которым вы оказываете им покровительство, и можете выдвинуть их на ответственные посты, где они обязательно провалятся.

Если вам удалось остаться беспристрастным и справедливым (хотя это вполне человеческая черта, когда вам нравятся одни люди и не нравятся другие), то лучший способ развивать свою способность разбираться в людях и оценивать их личные качества — это не торопиться и упорно работать над этим качеством. Иногда вы должны тщательно анализировать свои впечатления и обсуждать их с другими, а иногда предоставлять право решения своему подсознанию.

КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

Среди многих эффективных руководителей, с которыми мне приходилось иметь дело, были такие, кто принимал решения быстро, а также те, кто делал это довольно медленно. Однако все они — без исключения — не торопились с окончательными выводами, касающимися людей, и несколько раз проверяли себя, прежде чем связать какими-либо обязательствами.

Говорили, что бывший руководитель крупнейшей в мире автомобилестроительной компании «Дженерал Моторс» Альфред П. Слоун-младший никогда не принимал кадровых решений сразу. Через несколько дней или недель он вновь поднимал этот вопрос, как будто не обсуждал его раньше. И только после того, как два или три раза подряд ему приходило в голову одно и то же имя, он делал следующий шаг. Слоун был известен тем, что умел подбирать блестящую команду. Когда его спрашивали о секрете успеха, он отвечал: «Никакого секрета. Я просто допускал, что первое пришедшее мне на ум имя по всей вероятности ошибочное, и поэтому, прежде чем действовать, я повторял процесс анализа и размышлений несколько раз». Нужно отметить, что Слоуна нельзя было назвать терпеливым человеком.

Не все руководители отдают предпочтение такому подходу при принятии кадровых решений. Однако все эффективные руководители, за которыми мне представлялась возможность наблюдать, осознавали, что для принятия кадровых решений им требуется несколько часов непрерывных и интенсивных размышлений — только в этом случае можно надеяться на правильный ответ.

Питер Друкер «Эффективный руководитель», 1967

Самооценка

Наряду с другими функциями вы можете использовать принцип оценки самого себя и своей работы. И действительно, одна из ваших главных целей состоит в том, чтобы составить себе ясное представление о качестве вашего лидерства. Тогда вы получите возможность регулярно оценивать свой прогресс.

Лучший способ обучения лидерству — как можно лучше делать свою работу и тщательно отслеживать свои успехи. Если вам удастся развить в себе способность контролировать свои действия как лидера, то даже ошибки и неудачи превратятся в полезные уроки.

Резюме

Способность к оценке — это важная функция лидерства. В данной главе были рассмотрены различные типы оценок: оценка последствий, оценка работы коллектива, аттестация и обучение отдельных людей, оценка личных качеств человека. Главный элемент принятия решения — это оценка альтернативных вариантов с точки зрения возможных последствий: технических, финансовых и человеческих. Если вы не в состоянии должным образом оценить работу коллектива, ваши подчиненные не получат столь необходимой им обратной связи.

Оценка личного вклада каждого человека — это непрерывная работа, которая является частью процесса получения от людей максимальной отдачи. Чем выше вы поднимаетесь по лестнице лидерства, тем важнее для вас становится умение разбираться в людях. Старайтесь не заводить фаворитов. Проверка ваших способностей в этом отношении — это успехи назначенных вами людей. «По плодам их узнаете их».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ОЦЕНКА

При оценке результатов возможных вариантов действий вы тратите время на обдумывание последствий в областях коллектива, индивидуума и задачи?

Всегда

Иногда

Редко

Какую оценку вы выставите себе сточки зрения умения принимать решения?

Хорошо

Ваши решения обычно имеют предсказуемые результаты; вы способны предвидеть последствия, и результаты вас редко удивляют. Вы всегда проницательны.

Удовлетворительно

Ваше предвидение последствий обычно оказывается верным в половине случаев. Здравый смысл часто подсказывает правильные решения.

Плохо

Неправильная оценка часто мешает успеху. Вы стремитесь угадать результат того или иного решения и часто ошибаетесь.

Какую оценку вы выставите своей способности оценивать работу отдельного человека?

Хорошо

Вы регулярно проводите аттестации и ежедневно уделяете этому вопросу много внимания. Вы всегда сопровождаете свои утверждения доказательствами. Вы сначала хвалите, а затем критикуете. Ваша оценка обычно ведет к повышению эффективности.

Удовлетворительно

Иногда у вас получается, а иногда нет. Вам трудно найти правильный тон с некоторыми людьми. Если честно, то вы не можете справиться с нерешительными людьми, не желающими учиться.

Плохо

Вы лишаетесь доверия каждый раз, когда пытаетесь оценить кого-либо. Обычно эти попытки кончаются ссорой. Вы говорите, но вас не слушают.

Как вы оцениваете свое умение разбираться в людях? Какое из приведенных ниже утверждений характеризует ваш подход при отборе сотрудников и продвижении их по службе?

Вы всегда способны определить первоклассного работника и никогда не просите совета других и не обращаетесь за консультациями к специалистам.

Вы руководствуетесь первым впечатлением. Даже если вы думаете, что ошиблись, то в конечном итоге все равно возвращаетесь к нему.

Вы медленно принимаете кадровые решения. Вы любите советоваться с людьми, которые лучше знают данного человека — часто на конфиденциальной основе. Вы не доверяете первому впечатлению.

Вы предпочитаете посмотреть на человека в различных ситуациях, прежде чем делать окончательный вывод. Для вас важным фактором является послужной список — вместе с результатами психологических тестов и т. п.

Вы резко останавливаете выбор на человеке, основываясь исключительно на его качествах специалиста, если только он не должен работать самостоятельно. Вы пытаетесь представить его в качестве лидера или члена коллектива и понять, способен ли он поладить с данным коллективом.

Как вы охарактеризуете оценку собственных успехов:

(а)

как более строгую

(b)

менее строгую

(с)

примерно такую же,
как оценку других?

ГЛАВА 11. МОТИВИРОВАНИЕ

Будучи лидером, вы должны побудить коллектив и его отдельных членов к действиям — или к продолжению действий — в нужном направлении. Эта общая способность побуждать людей к действию и воодушевлять их называется мотивированием. Субъектом вашей мотивационной деятельности являются коллектив и индивидуум. В более широком смысле это может быть и организация.

Общая идея, лежащая в основе этой книги, заключается в том, что вы не должны мотивировать работников, предлагая им мотив. И коллектив, и отдельные его члены уже должны иметь собственную мотивацию. Коллектив и организация мотивированы удовлетворить потребности задачи и сохранить себя как особые социальные образования. Все это взаимосвязано. Индивидуум имеет общие для всех людей потребности, которые в той или иной степени удовлетворяются в процессе совместной работы. Общая задача дает возможность достижения успеха, обладания статусом, получения признания, а коллектив открывает дверь для удовлетворения социальных потребностей. Деньги преимущественно служат средством обмена, позволяющим превратить работу в одной узкой области (например, по воспитанию детей или строительству дорог) непосредственно в результаты работы в других областях — еду, питье, кров и тепло, которые удовлетворяют наши физиологические потребности.

Подобный взгляд на людей, основанный по большей части на работах таких психологов, как Маслоу, начал оказывать влияние на промышленность в конце 50-х годов. Дуглас Макгрегор указал, что руководители часто действуют на основе двух противоположных допущений, которые он назвал теорией X и теорией Y (см. табл. 11.1).

Таблица 11.1. Допущения относительно природы человека

Теория X

Теория Y

Человек обладает врожденным нерасположением к труду и будет по возможности избегать работы.

Работа необходима для развития человека. Человек стремится к интересной работе и при соответствующих условиях может получать от нее удовольствие.

Большинство людей нужно принуждать, контролировать, направлять, а также угрожать им наказанием, чтобы заставить их трудиться с должным усердием.

Человек будет сам вести себя к установленной цели.

Человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности.

При соответствующих условиях человек будет искать ответственности и брать ее на себя. Самодисциплина более эффективна и может быть более строгой, чем дисциплина, навязываемая извне.

Человек мотивируется в основном деньгами. Человека мотивирует беспокойство относительно собственной безопасности.

При соответствующих условиях человек мотивируется желанием реализовать свой потенциал.

Большинство людей не обладают творческими способностями – за исключением тех случаев, когда дело касается правил управления!

Творческие способности и изобретательность встречаются часть, но обычно они плохо используются.

Макгрегор утверждал, что наши убеждения относительно человека могут помочь ему вести себя именно так (самореализующееся пророчество). Если вы скажете кому-либо, что считаете его, к примеру, лентяем, то, скорее всего, ваши ожидания оправдаются. Если же вы дадите человеку высокую оценку — хотя это не в полной мере подтверждается фактами, — он будет стараться оправдать ваши надежды.

Прирожденные лидеры всегда действовали на основе именно этого допущения. Они всегда сохраняли веру в людей — несмотря на свидетельства об обратном. «Верьте людям, и они будут искренними с вами, — говорил Эмерсон. — Относитесь к ним благородно, и они сами проявят благородство».

ЭФФЕКТ ПИГМАЛИОНА

В «Пигмалионе» Бернарда Шоу Элиза Дулитл объясняет:

«Понимаете, на самом деле, помимо всего того, что видно всем (умение правильно одеваться, правильно говорить и так далее), разница междуледи и цветочницей состоит не в том, как она себя ведет, а как с ней обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он всегда обращался и всегда будет обращаться со мной как с цветочницей. Но я знаю, что могу быть для вас леди, потому что вы всегда обращались и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Пигмалион — это мифический греческий скульптор, создавший статую прекрасной девушки, которую потом оживили боги. В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» (она стала основой мюзикла «Моя прекрасная леди») описывается похожая ситуация: человек благодаря желанию и усилиям способен стать совершенно другим.

В мире менеджмента многие руководители играют роль Пигмалиона, способствуя развитию своих подчиненных и стимулируя повышение эффективности их работы. В чем же секрет их успеха? Чем они отличаются от тех руководителей, которые не в состоянии раскрыть лучшие качества своих подчиненных?

Еще одно доказательство важности внутренней мотивации человека было продемонстрировано в работах Фредерика Герцберга, американского профессора психологии, который в большей степени, чем Маслоу, занимался изучением производства.

В середине 50-х годов Герцберг и его коллеги провели опрос среди 203 инженеров и бухгалтеров Питтсбурга с целью выяснить, почему одни события в их профессиональной деятельности приносят им удовлетворение, а другие нет. Герцберг разделил все влияющие факторы на две группы, назвав их «мотиваторами» и «факторами гигиены».

Мотиваторы способствуют удовлетворенности человека в долговременном плане. Неправильные факторы гигиены вызывают у нас неудовлетворенность. Однако, если вы предоставите человеку больше факторов гигиены, вы лишь уменьшите неудовлетворенность или обеспечите кратковременное чувство удовлетворенности.

Двухфакторная теория Герцберга (см. табл. 11.2) стала причиной ожесточенных споров.

Подобно многим другим классификациям типа «черное — белое» и «или—или» она обладает кажущейся простотой, однако происходит это за счет утраты более сложных элементов истины.

Деньги, к примеру, нельзя считать фактором гигиены: в некоторых сферах они могут служить ощутимым и необходимым выражением признания. Тем не менее Герцберг оказал сильное влияние на движение по повышению удовлетворенности от работы в промышленности — практическое применение более широкого понимания потребностей человека.

Таблица 11.2. Двухфакторная теория Герцберга

Факторы, которые мотивируют человека к труду или способствуют удовлетворению от работы, не являются противоположностью факторам, которые уменьшают мотивацию или удовлетворенность. Существуют два отдельных набора факторов. В данном перечне представлены факторы, названные Герцбергом мотиваторами.

Фактор

Определение

Успех

Ощущение своего вклада в успешное решение, выполнение работы, устранение проблем. Чувство успеха пропорционально преодоленным трудностям.

Признание

Признание вклада человека в общее дело; положительная оценка его работы организацией или коллегами; награда за заслуги.

Интерес к работе

Привлекательности самой работы; разнообразие вместо монотонности или скуки.

Ответственность

Возможность свободы действий, доверие со стороны компании, полномочия для принятия решений, ответственность за работу других.

Продвижение по службе

Повышение статуса

К факторам гигиены — которые вызывают неудовлетворенность, если отсутствуют или являются «неправильными», — Герцберг относит и «руководство». Но в этом вопросе он ошибался. Лидерство (он не использовал этот термин) является не просто внешним фактором работы, а может быть составной частью этой работы. Стоит лишь взглянуть на приведенный выше список, и вы увидите, какое влияние могут оказывать лидеры на мотивирующие факторы. Вот несколько примеров такого воздействия. #page#

Успех

Функция оценки означает, что после достижения поставленной цели лидер обеспечивает коллектив и отдельных работников обратной связью. Иногда эта непосредственная обратная связь не предполагает участия лидера — например, когда футбольная команда выигрывает в кубковом матче или строительная бригада рассматривает законченный мост. В других ситуациях обратная связь осуществляется через лидера, который должен сообщить об успехе коллективу.

Учебное подразделение компании «Аэроспейс Симуляторз Лтд.» напряженно работало над созданием новой программы обучения лидерству для руководящих работников.
Секретарям-машинисткам приходилось работать в обеденный перерыв, чтобы вовремя подготовить все документы.
После первых занятий проводивший их линейный руководитель специально зашел в учебное подразделение и сообщил машинисткам об успехе общего дела; в противном случае они никогда не узнали бы о конечном результате и ценности своей работы
«Это было хорошей наградой за сверхурочную работу — услышать о твоем вкладе в успех компании», — впоследствии сказала одна из сотрудниц.

Признание

Иногда руководители поддаются искушению приписывать успех исключительно себе. В этом случае они думают о собственной карьере. Однако вам как лидеру необходимо использовать любую возможность для мотивации людей, признавая их ценность как работников и вклад в общее дело. Вину следует брать на себя, а заслуги делить на всех.

На первом уровне лидерства хорошие лидеры естественным образом удовлетворяют потребности подчиненных в признании, оценивая успехи каждого отдельного человека или коллектива в целом.

Точно так же на более высоком уровне лидер может высоко оценить вклад коллективов, подразделений, отделов в успех всей организации или в перспективы достижения этого успеха.

Обычно признание получают престижные или выполняющие важные функции коллективы.

Однако мудрый и опытный лидер обязательно позаботится о том, чтобы слабые или выполняющие вспомогательную работу члены коллектива тоже получили всю долю признания.

Эти действия формируют или укрепляют командный дух, а также удовлетворяют потребности в признании отдельных людей или коллективов, которые в противном случае не получили бы признания — при существующих рыночных отношениях оно достается самым сильным, красивым и активным, а иногда просто тем, кто лучше всего сумеет обратить на себя внимание.

После того как Генри Саундерс в течение месяца проработал в должности председателя совета директоров компании «Аэроспейс Симуляторз», он предпринял серию поездок, чтобы побеседовать непосредственно с персоналом предприятий, расположенных в Великобритании, Франции и Голландии. «Что находится за этой дверью?» — спросил он руководителя одного из отделений компании. «О, это всего лишь телефонный коммутатор, — ответил руководитель. — Обед ждет вас, господин председатель…» Однако мистер Саундерс уже вошел в помещение коммутатора. Он поблагодарил начальника и операторов за отличную работу и подчеркнул важность надежной и недорогой связи в свете достижения компанией поставленных на текущий год целей.

ЗАБЫТАЯ АРМИЯ

Четырнадцатая армия, расквартированная во время Второй мировой войны в Индии и Бирме, называла себя «забытой армией», пока командование над ней не принял фельдмаршал Слим. В самой армии отдельные подразделения чувствовали себя в большей степени забытыми, чем другие. Своим энергичным лидерством Слим изменил ситуацию.

Во время боя солдат, смотрящий в лицо врагу, может оценить свои действия, и его храбрость или трусость влияют на его отношения с командиром и товарищем, а также на результат боя. Труднее оценить свой вклад саперу, который ремонтирует дорогу в тылу, интенданту, который проверяет запасы на складе, телефонисту, работающему на телефонном коммутаторе в штабе, убирающему помещения обслуживающему персоналу или квартирмейстеру, усердно подготавливающему лагерь для пополнения, а также тысячам других военнослужащих, не участвующих непосредственно в боевых действиях. Тем не менее каждый солдат полумиллионной армии — впоследствии ее численность еще увеличилась — должен видеть, каким образом его служба вписывается в общее дело, понимать, что от нее зависит, и чувствовать гордость оттого, что он хорошо делает свое дело.

«Вместе со своими командирами я беседовал с подразделениями, выступал на офицерских собраниях, перед штабами и небольшими коллективами, разговаривал с отдельными случайно встреченными солдатами. Я также понял, что для эффективности этих бесед необязательно быть блестящим оратором. Необходимы две вещи: во-первых, знать то, о чем говоришь, а во-вторых, самому в это верить. Я обнаружил, что если большую часть беседы посвящать материальным предметам, которые интересуют людей — пища, жалованье, отпуск, пиво, почта, ход военных действий, — то заканчивать ее можно на более высокой ноте, затрагивая моральные проблемы (вера в наше общее дело).

Чтобы убедить людей, занятых менее эффектной или не такой заметной работой, что они составляют важную часть армии, мы с командирами вменили себе в обязанность посещать такие подразделения, чтобы продемонстрировать наш интерес к ним и показать, каким образом мы и вся армия зависим от них. В армии, как и в других крупных организациях, есть большое число людей, о существовании которых вспоминают лишь тогда, когда на участке, за который они отвечают, что-то идет не так. Кто вспомнит о телефонистке, пока она не соединит не с тем абонентом, о шифровальщике, пока он не сделает ошибку при декодировании, о связном, разносящем документы по огромному штабу, пока он не перепутает адресата, или поваре, пока он не приготовил уж совсем несъедобное блюдо из надоевших консервов? Тем не менее все эти люди очень важны. Труднее всего было объяснить это состоящим на службе индусам. Очень часто они происходили из низших каст, были неграмотными и привыкли, что на них смотрят сверху вниз горожане и сельские жители из высших каст. Я обнаружил, что в разговорах с ними очень помогает сравнение с часами. «Армия похожа на часы, — объяснял я им. — У нее есть главная пружина, или командующий армией, который приводит все в движение; есть другие пружины, которые заставляют крутиться колеса, — это генералы. Шестеренки — это офицеры и солдаты. Одни шестеренки большие и важные, как офицеры штаба и полковники. Другие шестеренки очень маленькие и выглядят совсем незначительными. Но попробуйте остановить одну такую шестеренку и посмотрите, что произойдет со всеми часами! Оказывается, маленькие шестеренки очень важны».

Мы использовали это естественное для человека желание чувствовать, что он сам и его работа важны, пока армия не приобрела одну из особенностей — административные, вспомогательные и нестроевые соединения приобрели боевой дух, присущий лишь боевым частям. Они ощущали, что вносят непосредственный вклад в успехи четырнадцатой армии и что эти успехи в равной степени и их заслуга. Еще один способ, при помощи которого мы давали людям почувствовать себя частью единого коллектива, заключался в том, что мы по возможности информировали всех, независимо от чина, о происходящем вокруг. Этого было нетрудно добиться при помощи совещаний, которые ежедневно или еженедельно проводились штабными офицерами и на которых каждое подразделение отчитывалось о том, что оно делает и что собирается делать. На этих совещаниях офицеры не только вместе обсуждали проблемы, но и — что не менее важно - действительно чувствовали себя единой командой. Для солдат конференции заменяли беседы с их командирами и посещение информационных центров, которые были организованы в каждом подразделении.

Фельдмаршал лорд Слим "Путь к победе", 1956

Интерес к работе

Если требуется реорганизовать работу, чтобы обеспечить большую степень удовлетворенности трудом, нужно представлять себе необходимые изменения, а также обладать способностью осуществить эти изменения на практике. Это и есть лидерство. От лидера в этом случае требуются недюжинные организаторские способности, которым будет посвящена следующая глава.

Ответственность

Лидер несет ответственность за результаты работы своего коллектива. Когда после окончания Первой мировой войны маршала Петена спросили: «Правда ли, что это вы выиграли битву при Вердене?» — он ответил: «Понятия не имею, но я точно знаю, кто ее проиграл». Однако, будучи лидером, вы должны как можно шире делиться этим чувством ответственности.

Ключ к этому — распространить ответственность до границ доверия. Этот процесс может содержать в себе элемент риска, но приемлемой альтернативы ему нет. Как однажды сказал мне директор колледжа в Итоне: «Если вы верите ребятам, они подведут вас, но если вы им не верите, они вас обманут». Однако степень доверия может быть разной, и выражаться это доверие может различными способами.

Основной способ выражения доверия и воспитания чувства ответственности — это делегирование, то есть передача полномочий другому человеку, который будет действовать от вашего лица. Однако делегирование предполагает риск, и поэтому многие превосходные в других отношениях лидеры неохотно прибегают к данному методу.

Новый председатель совета директоров «Аэроспейс Симуляторз» вскоре обнаружил, что основная проблема компании заключается в отсутствии должного делегирования полномочий. Его предшественник, являвшийся основателем компании, сосредоточил все полномочия в своих руках и все решения принимал единолично. Он даже выбирал размер карандашей. Загруженный множеством мелких проблем, он принимал решения слишком долго. Компетентные люди испытывали разочарование. Саундерс делегировал реальные полномочия главам трех подразделений компании. Он спустил обязанность принятия решений на возможно более низкие уровни управления. Кроме того, он поручил большую часть технической работы своему персоналу (например, вести расписание деловых встреч).
Один глава подразделения и три директора заводов не справились с новыми обязанностями и были вынуждены уйти. Саундерс верил в делегирование. Через определенные интервалы времени он проверял состояние дел. Он настаивал, чтобы люди обращались к нему, если они сталкиваются с проблемой, которую не в состоянии решить сами.
«Часто дело делается не так, как его делал бы я, — признается он, — но теперь я имею возможность заняться своей основной работой — управлять компанией как единым целым».

Продвижение по службе

Лидеры играют важную роль в вопросах продвижения по службе. Это дает им определенную власть в смысле мотивирования амбициозных и способных подчиненных. Возможно, они не в состоянии непосредственно предложить подходящую работу, но их слово всегда бывает веским, а иногда и решающим. Нередко вы можете мотивировать перспективных сотрудников, напоминая им о возможности продвижения по службе или повышения в должности.

Разумеется, повышение не является мотивирующей силой, если оно не связано с заслугами или эффективностью работы. Никто не будет работать усерднее, если высокие должности достаются «любимчикам». Подчеркивая, что способности и результаты являются необходимым условием продвижения по службе, вы можете создать нужную атмосферу, чтобы мотивировать человека показать все, на что он способен.

Стивен Николз, начальник отдела маркетинга второго по величине подразделения «Аэроспейс Симуляторз», был молод, энергичен и талантлив. Его послужной список тоже выглядел впечатляюще. Председатель совета директоров, изучавший личные дела ключевых фигур в руководстве компании, пригласил его к себе, чтобы обсудить дальнейшие перспективы. «Честно говоря, мистер Саундерс, я подыскиваю себе другую работу», — сказал Николз. «Можете прекратить свои поиски, — с улыбкой ответил ему Саундерс. — Я хотел бы, чтобы вы взяли на себя руководство нашей крупнейшей фабрикой в Бирмингеме. Вам это будет интересно. Если вы добьетесь успеха, то в течение пяти лет станете кандидатом на должность руководителя одного из наших подразделений». Николз принял предложение.

Таким образом, если вы внимательно исследуете все факторы, которые позитивно мотивируют человека на работе, то обнаружите, что лидерство занимает среди них важное место. Определите свое отношение к выделенным Герцбергом факторам гигиены (см. табл. 11.3), то есть тем элементам, неадекватность которых может привести к неудовлетворенности, но которые обеспечивают лишь слабое или кратковременное удовлетворение.

Таблица 11.3. Факторы гигиены

Политика компании и методы администрирования

Доступность ясно сформулированной политики; уровень бюрократизации; адекватность коммуникации; эффективность организации.

Управление

Доступность, компетентность и личные качества начальника.

Межличностные отношения

Отношения с начальством, подчиненными и коллегами; качества общественной жизни на работе.

Жалованье

Комплекс вознаграждений за труд, включая зарплату, пенсию, служебный автомобиль и другие дополнительные льготы.

Статус

Положение работника или его ранг по отношению к другим, что выражается в должности, месте парковки, марке автомобиля, размере и обстановке кабинета.

Гарантия занятости

Уверенность в том, что работник не лишится должности или даже самой работы.

Личная жизнь

Влияние работы на семейную жизнь сотрудников – стрессы, работа в ночное или вечернее время, необходимость переезда.

Условия труда

Обстановка, в которой человек работает; степень дискомфорта, которую она вызывает.

Хотим мы этого или нет, но лидерство присутствует во всех этих факторах. Если плохая организация или несправедливая система оплаты вызывают неудовлетворенность, то кто-то обязан принять меры, и обычно этот «кто-то» является лидером. В следующей главе организационная функция лидера рассматривается более подробно. Должное лидерство способно ослабить все вызывающие неудовлетворенность факторы, которые обусловлены необходимостью иметь начальника и работать совместно с другими людьми. Большая часть этой книги как раз и посвящена именно межличностным отношениям.

Лидерство должно также вносить вклад в снижение чувства неуверенности. В молодости я работал палубным матросом на траулере, занимавшемся промыслом рыбы в арктических водах. Капитан редко спускался с мостика. Обязанность руководить палубными матросами он делегировал первому помощнику. Однако один вид капитана, стоявшего за штурвалом в штормовую ночь у берегов Исландии, давал мне чувство уверенности. Если вы знаете, что за штурвалом вашего корабля надежный лидер, например такой, как Уинстон Черчилль, это способствует формированию чувства безопасности даже в самые тяжелые для компании времена.

Определяемый должностью статус или ранг по отношению к другим — это неотъемлемая часть жизни коллективов и организаций. Грубо говоря, более высокий статус имеет тот, кто вносит наибольший вклад в общее дело или выполняет более ответственную работу. Самая сильная неудовлетворенность статусом обуславливается на первый взгляд незначительным недовольством символами положения, такими, как место парковки, кабинет или название должности.

Нередко это признаки более серьезной болезни. Например, чрезвычайно амбициозный человек может сделать проблему из того, что у него нет собственного кабинета, тогда как у его потенциального конкурента кабинет есть, и начинает бояться, что его обходят в карьерной гонке. Здесь нужно лечить причину — отсутствие уверенности в себе, — а не симптом.

РАССКАЗ ТОРГОВЦА

Во время работы над этой книгой я поехал в одно из воскресений на овощной базар в Гилфорде, чтобы встретить жену, которая занималась закупкой продуктов. Ожидая ее, я обратил внимание на пожилого пенсионера, который торговал картофелем в одной из палаток. Через открытую дверь машины он заметил наших детей и подошел, чтобы поболтать с ними. Он рассказал мне, что во время войны потерял двух детей и двух братьев. «Знаете, во время войны я был старшим унтер-офицером у адмирала Маунтбеттена в Малаге. В то утро, когда я узнал, что мой брат пропал без вести во время рейда бомбардировщиков на объекты в Германии, адмирал вошел ко мне в комнату. «Почему вы такой мрачный, унтер-офицер?» — спросил он. «Потому что я думаю, что мой брат погиб», —ответил я. Знаете, что он сделал? Он пошел и отправил телеграмму в штаб авиации в Лондон и заставил их выяснить все о моем брате. Когда через несколько дней ему сообщили всю известную информацию, он пришел и рассказал все мне. Он был офицером и джентльменом». Прошло сорок лет, а поступок настоящего лидера все еще хранился в памяти этого старика.

Влияние работы на семейную жизнь может вызвать проблемы личного характера; и наоборот, нелады дома способны привести к появлению трудностей на работе. Хороший лидер внимателен к людям: он замечает перемену в их поведении. Вам как лидеру важно тем или иным способом продемонстрировать, что вы все замечаете и что вам не все равно. Даже если вы ничем не можете помочь, как в случае смерти близких, важен сам факт проявления сочувствия. Однако во многих случаях в вашей власти устранить препятствие, которое снижает мотивацию сотрудника.

Резюме

Мотивы людей обусловлены более глубокими человеческими потребностями и ценностями. Осознанную потребность мы называем желанием. Иногда лидер способен помочь процессу трансформации потребностей в желания. Кроме того, он может работать с каждым человеком, чтобы понять эти желания в контексте общей задачи, а также жизни коллектива или организации. Таким образом, на первых этапах своей карьеры лидера вы должны все время помнить о концепции трех кругов. Дело в том, что мотивация не должна ограничиваться только кругом индивидуальных потребностей. Она также питается скрытыми источниками из области задачи и области коллектива.

В теории эти области пересекаются, а на практике в вашу обязанность как лидера входит управление этим пересечением, чтобы оно было максимально плодотворным. Это означает, что необходимо проверять удовлетворение физиологических потребностей людей и их потребности в безопасности. Далее идут «высшие» потребности. Если мотивация и удовлетворенность работой находятся на высоком уровне (а не просто удовлетворительном или низком), человек должен:

1) ощущать, что он добивается успеха в выполняемой им работе, что он вносит ценный вклад в достижение общей для коллектива или подразделения цели;

2) чувствовать, что работа сама по себе является сложной, требующей от него максимума усилий и налагающей на него обязанность проявить все свои способности:

3) получать адекватное своим успехам признание;

4) контролировать те аспекты своей работы, управление которыми делегировано ему;

5) чувствовать, что он развивается как личность, что у него прибавляется знаний и опыта.

Обеспечить нужный климат в коллективе и возможность каждому удовлетворить эти потребности — это, наверное, самая трудная и одновременно самая благодарная из всех задач лидера.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: МОТИВИРОВАНИЕ

Согласовываете ли вы с каждым из подчиненных его основные задачи и соответствующие им обязанности, а также производственные нормы — чтобы вы оба могли оценить успех?

Да

Нет

Признаете ли вы вклад каждого члена коллектива и поощряете ли вы других поступать точно так же?

Да

Нет

В случае успеха благодарите ли вы за него и опираетесь ли вы на него?

Да

Нет

В случае неудачи указываете ли вы на то, что было сделано правильно, и даете ли конструктивные рекомендации по улучшению работы?

Да

Нет

Можете ли вы делегировать больше полномочий? Можете ли вы дать большую свободу принятия решений отдельным группам или людям?

Да

Нет

Показываете ли вы людям, которые работают вместе с вами, что вы доверяете им, или вы ограничиваете их свободу излишним контролем?

Да

Нет

Созданы ли необходимые условия для обучения и (при необходимости) переподготовки?

Да

Нет

Поощряете ли вы каждого сотрудника в полной мере раскрывать свои возможности?

Да

Нет

Обсуждается ли общая эффективность работы каждого во время регулярных личных бесед?

Да

Нет

Соответствует ли финансовое вознаграждение вкладу в общее дело?

Да

Нет

Выделяете ли вы достаточно времени, чтобы поговорить с людьми и выслушать их, пытаясь понять (и при необходимости изменить) уникальный набор потребностей человека, чтобы действовать в согласии с природой, а не вопреки ей?

Да

Нет

Вдохновляете ли вы людей перспективой продвижения по службе внутри вашей организации, или — если это невозможно — даете ли советы относительно поиска работы, соответствующей их достоинствам, в другом месте?

Да

Нет

Назовите руководителя, который (а) более эффективно и (b) менее эффективно по сравнению с вами делегирует свои полномочия.

(а)

(b)

ГЛАВА 12. ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация — это функция классификации, формирования в единое или функциональное целое. В это понятие входит и систематическое планирование, которое уже рассматривалось выше. В данном случае организация означает нечто большее, чем просто структурирование, необходимое для того, чтобы люди могли работать как единый коллектив, в котором каждый элемент выполняет свою часть работы. Как говорил президент компании «Дженерал Моторз» Альфред Слоун, это скорее установление надлежащих отношений между отдельными частями целого. Это выражение подспудного профессионального стремления заменить хаос порядком. Порядок — это ценность, лежащая в основе общества, тогда как основа личности — это свобода. В любом коллективе и организации необходимо достичь баланса между порядком и свободой.

Встречаются лидеры, обладающие очень слабыми организаторскими способностями — особенно в тех случаях, когда они выдвигаются из первичных коллективов на более высокие уровни управления, — а также такие, которые обладают талантом организатора, но лишены потенциала или способностей к выполнению других функций лидера. Предполагая, что у вас в определенной степени присутствуют организаторские способности и опыт организаторской работы, эта глава ставит себе целью развить ваши навыки как организатора.

Организация коллектива

Для того чтобы выполнить какую-либо задачу, вы должны придать коллективу определенную структуру, особенно в тех случаях, когда коллектив многочисленный, а задача сложная. Такие структуры могут быть временными (на период выполнения задания) или постоянными. Если подобный коллектив является постоянным (а отдельные люди могут приходить и уходить) или долговременным, то он может входить в состав организации. В этом случае организация в целом или наш предшественник могли уже сформировать внутри коллектива подразделения со своими лидерами. Примером такой организации может быть пехотный взвод, состоящий из отделений. Возможно,

вы захотите сохранить существующую структуру, а возможно, предпочтете внести изменения. Суть организации на этом уровне — разбить коллектив на меньшие по численности группы и назначить лидеров, которые будут отвечать перед вами.

При этом вы получаете вторую коммуникационную систему. Первая коммуникационная система представляет собой непосредственное общение с коллективом и выслушивание мнения сотрудников — это двунаправленная личная коммуникация. Содержание такой коммуникации — это задача, политика, успехи и люди. Преимущество данного метола заключается в его надежности: вы избегаете ошибок, возникающих при передаче сообщения через третьих (четвертых, пятых и т.д.) лиц. Недостаток — большие затраты времени. Большая часть — но не вся — коммуникации такого рода может быть делегирована лидерам подразделений. Хороший и должным образом подготовленный лидер подразделения не только адекватно передаст и интерпретирует сообщение, но так же точно передаст вам реакцию людей, возникшие в процессе обсуждения конструктивные идеи и предложения, касаюшиеся следующих аспектов:

  • как эффективнее выполнить задачу;
  • как улучшить командную работу;
  • какой вклад может внести каждый.

Структура не только дает вам вторую коммуникационную систему, но и обеспечивает еще один вариант выбора стратегии принятия решений и устранения проблем. Теперь вы можете изложить проблему и выслушать предложения на совещании лидеров подразделений, а не на собрании всего коллектива. При выборе одной из этих двух возможных стратегий принятия решений важно проявить гибкость, учитывая требования ситуации, численность и особенности коллектива, а также характер принимаемого решения.

Если коллектив достаточно велик (более 20 человек), важно разделить его на подразделения и назначить (или позволить сотрудникам самим выбрать) лидеров подразделений, которые будут отвечать перед вами. В противном случае потребности индивидуума, о которых много говорится в этой книге, не будут должным образом удовлетворяться. Каждый из лидеров подразделений должен организовать людей для выполнения задачи, сформировать командный дух, поощрять и контролировать работников. Чем самостоятельнее подразделения в выполнении этих функций и чем меньше требуется над ними контроля, тем лучше. Однако это, как ни парадоксально, требует эффективного лидерства и от вас самих, и от лидеров подразделений.

Эксперимент, проведенный в 1978 году на участке нарезки ветчины датской компании «Пламроуз Митс», показал значение небольших групп. У компании был очень длинный конвейер и короткие рабочие циклы. Возможные изменения в течение двух недель обсуждались 42 работниками участка. В результате было выдвинуто предложение об организации небольших бригад по 6—8 человек. Идея была принята, и весь участок разбили на пять небольших бригад; координатор имел дело с представителями от каждой бригады. В результате производительность труда повысилась на 15 процентов. Проведенное анкетирование выявило положительную реакцию работников, а также повышение интереса к дальнейшему совершенствованию организации.

ЛИДЕР НЕБОЛЬШОЙ ГРУППЫ

Было выявлено, что большое количество невыходов на работу и высокая текучесть кадров наблюдаются в основном среди тех работников, которые не организованы в коллектив или не смогли вписаться в него (либо вследствие особенностей характера, либо из-за того, что им не предоставили такую возможность).

В отсутствие социальных отношений у них не возникает чувства преданности коллективу, и они не проявляют интереса к тому, что делается на производстве. С другой стороны, исследование коллектива, производительность труда в котором на 25 процентов превышает среднюю, выявило несколько факторов, способствующих повышению морального духа коллектива. Другие работники отмечали, что в поведении членов этой бригады есть что-то клановое, предполагающее превосходство над другими — то есть они демонстрировали лояльность к своей бригаде и чувство гордости за нее. Мастер участка, на котором трудилась эта бригада, был занятым человеком и редко посещал ее, а его помощник появлялся в бригаде один раз в день. Все руководство осуществлял человек, не имевший никакой официальной должности, но бывший прирожденным лидером.

В распоряжении этого человека имелось необходимое время, когда его не отвлекали технические проблемы, и способность сконцентрировать усилия на сплочении бригады.

Он подошел к решению этой проблемы следующим образом: все новые работники представлялись остальным членам бригады, и им давался опытный напарник; впоследствии их ставили на последнюю операцию сборочной линии, чтобы они могли видеть, какой вклад их бригада вносит в конечный продукт.

Все жалобы немедленно разбирались лидером, но если проблема выходила за рамки его компетенции, информация передавалась руководству. Таким образом, каждый рабочий ощущал свою ценность (видел, что его труд является частью общей работы), чувствовал себя членом коллектива и считал, что с ним обращаются справедливо.

Организация в организации

Возможно, этот заголовок выглядит довольно бессмысленным. В конце концов, организация по определению является результатом организационного процесса. Она закончена, совершенна и неизменяема. Разумеется, в реальной жизни все выглядит по-другому, но мы все равно склонны делать такие допущения. Иногда организация — это продукт организационной деятельности другого человека. «Организация — это отражение человека», — говорил Эмерсон.

В наши дни организационной работой, как правило, занимается комитет. Некоторые древние и почтенные виды организаций, такие как армия и церковь, имеют структуры, которые на протяжении нескольких веков оставались практически неизменными, подвергаясь лишь незначительной модификации.

Тот факт, что они выдержали проверку временем, может служить доказательством их разумности, однако не стоит считать это само собой разумеющимся.

Независимо от того, является ли ваша организация продуктом деятельности одного человека, комитета или традиций, вы не должны считать ее совершенной — как с точки зрения ее законченности, так и с точки зрения отсутствия серьезных изъянов или недостатков.

Дело в том, что организацию создают люди, а всем людям свойственно ошибаться. Организация, например, может быть построена на основе интерпретации какой-либо идеи, той или иной технологии или предполагать определенный уровень образования и подготовки у своих работников. Эти ситуационные факторы со временем изменяются, и вам как лидеру необходимо периодически тем или иным способом проверять функционирование организации.

Допуская, что организация не является непоколебимой, как бетон, а представляет собой живой организм, растущий, развивающийся и реагирующий на сложившуюся ситуацию, вы сможете постоянно задействовать свои организационные способности, чтобы вносить необходимые изменения в систему или методы.

Рекомендуется время от времени проводить анализ структуры организации, то есть ее «скелета». Не следует слишком часто изменять эту базовую структуру, поскольку ни одна организация (в этом отношении они похожи на людей) не вынесет слишком больших внезапных перемен.

Если вы серьезно перестраиваете организационную структуру и при этом совершаете ошибку, то последствия ее будут ощущаться на протяжении пяти лет, а в крупных организациях даже больше. Поэтому важно сделать все правильно. Здесь вам могут оказаться полезными консультанты по менеджменту. Подобно тому, как специалисты по недвижимости помогают вам при покупке нового дома, хороший консультант способен профессиональным взглядом оценить состояние дел в вашей организации и предложить необходимые изменения. #page#

Или же вы можете произвести подобную оценку самостоятельно. Взяв за основу модель трех кругов, вы без особого труда выполните такую оценку — особенно если создадите небольшой комитет из представителей коллектива. Главное в этой работе — задать себе правильные вопросы. Некоторые рекомендации вы найдете на рис. 12.1 и в табл. 12.2.

Рис. 12.1

Таблица 12.2. Оценка своей организации

Вопрос

Пояснения

1. Какова общая задача организации?

Помимо изучения декларированных задач, посмотрите, чем в действительности занимается организация. На что она тратит деньги?

2. Как она передается и как разбивается на конкретные цели?

Следует рассмотреть процессы коммуникации и принятия решений, которые являются важными аспектами деятельности любой организации.

3. Из каких подразделений состоит коллектив?

Идентифицируйте основные участки и подразделения. Нередко они поделены на производственный и обслуживающий персонал. Сколько уровней лидерства вы выявили?

4. Какой вклад они вносят в выполнение задачи?

Если из вклад незначителен, то она не нужны.

5. Какие у низ взаимоотношения в едином коллективе?

Существует ли «племенная рознь» между подразделениями или они успешно сотрудничают друг с другом? Оцените качество коммуникации между ними на горизонтальном уровне.

Можно начинать свою оценку с нижних уровней управления, постепенно поднимаясь вверх, а можно действовать в обратном порядке. Когда я в качестве консультанта по менеджменту проводил подобную оценку в епархиях Йорка и Чичестера, то имел возможность начинать с верхних уровней, поскольку архиепископ Йорка и епископ Чичестера соответственно поручили мне провести эту работу. Я рассматривал себя как советника, который должен помочь руководителям епархий выполнить свою организационную функцию лидера в условиях реальных (а не предполагаемых) ограничений, которые накладывает на них ситуация. Так, например, я начал с того, что попросил архиепископа Йоркского (доктора Дональда Коггена, который впоследствии стал архиепископом Кентерберийским) в одном предложении сформулировать задачи его епархии, что он надлежащим образом исполнил. Я вспоминаю, как во время чаепития в библиотеке спросил его: «Кому вы подотчетны?» Он возвел глаза к небу.

НАЧИНАЯ СВЕРХУ

Святым — покровителем консультантов по менеджменту может с полным правом считаться Иофор. Он дал своему зятю Моисею ценный совет, касающийся необходимости создания организационной структуры. Однажды, когда народ израильский шел по пустыне, Иофор увидел, что его зять Моисей с утра до вечера сидит в окружении людей, давая им советы и разрешая их споры.

«Не хорошо это ты делаешь. — сказал Иофор. — Ты измучишь и себя и народ сей, который с тобою; ибо слишком тяжело для тебя это дело: ты один не можешь исправлять его. Итак послушай слов моих…» Иофор сказал Моисею, что он должен оставаться для людей посредником перед Богом, учить их уставам и законам божиим. «Ты же усмотри из всего народа людей способных, боящихся Бога, людей правдивых, ненавидящих корысть, и поставь их над ним тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. Пусть они судят народ во всякое время и о всяком важном деле доносят тебе, а все малые дела судят сами: и будет тебе легче, и они понесут с тобою бремя. Если ты сделаешь это, и Бог повелит тебе, то ты можешь устоять, и весь народ сей будет отходить в свое место с миром». Моисей, который в Библии характеризуется как «очень кроткий человек», послушался тестя и сделал так, как он говорил.

Независимо от того, начинаете ли вы с верхних уровней и двигаетесь вниз, или наоборот, вам необходимо придерживаться определенной системы. Вы пытаетесь выяснить, как стыкуются друг с другом отдельные части составной головоломки, и сопоставить, как могут выглядеть предложения о совершенствовании структуры организации и методов ее работы.

На низших уровнях вы будете искать ответ на вопрос: «Какого размера должны быть первичные коллективы на данном производстве?» Рекомендации по определению количества работников, находящихся в подчинении одного человека, приведены в таблице 12.3

Таблица 12.3. Численность рабочего коллектива

Фактор

Вопросы и пояснения

Задача/технология

До какой степени работа подчиненных связана между собой и нуждается в координации? Количество, разнообразие и важность решений, которые предлагает лидер подчиненному. Техническая сложность и определенность обычно сужает предельный объем ответственности.

Коммуникация

Насколько существенна географическая или физическая удаленность подчиненных или выполняемых задач? Какой уровень коммуникации требует организация от лидера и его подчиненных?

Мотивация и автономность

До какой степени сами подчиненные хотят взаимной интеграции? Обучены ли люди работе в составе группы?

Компетентность лидеров

Хороший лидер может управлять большими по численности коллективами. Какие еще у него есть обязанности? Есть ли у лидера опытный сотрудник для работы с персоналом?

В римской армии, как и у израильтян, первичной ячейкой был десяток солдат под командованием decanus (от него произошло слово «декан»). В состав футбольной и крикетной команды входит 11 человек. У Иисуса было 12 апостолов, но они обычно разбивались на два лагеря и спорили между собой, а один из них (недостаток внимания к индивидуальным потребностям?) предал учителя. Какой бы простой ни была задача в техническом плане, количество работников, находящихся в подчинении одного человека, не должно, по-видимому, превышать 20 человек. Это число людей, непосредственно ответственных перед лидером и составляющих его команду.

«Джеймс Кейлер» — это производственная компания, владеющая фабрикой в Данди с персоналом около 400 человек. Изначально в компании существовала широкая структура диспетчерского управления, в которой один человек руководил примерно 30 работниками, которые управляли сложной аппаратурой высокого давления. Примерно два года назад компания выбрала из каждой бригады из 30 человек по шесть работников, назначила их бригадирами, установила надбавку к зарплате в размере 12,5 процента и поставила во главе бригады из пяти или шести человек, управлявшей отдельной технологической установкой. Эти люди несли полную ответственность за производственный процесс на своей установке. С другой стороны, компания пересмотрела функции диспетчеров.
Тот же принцип был применен к вспомогательному персоналу. Традиционно обслуживание осуществлялось в моменты остановки производства. В новой структуре были созданы четыре бригады из пяти или шести человек для каждой смены на каждом участке. Количество работников, занятых обслуживанием оборудования, увеличилось, но основная цель заключалась в том, чтобы обеспечить непрерывную работу производственных линий, а не ремонтировать их после того, как они выйдут из строя. Эта структура существовала параллельно с производственной структурой. Все бригадиры прошли трех- или четырехдневный курс обучения, и компания опиралась именно на это обучение.
Эта реорганизация дала великолепные результаты. Работники отреагировали положительно, поломки оборудования минимизировались, общая атмосфера на рабочем месте улучшилась, и люди теперь знали своего начальника в лицо. Производительность труда тоже существенно выросла. В прошлом план выпуска продукции никогда не выполнялся, а теперь люди решали поставленные перед ними задачи и могли думать об увеличении объема выпуска.

Коллективы должны быть небольшими по численности, чтобы лидер мог эффективно управлять ими, формировать командный дух, вдохновлять и поддерживать каждого отдельного работника, однако в некоторых случаях наблюдается нехватка работников. Так, например, что должен делать управляющий гаражом, если все 15 или 20 его водителей уехали на вызовы? Лучший выход — ввести должность бригадира, который часть времени будет работать как все, а часть времени выполнять обязанности руководителя. В прошлом такие бригадиры не были особенно эффективными, потому что предпочитали большую часть времени заниматься привычной технической работой и недостаточно времени отводили на исполнение функций лидера. Однако при соответствующей подготовке это не является непреодолимым

препятствием. Бригадир каменщиков или плотников на строительной площадке часто сам работает в составе бригады вместе с двумя или тремя рабочими.

В организациях с повышением уровня лидерства наблюдается тенденция уменьшения количества людей, которые отчитываются перед следующим уровнем. Руководители среднего звена осознают, что одна из причин, почему они не проявляют все свои возможности, заключается в том, что начальники нередко выполняют их работу. Частично это обуславливается тем, что на каждом уровне имеется недостаточное количество подчиненных. (Возможно, при чтении врезки вы заметили, что Иофор разделил сотню на две группы по пятьдесят человек, и у начальника над сотней в подчинении оказывались лишь два начальника следующего уровня — явно недостаточно.)

Если у вас в подчинении всего два руководителя нижнего звена, то вы, приложив серьезные усилия, сумеете сделать работу за них. Но если таких подчиненных у вас 7 или 8, вам придется либо делегировать полномочия, либо приготовиться к неудаче. Практическое правило гласит, что ваша цель состоит в создании структуры, где численность рабочих групп составляет от 5 до 15 человек. Такая структура убережет вас от распространенной ошибки, когда в организации имеется слишком большое число уровней управления. Как говорил Альберт Эйнштейн: «Все должно быть максимально простым — но не проще».

В химической компании работает 588 человек. У управляющего компанией в непосредственном подчинении находятся семь человек, у каждого из которых в свою очередь семь подчиненных. На низшем уровне каждая рабочая группа состоит из 12 человек. Это значит, что в компании имеется всего три уровня управления.

Рис. 12.4. Три уровня лидерства

Организационную структуру можно сравнить со скелетом организации. Она должна быть функциональна с точки зрения задачи, чтобы адекватно поддерживать «мышцы» и здоровую коммуникационную систему. Критерием на каждом уровне является простота. И наконец, весь организм будет работать только в том случае, если его клетки и органы в достаточной степени свободны и гибки, чтобы их можно было быстро реорганизовать для приспособления к требованиям быстро меняющейся окружающей среды.

Всегда важно помнить об общей задаче. Больница существует для того, чтобы лечить людей, какие бы цели ни ставил перед собой работающий в ней персонал. Всегда можно выяснить, зачем существует та или иная организация — или что она должна делать, — однако для достижения и сохранения ясности в этом вопросе иногда требуются серьезные интеллектуальные усилия. Это особенно справедливо в современном мире с его быстро меняющейся социальной, экономической и технологической ситуацией. Требуются изменения в методах или средствах достижения цели. Иногда даже ставится под сомнение основная цель организации.

Это значит, что если вы не в состоянии определить задачу или сформулировать мировоззренческую концепцию организации, то вы не сможете оценить существующую структуру или провести любые серьезные организационные изменения. Часто это требует определенного мужества, решительности и решимости провести реорганизацию, чтобы более эффективно решать поставленные задачи — как в настоящее время, так и в будущем. Организации имеют склонность сопротивляться переменам. Потребность коллектива в сплоченности — оставаться таким, какой он есть, — очень сильна. Она может работать как против лидера, так и на его стороне. Ни одна организация не выдержит большого количества изменений одновременно. Руководитель должен обладать политическим чутьем, чтобы проводить необходимые изменения с минимальными потерями, но если он не будет этого делать вообще, то его нельзя назвать лидером.

Хороший лидер делегирует полномочия

Пример Моисея наглядно показывает взаимосвязь делегирования и организации. Иофор посоветовал Моисею делегировать полномочия, а это означало создание организации. Делегировать — значит дать подчиненному полномочия и свободу решать определенные вопросы по своему усмотрению, выражая уверенность, что он успешно справится с задачей. Делегирование не следует путать со сложением полномочий.

Делегирование

Проинформировать о необходимых результатах и дать полномочия: «Делайте так. как считаете нужным, и при необходимости обращайтесь за помощью»

Сложение

Сложение с себя ответственности за работу:

"Делайте так, как считаете нужным, но в случае неудачи не обращайтесь за помощью»

Иногда высказываются предположения, что руководитель или организация могут по своему усмотрению увеличить степень делегирования. Однако делегирование будет эффективным только при наличии, к примеру, соответственным образом отобранного и обученного персонала. Чтобы делегирование стало возможным, организация должна проводить определенную политику в области отбора, обучения, аттестации и планирования карьеры своих работников.

ЛИДЕРСТВО И ИННОВАЦИЯ

Компания должна поддерживать баланс интересов всех сторон и одновременно обеспечивать достойную жизнь для своих работников. В 1968 году на заводе компании «Вольво» в Торсланде текучесть кадров составляла 52 процента. Таким образом, «средний» рабочий испытывал потребность сменить работу каждые два года. «У меня, — говорит президент компании Перл Гилленхаммар, — такое положение дел вызывало ужас». Он пришел к заключению, что устранение причин апатии требует абсолютно нового подхода к производству и организации труда, чтобы работа «приспосабливалась» к людям, а не люди приспосабливались к механизмам. Возможность применить эту новую философию на практике появилась после введения в строй нового завода в Кальмаре. Революционная структура разбивала 500 производственных рабочих на 25 групп, и каждая группа специализировалась на определенной операции, например, установке электропроводки, приборов или внутренней отделке салона автомобиля. Бригада сама организовывала работу, управление и контроль. Изделия доставлялись бригаде при помощи управляемого компьютером транспортера. Транспортер мог также управляться и вручную.

Кальмар выступил в качестве катализатора для остальных предприятий концерна, в том числе и для 8000 работников завода в Торсланде. Внедренная здесь схема постепенных преобразований распространилась и на другие заводы.

«Лидер оказывает поддержку, дает пояснения и интерпретирует информацию таким образом, чтобы работники могли понять ее. Лидер добивается консенсуса. Лидерство иногда проявляется в способности сказать «стоп», подвести черту, погасить конфликт, закончить обсуждение и завершить переговоры. Лидер имеет мужество сделать ставку на определенную идею и рискнуть совершить ошибку. Лидер способен установить новые границы, преодолев существующие ограничения концепций и действий. Только при помощи такого лидерства мы можем удерживать наши организации и не позволить им плыть по течению, безо всякой цели и смысла.

Иногда меня пугает, что наши действия в «Вольво» представляются другим как инновация, — говорил Гилленхаммар. — потому что это демонстрирует, помимо всего прочего, как мало внимания уделяется организации труда. Компании тратят огромное количество времени, пытаясь добиться творческого подхода, увлеченности и мотивации от руководителей высшего звена, но практически не занимаются остальным персоналом. До настоящего времени руководители не считали это необходимым. Мы все еще находимся в той эре, которую описывал Адам Смит много лет назад, когда «работник отказывается от своей воли, своей свободы и счастья, когда идет работать в промышленность».

Если мы сможем вернуть рабочему его свободу и счастье или по крайней мере создать условия, в которых он сам найдет их, то — я в этом убежден — мы приблизимся к справедливому «постиндустриальному» обществу».

Помните о том, что вы не должны делегировать обязанности, если не хотите давать человеку полномочий, необходимых для выполнения данной работы, а также оказывать ему доверие и поддержку. Вы должны всегда быть готовы обсудить ход работы и помочь решить те проблемы, с которыми подчиненный не в состоянии справиться сам. Стисните зубы и не вмешивайтесь! Примиритесь с тем, что работа будет делаться не так, как предполагали вы, но результат все равно будет достигнут. Такое эффективное делегирование обязанностей преследует две цели: освобождает вас для конструктивной работы над более крупными проектами и является необходимым инструментом обеспечения профессионального роста и развития подчиненных. Убедитесь, что работник знает, каких результатов от него ожидают, и что он полностью самостоятелен и отвечает за эффективность своей работы.

Реструктурирование работы отдельных людей

Один из возможных объектов применения ваших организационных способностей — это служебные обязанности отдельных работников. Может быть, их работа слишком скучна, неинтересна и монотонна? Здесь важно посоветоваться с работником, о котором идет речь, потому что потребности человека так же индивидуальны, как отпечатки его пальцев. То, что один человек считает монотонным, другому дает чувство безопасности. Уровень интеллекта у людей тоже разный, и обязанности, скучные и тривиальные для одного, другой посчитает чрезвычайно интересными и ответственными. Для меня и для вас все овцы в отаре кажутся одинаковыми, но для опытного пастуха каждое из сотни животных имеет свой характер.

Самоорганизация

Надежные признаки вашей способности выполнять организационную функцию можно найти в вашей собственной жизни. Не так давно я ужинал с одним управляющим; по состоянию его сада можно было точно определить, способен ли он организовать что-либо.

Самый главный признак — это способность распределить свое время. Для лидера очень важно выделить время на размышления — как о прошлом, так и о будущем. Это означает, что вы знаете ценность времени и умеете экономно его использовать. «Просите у меня все что угодно, — любил повторять Наполеон, — за исключением моего времени». Он знал, что у него — как и всякого другого — в сутках всего двадцать четыре часа, но он использовал это время более эффективно.

Один из способов развития своих способностей и навыков в вопросах управления временем — вести подробный дневник, записывая в него то, на что тратится ваше время. Часто при этом выясняется, что на основные функции лидерства и коммуникацию отводится сравнительно мало времени, не говоря уже о размышлениях над проблемами и решениями. Люди, заходящие к вам все утро, разговоры на посторонние темы, кофе и необязательные телефонные звонки — все это съедает у вас половину времени. В конце дня вы уходите домой с неприятным осадком, что ничего не успели сделать.

ВРЕМЯ НА РАЗМЫШЛЕНИЯ

Какой совет можно дать лидеру? Он должен дисциплинировать себя самого и вести упорядоченную и размеренную жизнь. Он должен выделить определенное количество времени на спокойные размышления; лучше всего это делать рано утром или вечером. Качество любого предпринимаемого действия будет напрямую зависеть от времени, потраченного на его обдумывание. Лидер обязан быть гибким: его решения и планы должны быть адаптируемыми к меняющейся ситуации. Необходима определенная степень безжалостности, особенно по отношению к неэффективности, а также к тем людям, которые заставляют его впустую тратить время. Люди признают справедливость такого подхода, если лидер будет безжалостен к себе…

Большинство лидеров считают, что у них много дел и мало времени — таков мой опыт в военной области. Мой ответ им — не волнуйтесь. От вас требуется лишь спокойное обдумывание с последующим принятием решения. Волноваться после принятия решения нет смысла.

Фельдмаршал виконт Монтгомери

Ниже приводятся некоторые практические рекомендации, которые помогут вам организовать свою работу и эффективнее использовать имеющееся время. Ежемесячно на протяжении десяти месяцев проверяйте, как вы выполняете десять пунктов этой программы.

1. Выработайте в себе новое ощущение времени

Не надейтесь на память: записывайте, на что тратится ваше время.

2. Планируйте свои действия заранее

Спланируйте, как вы собираетесь потратить время в течение следующего дня, недели, года. Составляйте план с учетом возможностей и результатов, приоритетов и сроков.

3. Извлекайте максимум возможного из наиболее продуктивного времени

Планируйте важные дела на самое благоприятное для вас время дня. Выделяйте время для творческих размышлений.

4. Используйте дополнительное время

Занимайтесь делом в те несколько минут, когда вы ждете поезда или в перерывах между совещаниями.

5. Избегайте беспорядка

Постарайтесь навести порядок на рабочем столе, чтобы обеспечить эффективность работы. Рассортируйте документы по категориям в соответствии с приоритетом. Составляйте минимально возможное количество бумаг.

6. Не откладывайте

«Оттягивать да откладывать — только время воровать».
«Я всегда ставил своей целью делать сегодняшние дела сегодня» (Веллингтон).

7. Научитесь отказывать

Не позволяйте другим впустую тратить ваше время.
Отказывайте тактично, но твердо, чтобы не принимать на себя непосильных обязательств.

8. Для экономии времени используйте телефон

Сокращайте продолжительность разговоров по телефону до минимума.
Сделайте так, чтобы вам не мешали телефонные звонки.

9. Делегируйте обязанности

Научитесь делегировать максимально возможный объем работы.

10. Совещания

Совещания должны быть короткими.
Отточите свои навыки председателя.
Отмените лишние совещания.

Резюме

Организация — это функция выстраивания частей в рабочее состояние. «Структура — это средства достижения целей организации», — писал Питер Друкер. Это всего лишь еще одно применение модели трех кругов. На уровне коллектива вы можете организовать нужный результат, разбив коллектив

на более мелкие подразделения. На уровне организации могут потребоваться структурные изменения, соответствующие изменению задачи, технологии и внешних обстоятельств. В данной главе содержатся основанные на здравом смысле советы по оценке вашей организации. Осуществление изменений, разумеется, потребует определенных лидерских качеств, и поэтому эффективному лидеру нужно уметь организовать собственную работу. Особое внимание вам нужно обратить на управление временем, поскольку это ваш самый главный ресурс.

САМОЕ ПРОДУКТИВНОЕ ВРЕМЯ

Руководитель, который записывает и анализирует, куда он потратил время, а потом пытается управлять им, может определить, сколько времени у него имеется на решение важных задач. Какое количество времени является «дискреционным», то есть может быть потрачено на крупные и действительно важные проблемы?

Доля эта не очень велика, даже если руководитель безжалостно обрывает тех, кто не знает цену времени.

Когда я встречаю руководителя, который утверждает, что контролирует более половины своего времени и что именно то время является самым продуктивным, которое он тратит по собственному усмотрению, я с уверенностью делаю вывод, что он понятия не имеет, на что уходит его время. Руководители высшего звена редко имеют в своем распоряжении даже четвертую часть рабочего времени, которое действительно принадлежит им и которое можно потратить на важные дела, влияющие на результат их работы — те, за которые им платят зарплату. Это справедливо для любой организации — за исключением того, что в государственных структурах доля непродуктивного времени руководителей высшего звена обычно бывает выше, чем в других крупных организациях.

Чем выше должность руководителя, тем больше доля времени, которым он не распоряжается и которое не тратится на непосредственное руководство. Чем крупнее организация, тем больше времени необходимо на поддержание ее единства и работоспособности.

Таким образом, эффективный руководитель знает, что он должен консолидировать свое дискреционное время. Он понимает, что ему нужны длительные промежутки времени, а мелкие обрывки можно совсем не считать. Даже четвертой части рабочего времени, если ее организовать в продолжительные отрезки, будет достаточно для решения важных задач. Но эта четвертая часть дня окажется бесполезной, если она состоит из множества пятнадцатиминутных и получасовых отрезков.

Таким образом, последний шаг в процессе управления временем — консолидировать то время, которое в соответствии с записями и анализом доступно руководителю и контролируется им самим.

Время — это очень ограниченный ресурс, и если вы им не управлявте, то вы не сможете управлять ничем другим. Более того, анализ своего рабочего времени — это легкодоступный и одновременно систематический способ анализа своей работы и выделения в ней действительно ценных сторон.

Древний совет «познай себя» для смертного человека практически невыполним. Однако каждый при желании может следовать заповеди «познай свое время», чтобы ступить на дорогу, ведущую к эффективности.

Питер Друкер

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация — это важная функция для удовлетворения всех трех областей потребностей. Проверьте свои организационные способности в следующих областях.

Коллектив

Правильно ли установлена численность рабочего коллектива и совместимы ли друг с другом люди?

Да

Нет

Есть ли необходимость в разделении коллектива на группы?

Да

Нет

Существуют ли у вас регулярные возможности или процедуры для консультаций с коллективом перед принятием решений, непосредственно затрагивающих людей, например связанных с планированием, методами работы и стандартами, нормированием труда, сверхурочной работой?

Да

Нет

Организация

Ясно ли вы представляете себе задачу организации и то, как должны действовать ее подразделения, чтобы достичь поставленной цели?

Да

Нет

Существует ли в организации эффективная система отбора и обучения персонала?

Да

Нет

Проводите ли вы регулярную оценку организации, чтобы проверить:

численность рабочих коллективов

 

число уровней лидерства

 

появление излишней сложности

 

совместную работу руководителей и персонала

 

эффективность работы коммуникационной системы

 

 

Да

 

Да

 

Да

 

Да

 

Да

 

 

Нет

 

Нет

 

Нет

 

Нет

 

Нет

Вы сами

Можете ли вы назвать три способа, посредством которых можно реорганизовать вашу личную жизнь и работу, чтобы вы стали более эффективным лидером?

Да

Нет

В достаточной ли степени вы делегируете обязанности?

Да

Нет

Можете ли вы назвать по меньшей мере три шага на пути более рационального использования своего времени?

1

2

3



ГЛАВА 13. ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

Будучи лидером, вы не можете не подавать примера — вопрос лишь в том, хороший он или плохой. Если вы подаете хороший пример, люди обычно не замечают его, но они обязательно отметят и прокомментируют плохой пример.

Пример важен потому, что люди воспринимают большую часть информации глазами, а не ушами. Ваши действия влияют на них гораздо сильнее, чем увещевания.

Основной принцип заключается в следующем: слово и дело должны идти рука об руку. Они должны подкреплять друг друга. Если же они находятся в противоречии, то люди будут следовать вашему примеру, а не указаниям.

«Не берите пример с меня — делайте то, что я говорю» — эти слова никогда не должны слетать с губ настоящего лидера, за исключением тех случаев, когда он признает, что стремится соответствовать высоким стандартам и — будучи человеком — прекрасно сознает свои недостатки. Люди будут уважать вас, если вы стремитесь показывать хороший пример, даже если это не всегда вам удается.

Область задачи

В буквальном смысле лидер — это человек, который идет впереди остальных. Тот, кто это делает, например проводник в горах, своим телом показывает идущим вслед за ним людям, в каком направлении двигаться. Если расширить понятие лидерства, то лидер все равно остается человеком, который своим поведением ориентирует других в той или иной области деятельности.

Лидерство предполагает готовность идти впереди — принимая на себя связанный с этим риск — и обеспечивать верное направление и скорость движения своей команды. Если продолжить аналогию, то, слишком сильно удаляясь от группы, — когда вы забегаете вперед в своих мыслях, — вы рис-

куете потерять с ней контакт. Если же вы отстанете, то можете оказаться в положении одного из политиков времен французской революции, который говорил: «Вот идут мои люди — я должен следовать за ними».

В какой степени личный пример должен заключаться в непосредственном участии в работе коллектива, зависит от уровня лидерства. На нижних уровнях следует показывать пример, выполняя работу — или хотя бы ее часть — наравне с другими, причем так, как вы считаете правильным. Однако другие функции лидерства, и особенно контроль и координация, должны иметь высший приоритет в случае возникновения конфликта, когда вы сомневаетесь, на что следует потратить время. #page#

ВДОХНОВЛЯТЬ ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ

Мне кажется, что подготовка и планирование — это одни из самых важных аспектов лидерства. Разработав план, лидер может изложить его коллективу, не теряя при этом гибкости перед лицом других и, возможно, лучших идей. Другой важный аспект заключается в том, что члены вашей команды должны уважать вашу преданность общему делу, которое вы ставите выше личных интересов. Благожелательного приема ваших решений можно ожидать только тогда, когда вы действительно ставите интересы коллектива впереди ваших собственных. И последний фактор: вы должны быть готовы сами работать интенсивнее своих подчиненных. Во многих ситуациях вы должны показывать личный пример, однако здесь следует быть осторожным, чтобы не увязнуть в мелких обязанностях, которые больше никто не хочет выполнять, и не потерять при этом способность выполнять свою главную обязанность, заключающуюся в общем руководстве.

Крис Боннингтон

В военном деле этот аспект лидерства проявляется особенно отчетливо. Командир взвода идет впереди своих солдат; командир эскадрильи сидит за штурвалом истребителя и одновременно руководит действиями эскадрильи. Однако на определенном уровне военачальник уже лично не возглавляет атаку. «Когда придет время, мы пойдем за вами, сэр», — сказал один нетерпеливый сержант генералу Слиму в Бирме. «Вы ошибаетесь, сержант, — ответил Слим. — Когда наступит этот день, вы будете находиться в нескольких милях впереди меня!»

Но разве в этом случае лидер перестает показывать пример? Необязательно. То, что он берет на себя главную задачу, само по себе является важным фактором в завоевании уважения со стороны подчиненных. Дополнительным преимуществом может стать то, что подчиненные знают, что лидер не предложит им делать ничего, что он не готов делать сам или не делал этого в прошлом. Если он не готов сам выполнить эту работу, то он не может приказывать другим, чтобы они выполнили ее.

В юности я служил палубным матросом на траулере, приписанном к порту Гулль. Помощник капитана, под началом которого находились палубные матросы, был грубым и задиристым человеком — еще недавно он сам был шкипером, но лишился лицензии из-за своей некомпетентности.
Однажды во время зимнего шторма у берегов Исландии он приказал кому-то из матросов забраться на мачту и укрепить навигационный огонь. «Ни за что», — ответил матрос, взглянув на раскачивающуюся мачту и ревущие волны. «Тогда ты, Билл», — обратился помощник капитана к другому матросу. «Только не я», — ответил Билл и пожал плечами.
Помощник капитана принялся кричать и ругать всех нас. Привлеченный шумом, с мостика спустился капитан. «В чем дело?» — спросил он. Помощник объяснил. «Почему бы вам не сделать это самому?» — поинтересовался капитан, глядя прямо в глаза помощнику. Молчание.
«Хорошо, тогда это сделаю я», — сказал капитан и начал снимать штормовку. Он действительно собирался лезть на мачту. Тотчас вперед выступили три человека и вызвались укрепить сигнальный огонь — никто не хотел, чтобы капитан упал за борт.

Кто проявил себя настоящим лидером — капитан или его помощник?

Даже на более высоком уровне управления лидер иногда может подавать личный пример, который можно назвать символическим. Когда Наполеон в одну из ночей обнаружил уснувшего часового, он взял его ружье и простоял в карауле несколько часов.

Иногда высший руководитель может «подать руку помощи», проработав вместе со своими людьми час или два.

Такие символические жесты могут оказывать вдохновляющий эффект на рядовых работников, причем сила этого эффекта пропорциональна рангу или должности лидера.

Слухи, которые в больших организациях играют как негативную, так и позитивную роль, быстро разнесут хорошую весть. «Знаете, что я видел вчера? Мистер Дженкинс, наш директор, снял пиджак и помогал ребятам чистить котел №3, а затем пообедал с рабочими. Он пробыл там не меньше часа».

От этих слов у некоторых руководителей волосы на голове встанут дыбом: «Не дело директора чистить котел!» Конечно, нет. Однако на рабочих произвел впечатление этот жест.

Лидерство предполагает способность вдохновлять. Грамм примера стоит целого килограмма увещеваний. Иногда такой символический акт служит напоминанием коллективу или организации об основном значении слова «лидер».

Своим поступком лидер говорит: «Я хотел бы чаще бывать рядом с вами, особенно когда вы выполняете тяжелую и грязную работу, но другие обязанности не позволяют мне этого сделать. По крайней мере, мой сегодняшний поступок доказывает искренность моих слов».

АДМИРАЛ СЭР МАЙКЛ ЛЕ ФАНУ

Ле Фану был одним из самых необычных лидеров, которые занимали высшие командные должности в Королевском флоте Великобритании после Второй мировой войны. Он обладал незаурядным чувством юмора, которое успешно использовал в своей работе. Один из его бывших подчиненных писал, что «его естественный интерес приводил к тому, что вы готовы были сделать для него все. Он был прирожденным лидером; у него, был стиль — и потрясающая способность к сопереживанию». В 1967 году он был Верховным главнокомандующим британскими силами в Адене. Рыжеволосый адмирал использовал любую возможность, чтобы вдохновлять людей своим примером.

Когда ему удавалось убедить подчиненных, что риск стоит того, он появлялся на передовой — внезапно прилетал на вертолете, чтобы участвовать в патрулировании границы или в поисковой операции, давая знать о своем присутствии в трудные моменты. В Радфане он приехал к 45 морским пехотинцам, уже несколько дней находившимся в тяжелых условиях. Их капеллан Рей Робертс, одетый в помятые джинсы и никак не похожий на полкового священника, был поражен, когда адмирал подошел к нему и посреди пустыни продолжил беседу, начатую еще пять лет назад.

По словам Робертса, именно в Радфане (а не в порту) имел место один из самых известных эпизодов из жизни Ле Фану. Однажды адмирал, одетый в свою полевую форму с четырьмя звездами на рукаве, стал помогать технику, разгружавшему самолет. Техник, не узнавший главнокомандующего и не заметивший знаков отличия на его рукаве, посчитал, что тот работает не слишком хорошо, и решил подогнать его ставшей бессмертной фразой: «Давай, рыжий, шевелись, черт бы тебя побрал!» «И что же вы сделали?» — впоследствии спросил его Робертс. «То, что мне приказали, — ответил Ле Фану. — Шевелился быстрее».

В 1970 году Ле Фану был назначен министром обороны, но из-за ухудшения здоровья был вынужден уйти в отставку еще до вступления в должность.

Могу добавить, что я имел краткую беседу — первый и последний раз — с адмиралом Майклом Ле Фану на одном торжественном приеме примерно за неделю до его смерти. Помимо его удивительного дружелюбия на меня огромное впечатление произвел интерес, который он проявил к проблеме лидерства. Возможно, самым ярким примером, который он показал всем лидерам, явилось то, что он думал о лидерстве до самых последних дней своей жизни.

Области коллектива и индивидуума

Мы уже касались вопроса важности личного примера при установке, поддержании и изменении групповых стандартов. Самый очевидный пример — это пунктуальность. Вы должны быть готовы сами исполнять то. что требуете от коллектива. Если вы хотите, чтобы все помогали друг другу в работе, лучше всего объяснить это при помощи личного примера. Нормы человеческих отношений — умение выслушивать, уважение, общение и забота — лучше всего передаются примером. Когда Иисус хотел показать своим ученикам, что в качестве лидеров они должны быть готовы удовлетворять потребности отдельных людей, он не читал им длинных лекций по социальной психологии. Вместо этого он брал таз, сосуд с водой и полотенце, чтобы смыть пыль с их ног. Исполняя обязанности слуги, он учил их смирению, необходимому христианскому лидеру, — в противоположность эгоистичной заносчивости языческих царей и знати.

СЛОМАТЬ ДОЛЖНОСТНЫЕ БАРЬЕРЫ

Питер Прайер стал исполнительным директором фирмы «Балмер Лтд.» в 1973 года.

Он вспоминает:

«В «Балмере» мы предприняли множество инициатив по улучшению коммуникации и внедрению идеи «единой команды», добившись значительных успехов. Чтобы убедить рабочих на производстве, что мы уважаем их не меньше, чем технический персонал, девять лет назад мы отменили практику тотального хронометрирования. Потери времени при этом уменьшились».

Другая инициатива — возможно, экстравагантная, но тем не менее эффективная — заключалась в том, что некоторые руководители рту но проводили целый день на производстве. Это делалось не для того, бы показать, что мы справляемся с обязанностями не хуже любого рабочего, в с целью демонстрации единства компании. Профсоюзы не возражали против такого подхода, и было бы хорошо взять быка за рога и внедрить эту практику повсеместно. В долговременном плене цели, стоящие перед руководством и рядовыми рабочими, совпадают, и достигнуть их можно только в результате сотрудничества. Конфронтация может нести эмоциональное удовлетворение на короткий срок, но как долговременная политика она непрактична. Участие наемных работнике пении организацией — это самая показательная форма сотрудничества.

Ежегодное повышение благосостояния, увеличение валового продукта, способность работать четь лучше, чем наши конкуренты за рубежом, - все это рабочим на производстве приносит больше выгод, чем руководителям или акционерам. Однако для достижения этих целей требуется полностью изменить мировоззрение и сломать барьеры, которые мешают компаниям работать мировоззрение и сломать барьеры, которые мешают компаниям работать как единая эффективная команда.

Как бы то ни было, только высшее руководство может принять решения, которые направят организацию на этот путь, потому что эффективные перемены могут идти только сверху. Личный пример, показываемый высшими руководителями, способен создать благоприятную среду, в которой коллективный труд станет нормой на всех уровнях. Старые барьеры могут быть заменены настоящим доверием.

Пример заразителен. Это действие или поведение, которое вызывает желание подражать. Дети от природы наделены способностью к подражанию: это один из способов обучения. Став взрослыми, мы сохраняем эту особенность. При создании атмосферы целеустремленности, единства и коллективизма, решающим может стать ваша решительность как лидера. «Вы сказали, что важным качеством руководителя является честность, — спросил лорда Слима один из менеджеров на крупной конференции предпринимателей. — Можете ли вы посоветовать, каким образом воспитать это качество у работников?» «При помощи личного примера», — ответил Слйм.

В промышленности не так много высших руководителей, которые готовы подобно сэру Майклу Ле Фану ходить инкогнито по своим организациям и с готовностью выполнять указания бригадира грузчиков. Нельзя также сказать, что пример Питера Прайора, когда руководители регулярно проводили несколько дней на производстве, получил широкое распространение. Однако существует множество других способов подать пример.

В 1981 году руководитель одной крупной компании заставлял своих работников согласиться на повышение зарплаты в размере 3,8 процента, в то время как его оклад вырос на 38 процентов. В этом же году 100 руководителей высшего звена крупнейшей британской промышленной компании ICI отказались от повышения зарплаты на 8.5 процента из-за низких прибылей компании. С учетом 6000 работников, уволенных по сокращению штатов, и сокращения продаж руководство ICI решило отказаться от повышения зарплаты в пользу 78 000 служащих компании. Это был беспрецедентный случай в истории фирмы. «Руководство считало, — объяснял представитель ICI, — что обязано сделать позитивный жест». Другие ведущие британские фирмы не последовали примеру ICI. Они не склонны замораживать зарплату руководителей высшего звена — и это несмотря на нулевой рост зарплаты своих рабочих!

Хороший пример обладает особенной силой, если он содержит в себе элемент самопожертвования. Он способен заставить людей измениться. Этот процесс может занять определенное время, но лидер, который подкрепляет свои слова личным примером, завоевывает себе безупречную репутацию. Никто не обвинит его в лицемерии — что он говорит одно, а делает другое.

Тот, кто дает хороший совет, строит одной рукой. Тот, кто хороший совет подкрепляет примером, строит двумя руками. Но если он дает хороший совет и показывает плохой пример, он одной рукой строит, а другой разрушает.
Фрэнсис Бэкон

Показывать пример нелегко, потому что пример — это не только ваши действия, но также ваша личность и ваша жизнь. Это служит напоминанием, что лидерство неотделимо от остальных аспектов жизни. В практическом смысле личный пример может стать самым действенным инструментом вашего коллектива. Как писал в своем дневнике генеральный секретарь Организации Объединенных Наций Даг Хаммаршельд:

«Должность не дает вам право командовать. Она лишь налагает на вас обязанность вести такую жизнь, чтобы остальные воспринимали ваши приказы, не чувствуя себя оскорбленными».

Резюме

«Лидерство — это личный пример». Так написал в своей работе один из слушателей Королевской военной академии «Сэндхерст», когда я работал там преподавателем. Я часто вспоминаю эти слова. Мне кажется, что все лидеры связаны между собой этим принципом: тем или иным образом они подают пример, то есть действуют или живут так, как того требуют от других. Это отличает их от обыкновенных болтунов.

Даже коммуникация редко ограничивается разговором. Очень часто она предполагает так называемую невербальную коммуникацию. К этой категории принадлежит и личный пример.

Пример связан с областью задачи, поскольку оригинальное значение понятия «лидер» — это идущий впереди. Там, где лидерство в буквальном смысле неуместно, вы можете подавать пример своим упорным трудом, аккуратностью или информированностью.

Личный пример способен помочь вам сформировать коллектив, поскольку с его помощью вы иллюстрируете новые стандарты работы. Индивидуум, который знает вас или наблюдает за вами издалека, может вдохновиться вашим примером и начнет подражать вам. Для применения этого принципа на практике вам понадобится воображение, но применять его нужно обязательно, если вы стремитесь стать более эффективным лидером. Если он потребует от вас элементов самоотречения или самопожертвования — тем лучше. Эти элементы обязательно вызовут ответную реакцию.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

Какое из этих утверждений вам больше всего подходит?

Люди часто отмечают хороший пример, который вы подаете на работе. Вы никогда не просите других сделать то, что не готовы делать сами.

Иногда плохой пример, который вы подаете, приходит в противоречие со всем, что вы пытаетесь сделать.

Вы не очень осознаете важность личного примера и не можете сказать, какой именно пример вы подаете.

Вспомните, когда в течение последнего месяца вы намеренно подавали пример, чтобы вести за собой людей?

Ваши поступки воздействуют на коллектив или отдельных людей:

(a) сразу же

Да

Нет

(b) по прошествии нескольких дней

Да

Нет

Какую конкретную проблему в области сохранения единства коллектива поможет вам решить личный пример?

(1)

(2)

 Если вы относитесь к руководителям высшего звена, обращали ли вы в последний месяц внимание своих подчиненных на необходимость самому показывать положительный пример?

 Да

 Нет

Используя методику «мозгового штурма», предложите три новых — в большей степени творческих — способа, при помощи которых вы и стоящие над вами руководители могут подавать личный пример. Это должны быть не использовавшиеся ранее способы.

3. Совершенствование лидерства

Вопреки убеждению многих людей не существует такого явления, как «мгновенное лидерство». Это не набор «поступков» или приемов, которым можно научиться на курсах.

Восемь функций и навыков, рассмотренных во второй части книги, развиваются в течение определенного периода времени. Они включают в себя не только ваши поступки, но также вашу личность и ваши знания.

Таким образом, вам нужно совершенствоваться как лидеру, развивая свои лидерские качества, знания и навыки. Каковы же условия для долговременного развития?

Частично они определяются ВАМИ, а частично ОРГАНИЗАЦИЕЙ, в которой вы работаете. Каждый из этих двух аспектов рассматривается в последующих главах.

Прочтя третью часть этой книги и внимательно проработав все контрольные вопросы, вы должны:

1) понимать условия, которые должны существовать в любой ОРГАНИЗАЦИИ, чтобы возможности и потенциал лидерства в полной мере развивались и использовались;

2) составить в письменном виде набросок программы САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА на следующие пять лет;

3) сформулировать не менее пяти ПРАКТИЧЕСКИХ ШАГОВ на ближайший период, направленных на совершенствование своих лидерских качеств.

ГЛАВА 14. ЗАНИМАЕТСЯ ЛИ ВАША ОРГАНИЗАЦИЯ ВОСПИТАНИЕМ ЛИДЕРОВ?

«Нас очень заинтересовали ваши идеи, а также ваша практическая работа в «Сэндхерсте» и в промышленности. Мы понимаем, что в 80-е годы значение лидерства в управлении выросло, и мы ищем способы его развития: Можете ли вы назвать компании, которые действительно сделали все, что вы считаете необходимым?»

Начальник отдела кадров, который задавал мне эти вопросы, работал в одной из крупнейших компаний Великобритании. После паузы я вынужден был признаться, что не могу назвать ни одной. Да, конечно, сотни организаций посылали своих менеджеров на курсы обучения лидерству или проводили обучение без отрыва от производства. Были компании с первоклассными руководителями высшего звена, с хорошими структурами или эффективными программами обучения. Но я не смог назвать ни одной компании, где все делалось правильно. Ни одна компания не овладела целостным подходом.

Впоследствии, после некоторых размышлений, я пришел к выводу, что вина за это отчасти лежит и на мне. Я никогда четко и доступно не формулировал организационные принципы совершенствования лидерства.

Если вы исполнительный директор или член совета директоров, эта глава написана специально для вас — ведь это ваша обязанность совершенствовать лидерство, в котором ваша организация нуждается в настоящее время и будет нуждаться в будущем. Если вы являетесь консультантом, то здесь вы найдете основы возможного плана действий.

Если вы не относитесь к руководителям высшего звена, вам все равно следует прочесть эту главу — хотя бы ради того, чтобы оценить, в какой степени ваша организация справляется с задачей развития лидерства, поскольку совершенствование ваших качеств лидера лишь отчасти зависит от ваших врожденных способностей и желания работать над собой. Помимо всего прочего, вы должны оказаться в нужном месте в нужное время. Как растение нуждается в свете, пище и тепле, так и вам требуются определенные условия, которые должна создать организация. Один известный спортивный тренер говорил, что «чемпионы высаживаются зимой, выращиваются весной, а расцветают летом». Воспитание лидера — это такой же длительный процесс.

ИСТОРИЧЕСКИЙ ВЗГЛЯД НА ЛИДЕРСТВО

Учитывая весь ход истории Англии, который я рассматриваю как поиски свободы, равенства и личной ответственности, у нас нет надежды, что мы когда-либо станем хорошими специалистами-муравьями, надежными винтиками организации. Нам нужно найти свою дорогу к спасению.

Ранее я высказывал предположение, что в современном индустриальном обществе лидер нуждается как в исходном материале лидерства — силе характера и воле, — так и в мастерском владении самой профессией. Однако термин «лидерство» мало применяется по отношению к промышленности. Все предпочитают говорить о «менеджменте». Появились многочисленные исследования, посвященные менеджменту. Может быть, здесь кроется еще одна проблема?

Обратите внимание, насколько по-разному звучат эти фразы: «лидер профсоюза» и «менеджер предприятия». Попробуйте поменять местами определения, и вы сразу же почувствуете разницу: «менеджер профсоюза». Как смешно это звучит! То же самое можно сказать о выражении •лидер предприятия». Мне кажется, этот пример является яркой демонстрацией того, что менеджмент и лидерство — это совсем не одно и то же. На мой взгляд, «менеджмент» связан с неодушевленными предметами — материальными и финансовыми ресурсами, оборудованием, продуктом, маркетингом. «Лидерство» предполагает отношения между людьми; это психологическая — или, если хотите, духовная —• связь между людьми. Таким образом, учитывая исторический путь, пройденный нашей промышленностью, упор на «менеджмент» и «обучение менеджменту» не способен разрешить наши проблемы. Если вы будете думать об «управлении» своими товарищами, то дегуманизируете и их и ваши взаимоотношения. Это иллюстрируется самим названием «поведенческие науки» — как будто речь идет о белых крысах.

Таким образом, мы должны мыслить в терминах лидерства — нового для промышленности лидерства, которое тем не менее лежит в русле исторической традиции. Лидер — это не босс, а первый среди равных. Он стремится в полной мере раскрыть возможности тех, кто работает рядом с ним, и ведет их за собой к намеченным целям. Его лидерство определяется не должностью или социальным положением, а превосходством интеллекта и силой характера, совершенным владением самой профессией. Он делится ответственностью и обязанностью принятия решений — насколько это возможно. Он должен понимать своих подчиненных, видеть их сильные и слабые стороны. Он будет приветствовать идеи и предложения тех, кто по прошлым представлениям считался ниже его по рангу. Он создаст отношения, построенные на взаимном доверии.

Однако подобный стиль лидерства несет с собой радикальные перемены в организационную структуру и производственные отношения. Так, например, потребуется отказ от внешних форм, закрепляющих различия между начальником и подчиненным, между служащими и рабочими.

Возможно, наше спасение как индустриальной нации, а также колоссальный шаг вперед в развитии общества как раз состоит в том, что в конечном итоге в каждый кабинет и цех придет та английская привычка, которая впервые проявилась на Даунинг-стрит два с половиной века назад… свободное сотрудничество ответственных людей ради общего дела.

Корелл Барнетт

Какие же условия вы должны создать в своей организации, чтобы она стала плодоносящим источником лидеров-практиков? Ниже перечислены десять таких условий, или принципов.

1. Стратегия развития лидерства

Организации, стремящиеся действовать в этом направлении, должны сформулировать стратегию развития лидерства на уровне совета директоров или заменяющего его органа.

«Развитие лидерства. Наверное, вы имеете в виду развитие менеджмента?»

Этот вопрос указывает на то, что совету директоров необходимо выделить целый день на обсуждение и формулирование политики в этой области, поскольку термины «лидерство» и «менеджмент» очень часто путают. Менеджер в промышленности и торговле — это не просто лидер, поскольку сама работа или профессия менеджера требует специальных знаний. Лидерство — важная часть управления. Значение его растет по мере того, как «человеческая составляющая предприятия» становится все более значительной. На уровне общего управления — по мере того, как специалист уступает место универсалу — лидерство становится основой управления.

Сформулировав стратегию развития лидерства, совет директоров должен позаботиться:

a) чтобы большая часть работников организации знала о ней: инструктаж;

b) о регулярных сообщениях относительно прогресса в ее внедрении: оценка;

c) чтобы она обновлялась по мере появления новых идей: планирование.

Каковы должны быть элементы этой стратегии? Какие принципы должны применять разработчики стратегии?

2. Отбор

В любой организации есть методы отбора ее будущих лидеров. Интервью в сочетании с тщательным изучением письменного заявления, биографии и рекомендация — все это остается самым распространенным методом отбора. Удивительно, что ни одна промышленная или коммерческая организация не изучила возможность применить или адаптировать для своих целей групповой метод тестирования лидерских качеств. Тем не менее несколько

организаций встроили задачи на лидерство в свои процедуры отбора. Однако в этой области еще остается широкий простор для экспериментов.

Все подобные процедуры отбора предназначены для того, чтобы выявить у молодого человека потенциальную способность воодушевить группу на выполнение общей задачи, сформировать или сохранить коллектив, а также удовлетворить индивидуальные потребности людей. Для этого необходимо некоторым образом оценить их личность (в том числе и темперамент), способности и интересы с точки зрения рабочей ситуации, то есть общего характера задачи и окружающей среды, в которой эта задача решается.

Следует ли использовать психологические тесты? У меня складывается впечатление, что в крупных организациях их применяют все меньше и меньше. С точки зрения лидерства их опасность состоит в том, что они могут быть чрезвычайно эффективны для отбора определенных людей на определенные должности, но не принимать во внимание перемены и потребность организации в творческих людях.

Не так давно крупный конгломерат фирм пригласил меня принять участие в их ежегодной конференции для работников отделов кадров. Я провел с ними три дня, и меня поразило их самодовольство. Они достигли определенных успехов в «кадровой политике», как они ее называли. Социальное обеспечение и прибыль находились на хорошем уровне, но они не были заинтересованы в развитии лидерства. Похоже, они смирились со своим безликим коллективным управлением. Им не хватало творческих людей и инноваций. Так случилось, что двадцать лет тому назад мне представилась возможность познакомиться с их методикой подбора кадров. Психологи тестировали кандидатов в течение двух дней. Эти тесты позволяли им отобрать людей, которые способны работать в команде, соответствуют предъявляемым к профессии требованиям и не склонны «раскачивать лодку». Но мне кажется, что в результате этого процесса должны отсеиваться все творческие личности. Таким образом, семена сегодняшних проблем были заложены еще двадцать лет назад.

При отборе менеджеров из числа молодых и относительно неопытных кандидатов действительно трудно предсказать, кто из них станет «птицей высокого полета».

Тот, кто хорошо разбирается в людях, в процессе беседы способен интуитивно почувствовать будущего великого лидера. Часто он может казаться неподходящим кандидатом на имеющиеся вакансии, поскольку проявит себя на более высоком уровне или в будущей ситуации, которую сегодняшние руководители организации даже представить себе не могут. Среди молодых мужчин и женщин, принятых на работу сегодня, возможно, есть тот, кто будет возглавлять организацию в 2010 году.

Вы должны за несколько десятков лет до этого просто подумать, с какими изменениями им придется сталкиваться и каким вызовам противостоять. Просто представьте себе, какой тип лидерства будет требоваться, когда они поднимутся до высших уровней руководства организацией.

ЛИДЕР КАК «ПОСТОРОННИЙ»

Что касается лидера, то он не является одним из членов коллектива. Если это настоящий лидер, а не просто «вожак» — как в стаде овец баран с колокольчиком на шее. за которым идут остальные животные, — он никогда им не станет. Лидер всегда остается немного в стороне. Он должен смотреть поверх голов и видеть дальше. Он «выше ростом» — в том смысле, что видит дальше других. Очень часто лидер видит так далеко, что никто не признает его. Это пророки, которых не могут понять маленькие люди. И только при совпадении предвидения с подходящим моментом слова лидера становятся понятны остальным.

Дэвид Стинтон

Очень важно отбирать тех, кто обладает потенциалом лидерства. Не все они могут быть «птицами высокого полета», но любая организация нуждается в основном в обыкновенных лидерах. Особо одаренные в любом случае проявят себя. Однако определенный уровень этого потенциала — функций и качеств личности — должен присутствовать. Даже самый лучший садовник при помощи удобрений не сможет превратить тюльпан в розу.

3. Обучение лидерству

Несправедливо и даже безнравственно ставить человека на руководящую должность, не обучив его необходимым для лидерства навыкам. Тем не менее сотни организаций поступают именно так. Это несправедливо по отношению к этому человеку, но еще более несправедливо по отношению к его будущим подчиненным.

Майкл Джонс был прекрасным металлургом. Упорно работая в своей лаборатории над применением метода рентгеновской кристаллографии, он приобрел широкую известность и опубликовал много научных статей. В возрасте 50 лет его назначили заведующим кафедрой материаловедения в Стирлчестерском университете. Научные работники, технический персонал и секретари вскоре стали высказывать свое недовольство, «Он не лидер», — заявил один из них. Но кто в этом виноват? Как сказал Майкл Джонс: -Меня никогда не учили лидерству и управлению. Поздно переучиваться на старости лет».

Следует рассматривать обучение лидерству как процесс, проходящий на различных стадиях карьеры работника. Основы должны быть заложены еще до того, как человек начнет претендовать на должность, связанную с управлением людьми — в школе, в семье и в системе высшего образования (колледж, институт, университет или программы обучения для безработных молодых людей, не достигших 20 лет). Ваша организация должна проявлять активный интерес к этим областям — подобно тому, как садовник должен готовить рассадочные грядки. Промышленность может прямо или косвенно вносить свой вклад в обучение лидерству в школах и высших учебных заведениях, а также внедрять соответствующие программы для своих молодых работников.

В вашей стратегии обязательно должен присутствовать элемент подобного активного вмешательства в социальное окружение.

Обучение в форме курсов центрированного на действии лидерства или аналогичных должно проводиться непосредственно перед или после назначения человека на руководящую должность. Каковы же преимущества и недостатки этих двух вариантов?

До

Работник получает общее представление и рекомендации.

Снижается вероятность серьезных ошибок.

Отсутствует непосредственный опыт, связанный с теорией функционального лидерства.

После

Работник приходит на курсы, имея практический опыт лидерства.

Работник столкнулся с трудностями, и у него есть мотивация учиться.

Возможно, уже слишком поздно учиться — по крайней мере, для этой работы.

Как понимать слово «непосредственно»? Думаю, в обоих случаях это не более шести месяцев.

Курс обучения — независимо от того, основывается ли он на теории центрированного на действии лидерства или на какой-то другой — должен обладать определенными признаками, или характеристиками. Если работники занимаются самостоятельно или без отрыва от производства, курс должен быть адаптирован таким образом, чтобы иметь максимальную связь с характером и потребностями производства.

Принцип обучения лидерству должен применяться вплоть до самых высших руководящих должностей.

Многие организации ввели у себя обучение центрированному на действии лидерству для руководителей первого — бригадиров и мастеров — и среднего звена, но не позаботились о том, чтобы обеспечить углубленное изучение лидерства в форме семинаров, конференций или индивидуальных программ для высшего руководства и совета директоров. #page#

4. Политика поощрения карьерного роста

Исследование, проведенное среди 200 руководителей высшего звена, показало, что средний возраст перехода на руководящую должность составляет 32 года. Пик их карьеры приходится примерно на 41 год.

На пути к успеху эти руководители сменили в среднем восемь должностей в трех различных организациях.

За этими цифрами скрывается типичная карьера человека, желающего стать лидером своей организации. Это процесс, во время которого специалист становится универсалом при помощи спланированных переходов с одной должности на другую.

Управляющий одной из компаний однажды в разговоре со мной заметил, что недавно перевел своего финансового директора на должность руководителя отдела маркетинга и доставки. «Скоро он будет претендовать на мой пост, — добавил управляющий. — У него есть для этого все данные, но не хватает общего опыта работы в бизнесе. Он понимает это, и мы согласились, что это назначение будет способствовать его карьере».

Развитие вашей карьеры может быть представлено в виде песочных часов. Продвигаясь через узкое горлышко, вы приобретаете знания и опыт, касающиеся организации в целом — в дополнение к вашим специальным знаниям. Однако такой карьерный рост предполагает необходимость обучения лидерству, коммуникации и искусству принятия решений в тех областях, где вы не обладаете специальными знаниями.

Рис. 14.1. Области компетенции общего управления

Очень много было разговоров о концепции организаций под названием «маленькое прекрасно». И действительно, работа в небольших организациях и компаниях с человеческой точки зрения заслуживает особого внимания.

Коммуникация, к примеру, обычно является в них меньшей проблемой, однако потенциальные преимущества не ограничиваются лишь экономическими аспектами. К ним относится возможность для работников приобретать опыт в других подразделениях или компаниях группы. Как это ни странно, но многие очень крупные организации не используют этот резерв. Они могут перемещать сотрудников внутри одного подразделения, например финансового, но реально не предоставляют им возможности поработать на разных должностях. Возникает закономерный вопрос, зачем тогда вообще нужны крупные организации.

Если ваша организация правильно подходит к развитию карьеры своих работников, она не позволит лидерам завтрашнего дня остановиться в своем росте. Это не значит, что их нужно ежегодно переводить на другую работу, пока ошибки не собьют их с ног. У них должно быть время, чтобы добиться определенных целей, сформировать «послужной список», однако упор должен делаться на движение вперед и вверх. Сюда входит накопление знаний, полученных в результате работы в разных функциональных сферах как простым исполнителем, так и линейным менеджером. Возможно также временное командирование на другие предприятия или вообще в другие организации. Такой ситуационный подход должен сочетаться с расширенным и углубленным изучением обшей теории управления. Всегда можно, не вызывая ложных ожиданий, объяснить работнику, чем вызвано предложение занять ту или иную должность. В противном случае назначение на должность директора крупного предприятия в Сибири будет восприниматься как наказание, а не как возможность показать себя!

Упражнение 12

Для того, чтобы проследить развитие своей карьеры на начальных и средних этапах, можно использовать приведенную ниже таблицу. В дополнение к этому (или вместо этого) вы можете провести подобное исследование карьеры любых пяти человек, занимающих высшие руководящие посты в вашей организации. Их карьеры могут существенно отличаться — обсудите с ними все положительные и отрицательные моменты. Оглядываясь назад, хотели бы они что-нибудь изменить?

Таблица 14.2. Развитие карьеры

Опыт

Возраст

18-24

25-30

31-38

38-40

Одна функция или специальность, например, бухгалтер, продавец, инженер.





Та же самая функция, но в двух организациях.





Две или более функций в

(1) одной организации





(2) в разных организациях





Руководитель высшего звена, отвечающий за все функции на данном участке работы.





5. Линейные менеджеры в качестве наставников

Если линейные менеджеры серьезно относятся к теории трех кругов, то они понимают, что развитие индивидуума включает в себя раскрытие его потенциала лидера. Это значит, что линейный менеджер не должен ограничиваться тем, что пошлет данного человека на курсы. Он должен стараться обучить его лидерству «на рабочем месте». Такой подход предполагает использование функции оценки — выявление сильных и слабых сторон работника, поощрение, совет и выслушивание. Ежегодная официальная аттестация должна быть всего лишь страховкой, утверждением уже обсуждавшихся пунктов. В этом случае она займет не более десяти минут. До того как работника посылают на курсы обучения лидерству, а также после их окончания, работник должен пройти инструктаж и собеседование у своего непосредственного начальника. Первая беседа должна объяснить работнику, почему компания считает нужным тратить свои деньги и его время на обучение. Обучение, необходимое данному человеку, и цели курса должны совпадать. После обучения линейному менеджеру нужно выяснить программу действий своего подчиненного, чтобы помочь в ее выполнении. Возможно, при этом потребуется внести изменения в структуру или управление подразделением — это нужно будет осознать и принять.

Если ваши линейные менеджеры сами являются хорошими лидерами, то они будут обучать молодежь не только при помощи наставлений, но и личным примером. Работая рядом с ними, наблюдая за ними и беседуя с ними, молодые руководители узнают гораздо больше, чем можно было бы выразить словами.

Если организация сможет создать атмосферу уважения и доброжелательности среди своих руководителей, они будут помогать друг другу стать более эффективными лидерами.

6. Научные исследования

Развитие лидерства, как и многие другие задачи, требует определенного уровня профессиональных знаний. Учебники обычно написаны специальным языком. Вам необходимо какое-то время работать в данной сфере, чтобы разобраться, что в ней происходит. Таким образом, организация нуждается в специалисте, который занимался бы исследованием лидерства. Он должен работать в контакте с небольшой группой линейных менеджеров, которые проявляют повышенный интерес к этой проблеме и представляют себе реалии организации.

Помимо поиска новых идей, разработки новых программ обучения и пособий в обязанность таких специалистов должна входить оценка эффективности курсов, обучение преподавателей (ими могут быть линейные менеджеры) и выработка рекомендаций высшему руководству в процессе реализации их стратегии.

7. Правильная структура организации

Ничто не вызывает такого разочарования или мешает развитию лидерства больше, чем плохая организационная структура. Ваша главная обязанность как исполнительного директора — организационная функция на вашем уровне — должна состоять в формировании правильной структуры. Структура никогда не достигнет совершенства, однако некоторые организации в этом отношении значительно проигрывают остальным. Нередко на этом пути вас поджидают трудности.

Организационная структура обязана быть такой, чтобы обеспечить лидеру возможность исполнять свои функции. Это значит, что у него должно оставаться время на общение с коллективом, и он не будет сидеть в одиночестве за письменным столом.

ВРЕМЯ ДЛЯ ЛИДЕРСТВА

Если я хочу построить такие взаимоотношения со своими коллегами, которые позволят нам показать все, на что мы способны, то мне необходимо ограничить количество своих непосредственных подчиненных. Необходимость узнать друг друга требует времени от обеих сторон. Нужно время, чтобы понять другого человека, выяснить, что его волнует, каковы его сильные и слабые стороны, можно ли подобрать ключи к этому человеку, чтобы повысить эффективность его работы. Одно из величайших преимуществ хороших взаимоотношений — уменьшение потребности в длительных диалогах, хотя это не отменяет и никогда не отменит регулярных инструктивных совещаний.

К сожалению, у нас не всегда есть — или хуже того, мы не всегда находим — время, чтобы достаточно хорошо узнать своих коллег и воспользоваться этим преимуществом. Лидерство требует взаимного признания особых отношений; оно строится на взаимном доверии и уважении, но также предполагает наличие сложного набора навыков и способностей к восприятию, самым главным из которых, наверное, является умение слушать и слышать, что не всегда одно и то же. Если бы меня попросили кратко сформулировать, что такое лидерство, то я определила бы его как понимание общей цели и умение поделиться ей — без этого не может быть эффективного лидерства.

Энн Мэнселл, исполнительный директор «Текзейлз Лтд.»

Сама по себе организационная структура не гарантирует хорошего лидерства, но если она устаревает, перенасыщается руководителями высшего уровня или становится несимметричной, то лидер может столкнуться со значительными препятствиями. Иногда организация попадает в своего рода порочный круг. Консервативные руководители или лидеры поддерживают проверенные временем структуры, несмотря на то что они перестали быть гибкими и функциональными. Эти структуры в свою очередь привлекают или воспитывают руководителей, которые не являются лидерами, и круг замыкается. Выход — создать надлежащую структуру и поддерживать ее в боевой готовности.

8. Самосовершенствование

На протяжении всей книги я предполагал, что вы признаете необходимость развивать свой потенциал лидерства, чтобы оно стало реальным, эффективным и полезным. Следующая глава целиком посвящена этому вопросу, но я убежден, что ваша организация должна была сделать за меня эту работу задолго до того, как вы взяли в руки книгу.

Польза для организации от такого подхода заключается в возможности установить партнерские отношения с молодыми или будущими лидерами — к взаимной выгоде.

Организация предоставляет возможности, обучение и поощрение, тогда как молодые люди приносят с собой мотивацию и желание учиться. Обе стороны должны быть честными в этих взаимоотношениях. Организация должна совершенно определенно сообщить работнику, на какую ступень служебной лестницы он, скорее всего, поднимется. Есть ли у него задатки высшего руководителя?

Эти предположения могут оказаться неверными, но информировать о них нужно обязательно.

Очевидный недостаток этой политики заключается в том, что работник может поставить свое самосовершенствование как лидера выше потребностей организации.

Однако этот недостаток не выдерживает серьезной критики. И организация, и работник могут прийти к соглашению, что возможность роста внутри организации отсутствует и что есть смысл поискать ее на стороне. Помните опрос 200 руководителей? В среднем все они работали в двух и более организациях.

Вероятно, хорошая организация воспитает больше лидеров, чем ей необходимо на высших эшелонах управления — любая пирамида сужается кверху. «Зачем нам готовить лидеров для других компаний?» — спросил меня один из руководителей. Тем не менее большинство организаций время от времени принимают на работу руководителей разных уровней, и поэтому они должны быть готовы и «экспортировать» их. Кроме того, нет ничего плохого в том, чтобы способствовать развитию всей отрасли, воспитывая для нее лидеров.

9. Климат в организации

Еще один фактор развития лидерства — это общее настроение, преобладающее в организации. Если придерживаться аналогий с погодой, становится ясно, что имел в виду Монтгомери, когда говорил об «атмосфере» в организации. Такого рода «погода» в значительной степени зависит от ситуации или по крайней мере от ее восприятия людьми. Когда вокруг дует ледяной ветер, организация может подхватить «простуду» или даже умереть от воспаления легких.

Однако климат в организации имеет долговременный характер: это преобладающая атмосфера, формирующаяся внутри самой организации. С этой точки зрения можно представить себе организацию в виде большой оранжереи. Люди, работающие внутри, до определенной степени сами формируют климат.

Существует много приборов, при помощи которых можно измерить различные составляющие климата, например температуру или влажность. То же самое относится к организации. Мы хотим иметь теплую, дружественную атмосферу. Она призвана пробуждать в людях лучшие качества, но не должна убаюкивать.

Другими словами, нет ничего хорошего в том, что экипаж корабля спускается в трюм и в дружеской атмосфере пьет кофе, в то время как судно сносит на скалы.

Не вызывает сомнения, что дух организации в значительной степени формируется ее лидерами. Время от времени им следует ясно формулировать свои основополагающие убеждения. Именно они подают пример постоянной бодрости, потому что трудные задачи не располагают к веселью и смеху.

Лидеры могут показать пример заботы о людях, чтобы в ответ ждать от них неравнодушия к общему делу. Можно ли выделить главные элементы атмосферы внутри организации, которые способствуют развитию лидерства на всех уровнях? Думаю, можно. Эти условия, присутствующие в климате организации, приведены в таблице 14.3.

Таблица 14.3. Факторы развития лидерства в климате организации

Условия

Пояснения

Децентрализация

Полномочия/власть постоянно смещаются от центра на периферию (в противоположность централизованной организации, где они переходят к центру). Одни из признаков – высокая степень делегирования. Ответственность распространяется на всех.

Терпимость к ошибкам

Без ошибок не бывает движения вперед. Политика доверия людям и уверенности в их силах, подкрепленная обучением.

Дальновидность

Несмотря на прошлые достижения, достойная организация нацелена в будущее. Она мыслит с точки зрения задач и целей.

Большее равенство

Там, где большая часть внешних признаков статуса последовательно устраняется, люди чувствуют себя равными в смысле ценности для организации. В этом случае для функционирования организации еще большее значение приобретает лидерство.

Приведенный ниже пример организации, где такие условия отсутствуют, подчеркивает эти положения.

Компания «Суинтон Электрикс» добилась известности в 30-е годы, когда начала выпускать действительно безопасные домашние электроприборы, и в частности электрокамины. Численность персонала компании выросла до 5000 человек, работавших на семи предприятиях. Сын основателя компании, занявший пост председателя правления и директора-распорядителя в 1958 году, любил, чтобы любые, даже самые мелкие, решения проходили через него. В прошлом году он уволил двух руководителей за «превышение полномочий», хотя их должностные обязанности не предполагали подобных ограничений. «Достаточно одной ошибки — и вы уволены». — рассказывал мне один из них. В компании не уделяли внимания и не вкладывали деньги в инновации и стимулирование творчества. Импорт из Южной Кореи стал теснить продукцию компании, которая представляла собой модифицированную аппаратуру 30-х годов. «Никто не говорит о «Суинтон Электрикс» как о единой команде; скорее, она представляется всем в виде «человека-оркестра». — заметил один из менеджеров. — Если что-то случится с боссом, мы развалимся. Кроме того, мы ни разу не видели его здесь». В компании существуют жесткие барьеры между руководителями различного ранга, а также между руководителями и рядовыми работниками. Недавно совет директоров проголосовал за существенное повышение зарплаты самим себе, за частную систему медицинского страхования, дополнительную пенсию, оплату обучения для детей и огромное выходное пособие — и это в период резкого сокращения приходящейся на компанию доли рынка. «Меня не волнует, что у босса есть «Ягуар», — сказал один из молодых менеджеров, — или даже шофер. Но почему это должен быть самый дорогой «Ягуар» со встроенным баром?» В компании выявили несколько случаев мошенничества со счетами. Виновные сотрудники были уволены. Но директор, «занявший» нескольких рабочих, чтобы отремонтировать свой дом, остался. Месяц назад начальник отдела кадров «Суинтон Электрике», племянник основателя компании, вновь нанес мне визит. «Я думаю, мы должны что-то делать. — сказал он. — Не могли бы вы организовать обучение лидерству для наших мастеров…»

Что бы вы ему ответили?

За климат, или дух, организации в первую очередь отвечает высшее руководство, поскольку это понятие неотделимо от обшей эффективности в отношении достижения общей цели, работы в команде и развития личности. Развитие потенциала лидерства у работников — это особый случай третьей области задач. Способствует ли климат в организации развитию лидерства? Или он сдерживает это развитие?

10. Руководитель организации

У Екклесиаста сказано: «Превосходство же страны в целом есть царь, заботящийся о стране». От лидера очень многое зависит в разработке и проведении в жизнь стратегии развития лидерства в организации. И действительно, как указывает статья Яна Хилдрета, в настоящее время роль руководителя организации несколько изменилась, чтобы удовлетворить потребность в лидерстве в самом верхнем эшелоне управления.

ПОЯВЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

История предупреждает нас относительно опасностей, связанных с доминированием одного лица в человеческой организации. Единоличный лидер может быть в высшей степени эффективным, однако очень часто власть вступает в противоречие с ответственностью. Поэтому неразумно и даже невозможно управлять организацией в одиночку.

Совет директоров способен предохранить от коррупции власти и обеспечить должное урегулирование конфликта интересов. Кроме того, совет директоров позволяет использовать опыт и советы не только одного человека, а нескольких.

Совет директоров должен быть сплоченным коллективом, все члены которого вносят вклад в его эффективность. Подобно многим коллективам, он нуждается в лидере. Это может быть освобожденный председатель или председатель, совмещающий свои обязанности с должностью руководителя, а также руководитель, не входящий в совет директоров.

Настоятельно рекомендуется, чтобы совет директоров назначал генерального директора, который будет управлять компанией в соответствии с установленными правилами в тех случаях, когда не требуется инициативы, принятия решений или быстрой реакции.

Увеличение размеров компаний и развитие современных методов торговли привели к потребности постоянно приспосабливаться к переменам, без которых редко обходится бизнес. Соответственно часто возникает потребность в расширении полномочий генерального директора за рамки простого контроля.

Генеральный директор становится главным менеджером и занимает место в совете директоров. А отсюда уже совсем недалеко до появления руководителя.

Разница между ролью исполнительного директора и руководителя — если таковая имеется, в необходимости чего я твердо убежден, — заключается в уровне лидерства, который от них требуется.

Исполнительный директор должен руководить, занимай в совете, директоров положение первого среди равных. Руководитель должен быть лидером не только совета директоров, но и всей организации. Это значит, что он должен управлять людьми, которые управляют организацией,

В сущности, исполнительный директор воплощает в себе компромисс между потребностью любой человеческой организации в признанном лидере и интересами различных партий, которые заинтересованы в коллегиальном управлении, обеспечивающем соблюдение баланса интересов.

Чтобы добиться успеха или даже просто не потерять место, от руководителя требуется хорошее здоровье, юмор, редкая гибкость и способность к лидерству как в совете директоров, так и на производстве.

Ян Хилдрет, бывший генеральный директор Института управления

Уровень лидерства руководителя становится очевидным, когда речь заходит о развитии лидерства в его организации. Вот три самые распространенные реакции:

Лидерство — это как раз то, что нужно моим менеджерам. Давайте учите их. Нет, нет, в совете директоров нам этого не нужно — мы слишком заняты, чтобы тратить время на такие веши.

Я понимаю, что вы имеете в виду. Но я слишком стар, чтобы менять привычки. То же самое относится к моим коллегам. Но мы окажем вам всю возможную помощь и поддержку. Когда вы проводите первые занятия? Я приду.

Развитие лидерства? В первую очередь это нужно нам. Я распоряжусь, чтобы организовали обучение для высшего руководства. Начнем с этого. Мне кажется, что это будет частью стратегии нашей компании на следующие пять лет.

Если руководитель сам предан этой идее и подает пример, ему все равно приходится вести за собой руководителей высшего эшелона. Это может быть очень непростой задачей. «Я обнаружил, — говорил председатель совета директоров «Маркс и Спенсер» лорд Сифф, — что руководителей можно разделить на три группы: те, которые поддерживают идею на словах, но на самом деле не придают ей никакого значения, те, которые верят в нее, но не знают, как ее внедрить, и те, кто верит в нее и успешно внедряет в жизнь политику хороших человеческих отношений. Большинство руководителей не могут оценить по достоинству результатов такой политики.

В 80-х годах стало актуальным требование к повышению компетентности и даже к выдающемуся лидерству руководителей, и особенно тех, кто стоит во главе крупных организаций — производственных, коммерческих и общественных. В последнее время видны признаки появления таких лидеров, хотя количество их еще недостаточно. «Одни люди рождаются великими, другие достигают величия, а третьим величие навязывается», — писал Фрэнсис Бэкон.

Разница между великими и обыкновенными лидерами заключается не в интеллекте, а в интуиции. Великий человек понимает суть проблемы, а обыкновенный лидер видит лишь симптомы. Великий человек концентрируется на связи событий, а обыкновенный лидер видит лишь последовательность не связанных между собой фактов. Великий человек предвидит будущее, и это позволяет ему видеть препятствия в истинном свете, а обыкновенный лидер делает из мухи слона.
Генри Киссинджер

Однако величие нельзя путать с «исторической теорией великого человека», когда считается, что стоит лишь великому человеку повести нас за собой, и все будет в порядке. Сегодня величие в лидерстве — это коллективный труд, то есть создание команды лидеров и руководство ею. Один из признаков настоящего руководителя — способность прямыми и косвенными методами воспитывать лидерство у подчиненных.

Резюме

Немногие организации действительно намерены максимально развивать внутренний потенциал лидерства. Иногда это обусловлено тем фактом, что они мало или совсем не ценят лидерство, предполагая, что для него достаточно обычной подготовки руководителей. Другие организации не понимают всего комплекса мер, которые следует предпринять в этом направлении. Основные принципы для всех организаций одинаковы, но методы их применения могут различаться в зависимости от сложившихся обстоятельств. Вот эти принципы:

  • Сформулировать политику развития лидерства на уровне совета директоров.
  • В процедурах подбора кадров приоритет отдавать потенциалу лидерства.
  • Обучать лидеров на специально разработанных курсах.
  • Планировать карьеру работников, обеспечивая им необходимый опыт.
  • Превратить всех линейных менеджеров в преподавателей лидерства «без отрыва от производства».
  • Иметь специалистов в данной области.
  • Строить такую структуру организации, которая поощряет проявление лидерства.
  • Поддерживать климат или дух организации, благоприятный для лидерства.
  • Обеспечить позитивное руководство со стороны высшего эшелона руководителей.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ВОСПИТЫВАЕТ ЛИ ВАШ ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИДЕРОВ?

Есть ли у вас определенная стратегия формирования хороших человеческих отношений, которая включает в себя развитие лидерства на всех уровнях?

Да

Нет

При отборе людей на руководящие должности оцениваете ли вы их с точки зрения функциональных возможностей (задача, коллектив и индивидуум) и соответствующих качеств личности и черт характера?

Да

Нет

Проводится ли с назначенными лидерами, как минимум, двухдневное обучение?

Всегда

 

Иногда

 

Никогда

 

У вас есть система карьерного роста, чтобы будущие руководители высшего эшелона могли расширить свои знания и опыт?

Да

Нет

Все ли линейные менеджеры убеждены, что они настоящие воспитатели лидеров, независимо от их реальной эффективности в этой роли?

Да

Нет

Есть ли у вас коллектив специалистов («исследовательский отдел»), которые отвечают за то, чтобы организация шла в ногу со временем?

Да

Нет

Формировалась ли структура вашей организации с учетом требований эффективного лидерства?

Да

Нет

Понимают ли лидеры, реальные или потенциальные, что именно на их плечах лежит проблема самосовершенствования?

Да

Нет

Можете ли вы — в свете таблицы на рис. 14.3 — сказать, что в вашей организации еще есть возможности для улучшения климата?

Огромные

Кое-какие

Нет

Действительно ли руководитель вашей организации и его команда поддерживают развитие лидерства?

Полностью

Частично

Еще нет









ГЛАВА 15. ПРОГРАММА САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

Учебные курсы обычно заканчиваются занятием, которое посвящено программе действий. На этом этапе изучения книги — как индивидуального курса лидерства — вы должны соединить вместе все выработанные ранее конкретные шаги. Они должны образовать основу вашей программы самостоятельного развития лидерства. Поскольку все планирование должно строиться на основе приоритетов, то ваш план полезно разделить на три раздела:

Краткосрочный: пункты, которые вы можете выполнить немедленно или в течение следующего года.

Среднесрочный: мероприятия или усовершенствования, завершение которых может занять до трех лет.

Долгосрочный: положение или состояние, которого вы хотели бы достичь через 3—10 лет.

В основе этого подхода лежит основной посыл этой книги: именно вы в первую очередь отвечаете за свое развитие как лидера. Если у вас нет соответствующих задатков, эта книга предназначена не вам. Как говорил Альберт Швейцер:

«Я не верю, что мы можем вложить в кого-то идеи, которых у него уже не было. Как правило, в любом человеке уже есть хорошие идеи, которые можно сравнить с трутом. Однако этот трут загорится лишь тогда, когда в него попадет пламя или искра снаружи, то есть от другого человека».
Мартин Джонс поступил на работу одновременно с Харрисоном и сначала завидовал его талантам. Сознавая, что у него меньше природных задатков лидера, он упорно работал над собой. Он посещал курсы, читал книги о лидерстве, беседовал с лидерами. Постепенно — причем он сам не до конца осознавал этот процесс — суть лидерства начала проявляться в его действиях. Он везде искал возможности для практического лидерства. Он расширял свои профессиональные знания. И продвижение по службе не заставило себя ждать. Затем представился счастливый случай. Джеймса Харрисона назначили исполнительным директором австралийского отделения компании, но он отказался туда ехать — якобы по семейным обстоятельствам, но в действительности из-за того, что не хотел покидать штаб-квартиру организации. Более того, он знал, что бизнес в Австралии быстро падает, и он не хотел, чтобы его имя связывалось с неудачей. Мартин Джонс ухватился за выпавший ему шанс. Своим лидерством он превратил австралийскую компанию в одно из самых прибыльных подразделений — несмотря на неблагоприятный в экономическом отношении год. Через три года он получил назначение в совет директоров. Председатель совета директоров в своем письме называл его «прирожденным лидером», что вызвало у Мартина Джонса улыбку.

Это заставляет меня еще раз обратить ваше внимание на очень важный и довольно безболезненный способ совершенствования своих лидерских качеств. С детства — начиная с дома и школы — все мы имеем возможность наблюдать за лидерами. На работе мы приобретаем первый опыт в качестве объекта лидерства. Увы, со временем мы забываем о том, каким мы хотели видеть своего первого начальника.

Упражнение 13

Назовите трех лидеров, с которыми вам пришлось работать.

Выставьте им оценку как лидерам: хорошо, удовлетворительно или плохо.

Теперь укажите три основные характеристики каждого из них.

Из получившихся девяти характеристик выберите две, которые повлияли на ваши собственные взгляды.

Нередко о лидерстве можно больше узнать от плохого лидера, чем от хорошего, — так сказать, учиться на отрицательном примере. Хорошее лидерство часто немногословно и скромно, и вы практически не замечаете его, но плохое лидерство всегда кричит о себе. Вы обязательно заметите недостаток внимания и понимания, равнодушие, стремление избежать перемен, невыполнение своих функций, чрезмерную уступчивость и другие недостатки.

Постарайтесь быть объективным, как ученый, и оценить влияние этих недостатков на себя и на весь коллектив в трех ключевых областях. Возможно, вы обнаружите, что — по выражению председателя совета директоров «Дейви Интернэшнл» Джона Бакли — «практически не существует предела неэффективности работника или коллектива при условии отсутствия поддержки».

Если вам повезло, вы работаете с лидерами, которые воплощают в себе если не все, то большинство принципов, изложенных в этой книге. Если вам повезло еще больше, лидер является одновременно вашим наставником, или ментором.

Само слово «ментор» происходит от греческого имени Ментор — так звали учителя, которому царь Одиссей поручил воспитывать своего сына Телемака, когда отправлялся на Троянскую войну. С тех пор это имя стало нарицательным и обозначает наставника и учителя. Многие руководители в самом начале своей карьеры испытали влияние таких наставников.

Эндрю Карнеги многим обязан своему начальнику, Томасу А. Скотту. Глава восточного отделения Пенсильванской железной дороги сумел распознать у присланного к нему молодого телеграфиста талант и желание учиться. Возлагая на Карнеги все большую ответственность и давая возможность наблюдать и учиться, Скотт укрепил в молодом человеке уверенность в себе и сознание своего успеха. Скотт сам обладал сильным характером и уверенностью в себе, и поэтому его не пугала агрессивность Карнеги. Более того, он отдавал ей должное, поощряя инициативу молодого человека.

Вы можете сказать, что Карнеги повезло с начальником. Везение — в смысле событий или обстоятельств, которые либо помогают, либо мешают вам, — действительно играет определенную роль в карьере любого лидера. Так, например, если бы генерал Готт не погиб в авиационной катастрофе, Монтгомери не назначили бы на пост командующего восьмой армией. Было бы глупо не признавать роли счастливого случая. Это не очень удобный фактор, но он является неизбежным атрибутом жизни.

Как бы то ни было, если вы собираетесь стать эффективным лидером, вам нужно выработать позитивную политику по отношению к удаче. Худшая из всех стратегий — это надеяться на удачу. Приемлемой она может быть лишь в исключительных случаях, когда больше ничего не остается. Большая часть современной науки управления посвящена тому, чтобы сузить зону действия счастливого случая.

Маркетинговые исследования, например, предназначены для того, чтобы устранить элемент неопределенности в области производства и продажи товаров. Тот же самый принцип сужения зоны неопределенности можно приложить и к вашей карьере лидера. Как это сделать? До определенной степени вы сами творец своей удачи.

История инженера Майкла Мура — прекрасная иллюстрация этого принципа. Он не нашел возможности внедрить свое изобретение и основал собственную компанию.

Независимо от того, где представляются эти возможности, их отсутствие можно считать невезением. Если вы твердо вступите на дорогу лидерства, то научитесь различать их. Возможно, они свалятся на вас неожиданно, а возможно, за них нужно будет бороться.

БЫТЬ ГОТОВЫМ

Иногда мне приходится слышать, как молодые люди цинично рассуждают о том, что продвижение по службе обычно является результатом счастливого случая. Это пассивная позиция, о которой я очень сожалею. Было бы лицемерием говорить, что удача — оказаться в нужном месте в нужное время — не играет никакой роли. Тем не менее, когда появляется благоприятная возможность, пусть даже случайно, человек должен быть готов к ней. В противном случае его триумф будет недолговечным. Непрерывный подъем на позиции превосходства часто сопряжен с тяжелым трудом, постоянным самосовершенствованием и верностью принципам.

Однажды во время моего пребывания главой Белого дома я пригласил к себе помощника — необычайно компетентного работника и прекрасного человека — и предложил ему более ответственную и высокооплачиваемую должность. Я объяснил, что он будет относительно независим в своей работе и нести полную ответственность за принятые им решения. Он задумался на минуту, а потом ответил: «Нет, я не справлюсь. Я привык быть на вторых ролях — и мне кажется, что это у меня хорошо получается, — но я не руководитель. Я не подхожу для такой работы, и я не хочу ее».

Такой ответ удивил меня, но я оценил честность этого человека. Более того, мир нуждается в тех, кто трудится на вторых, третьих, четвертых ролях, — причем каждый из них на своем уровне может быть превосходным работником.

Однако я советую любому молодому человеку, имеющему амбиции, не спешить делать вывод об отсутствии у него качеств лидера. Мне часто приходилось видеть, как человек, сомневавшийся в своих способностях, оказывался на высоте положения и проявлял высокую эффективность, когда ему выпадал шанс.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

Чем глубже вы исследуете свою жизнь (так, как ученые исследуют природу), тем меньшая доля в вашей карьере остается на волю случая или удачи — если вы будете бескомпромиссно честными с собой. Одна из зрительниц, наблюдавших за соревнованиями по гольфу, сказала знаменитому игроку: «Какой удачный удар». Игрок повернулся к ней и ответил: «Мадам, чем больше я тренируюсь, тем удачнее становятся мои удары». Если вы упорно трудитесь над стоящей перед вами задачей — в данном случае лидерством. — благоприятные возможности будут притягиваться к вам как к магниту. Вашим девизом должен стать призыв: «Будь готов!» Когда Луи Пастера поздравляли со сделанным им случайным открытием, он ответил: «Удача благоволит к подготовленному уму». Поэтому секрет заключается в следующем: нужно упорно трудиться над развитием лидерства сегодня, а завтрашний день сам позаботится о себе. Не упускайте мелкие возможности, и крупные обязательно найдут дорогу к вам.

Вашу реакцию на высокий руководящий пост невозможно предсказать, пока вы не окажетесь в этой должности. Вы можете опустить ее до уровня своей некомпетентности или самим подняться до ее высот. Ваша эффективность будет зависеть от способности к самосовершенствованию. В процессе этой работы вам, возможно, придется пересмотреть свою оценку того, как высоко вы способны вскарабкаться на гору лидерства.

Кит в университете получил образование инженера-механика и начал работать в авиационной промышленности. Через несколько лет он обнаружил, что его интерес к людям — неменьший, чем к механизмам, — привел его на руководящие должности. Идея лидерства как основы управления не давала ему покоя. Он говорил, что «распоряжения получают люди, проекты выполняют люди, продукция выпускается машинами, которыми управляют люди, а предприятие строится и комплектуется людьми; другими словами, люди являются самым главным ресурсом в процессе создания материальных ценностей». В 35 лет после обучения и самостоятельных занятий он стал начальником производства — эта должность прежде для него являлась пределом мечтаний. Однако вскоре Кит понял, что ему нравится руководить, и после долгих размышлений принял предложение занять пост управляющего одним из канадских подразделений компании, занимавшимся выпуском авиационного оборудования. В настоящее время он поставил себе цель: к 45 годам занять пост руководителя крупного акционерного общества.

Ваша готовность посвятить то, что Пастер называл «терпеливыми исследованиями и последовательными усилиями», развитию своего потенциала лидерства в первую очередь зависит от вашей способности поддерживать огонь желания добиться успеха в области лидерства. Без высокой степени мотивации вы отступитесь при появлении первых же трудностей. Моцарт испытывал страстное желание сочинять и играть музыку, потому что был гениален в этой области. Если вы чувствуете, что лидерство является вашим призванием, вы должны развивать свой дар. В противном случае вы будете несчастны. Однако отчасти лидерство является следствием вашей приверженности идее. «Мне нужен такой капитан в красном мундире, — говорил Кромвель, — который знает, за что он сражается, и который любит то, что он знает». Ваша мотивация стать лидером может быть усилена, если вы найдете область деятельности, которая представляется вам интересной, сложной и полезной. Тогда вы проявите заражающую других приверженность своему делу.

Если вы достаточно хорошо мотивированы для лидерства и разработали программу самосовершенствования (которая может включать в себя помощь внешних обучающих консультантов), то для подготовки к поджидающим вас благоприятным возможностям необходимо заранее обдумать еще одну возможность — возможность неудачи. В своей практической деятельности вы обязательно столкнетесь с неудачей, поскольку большой успех невозможен без готовности работать на грани провала. Воспользовавшись моделью трех кругов, необходимо сделать все возможное для выявления причины неудачи. Может быть, искать ее нужно внутри вас или в обстоятельствах, над которыми вы не властны. В любом случае вы должны знать эту причину. Поэтому вы должны безжалостно проследить причину провала — как будто вы расследуете авиационную катастрофу. Вы не восстановите свою уверенность в себе, пока не поймете, что было сделано не так и кого в этом следует винить, себя самого или организацию.

Успех человека складывается из неудач, потому что человек экспериментирует и рискует каждый день, и чем больше он спотыкается, тем быстрее продвигается вперед… Мне говорили, что хорошим наездником считается не тот, кто никогда не падал. Наоборот — человек никогда не станет хорошим наездником, не упав с лошади; тогда его перестанет преследовать страх споткнуться, и он покажет все, на что способен.
Эмерсон

Таким образом, неудача может стать вашим лучшим учителем. Кроме того, она может научить вас такому ценному качеству, как скромность. Как сказал вице-президент одной американской компании: «У меня достаточно достижений, чтобы не впадать в отчаяние, и достаточно неудач, чтобы сохранить скромность».

Основные элементы самостоятельного развития лидерства:

1) знание принципов;

2) максимум практики;

3) обучение посредством обратной связи.

ЛИДЕРСТВО КАК УДОВОЛЬСТВИЕ

Моя обязанность руководителя — управлять так, чтобы удовлетворить потребности дела, а также моих коллег и мои собственные. При этом я обязана следить, что мои подчиненные имеют возможность получать удовлетворение и радость от своей работы. Совершенно верно — радость. Трудные задачи обычно не предполагают удовольствия и радости, но когда работа не приносит радости, нужно серьезно задуматься, способны ли вы справиться с ней. Сегодня от руководителя также требуется чувство юмора.

Наибольшее удовлетворение от руководства коллективом я получала в тех случаях, когда задача была действительно трудной, но я чувствовала серьезную поддержку и энтузиазм своих сотрудников. Я убеждена, что усилия, которые прилагал каждый член коллектива для достижения общей цели, далеко выходили за рамки того, что требовала сама задача. И это очень приятно. Попытка оценить эти усилия похожа на стремление угадать, поправится ли больной после воспаления легких, если не будет принимать неприятных на вкус лекарств. Больной никогда об этом не узнает, но он счастлив, что выжил. Создание такой рабочей атмосферы, которая приносит удовлетворение работникам, само по себе может являться целью. Это не значит, что людям должно быть легко, но атмосфера обязана способствовать получению удовлетворенности от работы.

Не нужно быть гением, чтобы понять, что сначала требуется произвести продукт, а уже потом распределять его. Однако люди, не имеющие отношения к производству, не всегда понимают, что именно этот неоспоримый факт заставляет многих руководителей стремиться внести свой вклад в успех компании, и отрицают, что любая успешная компания должна быть в первую очередь прибыльной. Именно сочетание энтузиазма, желания достичь поставленной цели, стремления задействовать все ресурсы и способности воодушевить других является признаком успешного лидера.

Многие руководители согласятся со мной, что истинное лидерство — это не власть; это законное право человека вести за собой людей посредством примера и самодисциплины. Большинство из нас по меньшей мере замечают проявления такого лидерства, восхищаются ими и отвечают на них.

Энн Мэнсел

В приведенной выше цитате Энн Мэнсел следует отметить одну важную мысль: лидерство должно приносить радость и удовлетворение. Если вы будете смотреть на лидерство под этим углом, вам захочется совершенствоваться в нем.

Когда речь заходит об усилении желания, помните, что сила воли следует за воображением. Школьники мечтают стать знаменитыми: они представляют себя исследователями неизвестных земель или изобретателями. Целеустремленные мечты — это подготовка к будущему. Если вы хотите усилить свою мотивацию, включите воображение. Представьте себе, каким вы хотите стать и как действовать. Не отступайте, если на первых порах ваша мотивация не очень сильна. До определенной степени вы сможете исправить положение, особенно когда лучше узнаете, что эффективнее всего высвобождает вашу энергию.

Упражнение 14

Вы уверены, что не ошиблись в выборе области проявления лидерства?

Как вы оцените степень своей мотивации или желания развивать свои способности лидера?

Бушующий огонь

Теплое пламя

Тлеющие угли

Погасший огонь

Можете ли вы представить себя в должности высшего руководителя? Однажды кто-то назвал гольф «игрой для скромных». Еще в большей степени это относится к лидерству. Здесь вы сражаетесь преимущественно с самим собой.

Если вы усиленно подкармливаете свои сильные стороны и держите впроголодь слабости, если вы придерживаетесь принципов лидерства, то ваша эффективность как лидера значительно повысится, однако вам предстоит еще многому научиться.

Поднявшись до одного уровня, вы обнаружите впереди следующую вершину. Возможно, вы почувствуете, к примеру, что овладели искусством планирования, контроля и оценки.

А как насчет лидерства в целом? Впереди маячит еще одна вершина — способность вдохновлять. Так будет продолжаться бесконечно. Лидерство привлекает нас своей неисчерпаемостью. Глубже постигая его, вы начинаете понимать, что одних навыков и приемов недостаточно.

Эффективность в смысле безупречности практических действий может быть достигнута естественным путем, в борьбе за существование. Однако существует нечто большее – высшая точка, легкое, но безошибочное прикосновение любви и гордости, выходящее за рамки простого умения; нечто приближающее к вдохновению, которое придает всей работе законченности, граничащую с искусством. Это и есть искусство.
Джозеф Конрад

Если эта книга достигла поставленной цели, то вы получите некоторое представление о том, что такое это «легкое, но безошибочное прикосновение любви» в контексте лидерства.

Упражнение 15

Самосовершенствование

Выберите из приведенного ниже списка три цели для включения в свою программу самостоятельного развития лидерства на следующие пять лет:

1. Пройти по меньшей мере два курса обучения в области «человеческих отношений в бизнесе», например ораторскому искусству, коммуникации, лидерству, навыкам проведения интервью, принятия решений или творческого мышления.

2. Побеседовать — официально или неофициально — с пятью признанными и пользующимися вашим уважением лидерами, чтобы выслушать их идеи относительно лидерства и понять, как они пришли к ним. Из этих пяти лидеров не более трех человек должны работать в вашей отрасли или профессии.

3. Расспросить десять человек в вашем коллективе или организации, что они больше всего ценят в поведении своего лидера и что меньше всего. Записать их ответы.

4. Прочесть в течение каждого года не менее одной стимулирующей книги по вопросам лидерства и разработать не менее пяти практических шагов на основе каждой из них.

5. Ответить в течение трех следующих месяцев на вопросы:

 Каковы мои цели с точки зрения карьеры?

 Какой жизненной цели они служат?

 Какое значение я придаю достижению этих целей?

 Когда они будут достигнуты? Какова моя программа действий?

 На каком этапе я нахожусь сейчас? Куда я буду двигаться дальше?

 Как я могу улучшить эффективность своей работы?

 Кого можно отнести к самым ценным моим советчикам и критикам?

6. Получить точную информацию о том, как оценивает организация, в которой вы работаете, ваш потенциал лидера. Познакомиться с программой организации по развитию ваших лидерских качеств на данный период и оценить ее. (Внимание: вам может потребоваться больше смелости, чем у вас есть в данное время, чтобы заговорить с начальником на эту тему!)

7. Разработать план на случай непредвиденных обстоятельств — если организация не предоставит вам реальной возможности проявить себя как лидера в течение следующих пяти лет.

8. Если ваша теперешняя работа не дает вам возможности развития лидерства или если она не использует все ваши способности, выберите другую область деятельности (общественная работа, местные органы власти, церковь, политика), в которой вы сможете пополнить свой послужной список лидерства. Изменение ситуации стимулирует вас и заставит напрячься.

9. Предложите добровольно и бесплатно выполнить оценку лидерства в какой-либо местной организации (например, благотворительной), где дела идут не очень хорошо. Для диагностирования недостатков используйте модель трех кругов. Предложите программу действий — включая обучение лидерству — и осуществите ее.

10. «Знание — сила». Выберите одну длительную программу обучения (не менее четырех недель, но и не более трех месяцев), которая углубит и расширит ваши знания об управлении в целом — финансами, маркетингом, производством и кадрами. Разработайте план, как убедить компанию, что ваше обучение на этих курсах отвечает ее интересам.

Какие три цели вы выбрали?

 Цель №

 Время завершения

 _________________

 ________________

 _________________

 ________________

 _________________

 ________________

Заключение

Ваша программа самостоятельного развития лидерства должна отражать страстное желание и твердое намерение максимально использовать свои таланты. Она должна быть сфокусирована на практических шагах. Если вы будете действовать правильно, то станете лидером.

Здесь нет никакой магии, но нет и рецептов быстрого успеха. Не ждите, пока появится нужное отношение, — на это могут потребоваться годы. Действия формируют отношение. Если вы сформируете образ человека, каким вы хотите стать, — опираясь на пример реальных лидеров, — тогда все факторы начнут работать вместе, способствуя вашему развитию. Теория и практика, успех и неудача, друг и враг — все это тем или иным способом будет помогать вам.

Не бойтесь проявлять инициативу и даже идти на риск, если хотите достигнуть высот в своей карьере. Хорошей новостью можно считать то, что лидерство неисчерпаемо. Ни один человек не знает его до конца и не достиг в нем совершенства.

Самое главное — непрерывно двигаться вверх по дороге лидерства, оставляя позади неудачи и разочарования.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ПРОГРАММА САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

Составили ли вы к настоящему моменту программу действий, которая включала бы в себя:

Краткосрочный план (завтрашний день— 12 месяцев)

 

Среднесрочный план (1 —3 года)

 

Долгосрочный план (4—10 лет)

Да

Нет

Внесли ли вы в свой ежедневник даты, когда нужно будет оценить достигнутые успехи?

Да

Нет

Можете ли вы обсудить свои планы с кем-нибудь из коллег или не связанных с вашей работой людей и сделать вывод, что они:

слишком честолюбивые

 

слишком скромные

 

слишком туманные

 

слишком нереалистичные

 

 

Да

 

Да

 

Да

 

Да

 

 

Нет

 

Нет

 

Нет

 

Нет

Какова, по вашему мнению, ключевая фраза всей книги? Запишите ее.

Да

Нет

Готовы ли вы через шесть месяцев еще раз прочесть эту фразу и оценить,  оказала ли она влияние на ваше лидерство?

Да

Нет

Вы выбрали три цели из упражнения «Самосовершенствование» и включили их в свою программу?

Да

Нет

Выберите еще три цели на ближайший год — те, что не присутствуют в программе. Вы можете это сделать?

Да

Нет

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ УПРАЖНЕНИЙ

Упражнение 1

Расположите следующие качества в порядке наибольшей ценности для руководителей высшего звена.

  1. Способность принимать решение
  2. Лидерство
  3. Честность
  4. Энтузиазм
  5. Воображение
  6. Готовность упорно трудиться
  7. Аналитические способности
  8. Понимание других людей
  9. Способность находить благоприятные возможности
  10. Способность справляться с неприятными ситуациями
  11. Способность быстро приспосабливаться к переменам
  12. Готовность идти на риск
  13. Предприимчивость
  14. Способность ясно и понятно говорить
  15. Проницательность
  16. Способность к эффективному администрированию
  17. Непредвзятость
  18. Целеустремленность
  19. Готовность к сверхурочной работе
  20. Честолюбие
  21. Настойчивость
  22. Способность ясно излагать свои мысли на бумаге
  23. Любознательность
  24. Математические способности
  25. Абстрактное мышление

Упражнение 2

1. Быстро развивающиеся компании, сталкивающиеся с проблемами, вызванными быстрыми переменами, с высокой или передовой технологией, и относительно небольшого размера.

2.

1) Полезный и безопасный продукт

2) Поощрение обучения персонала, стремящегося приобрести новые знания и навыки.

3) Консультация с людьми и привлечение их к принятию решений посредством ясной и откровенной коммуникации.

4) Назначенные лидеры, которые отличаются оптимизмом, бодростью и энтузиазмом.

5) Формирование позитивного климата или стиля, который поощряет руководителя стараться изо всех сил.

3. Нет? Сначала я тоже так думал. Но если поразмыслить над этим вопросом еще раз после прочтения всей книги, то вы увидите, что основные принципы лидерства могут быть применены к любой организации, правда, различными способами и в различной степени. Поэтому не торопитесь давать ответ на этот вопрос. #page#

Упражнение 3

Дональд Симен продолжает:

«Я ответил повстанцу, который поинтересовался моим мнением: "На войне командовать может всякий. Но проверкой настоящего лидера является способность проявить милосердие».
Члены военно-полевого суда стали что-то обсуждать, а юноша ползал перед ними на коленях. Рыдания сотрясали его тело. Прошло 20 минут.
Потом судьи сказали мне: «Да, наверное, это будет выглядеть плохо, если мы расстреляем его у вас на глазах».
Таким образом, они сохранили ему жизнь — не знаю, надолго ли, потому что мне нужно было уезжать».
"ДейлиЭкспресс", 15 апреля 1971 года

Упражнение 6

ДРУГИЕ КАЧЕСТВА ЛИДЕРА

КАЧЕСТВО

ПОЛЕЗНО

ВРЕДНО

Эффективность

Особенно в области задачи, когда она оценивается сравнением проделанной работы с затратами сил, времени и финансов. Также связана с коллективной работой и самодисциплиной

Когда это качество преувеличивают, не учитывая человеческий фактор. Когда оно становится главной целью

Трудолюбие

Когда оно означает разумный и упорный труд для решения любой задачи. Постоянное использование этого качества приносит плоды

Переработка ведет к чрезмерной усталости и напряжению.

Трудоголик теряет уверенность в своих сотрудниках, медлит с принятием решений, не способен должным образом делегировать обязанности и уделяет слишком много внимания мелочам

Смелость

Когда это смелое пренебрежение условностями или принятыми нормами. Если она проявляется в виде бесстрашной отваги, оригинальности и яркости. Может применяться в отношении областей коллектива и индивидуума, а также области задачи

Смелость как часть традиций или внешних приличий. Высокомерие и пренебрежение способны разрушить человеческие отношения. Когда смелость становится просто азартной игрой, алогический подход к принятию решений игнорируется

Честность

Всегда вызывает уважение коллектива и отдельных людей. Как приверженность фактам помогает в области задач

Когда требуется «ложь во спасение», например «все невесты красивы». Прямота и откровенность в неподходящее время или в неподходящем месте

Уверенность в себе

Если вы не верите в себя и в свои силы, почему в вас должны верить другие? Очень важное качество лидера

Когда уверенность в себе вырождается в самомнение — преувеличенную оценку своих достоинств или возможностей

Справедливость

Принцип справедливого отношения ко всем — примирение конфликтующих сторон, распределение наград или дисциплинарные меры — очень важен для любого коллектива

В ситуациях, которые требуют творческой любви, а не строгой справедливости

Сила духа

Требуется в опасных ситуациях, при появлении страха или столкновении с трудностями, когда вам нужно сказать правду или придерживаться выбранной линии поведения

Когда ее так мало, что ваша тревога заражает других, что вы поступаетесь принципами или не можете взглянуть в лицо подчиненным

Последовательность

Отсутствие противоречий в вашем поведении создает чувство уверенности и помогает ориентироваться в ситуации

Когда вы становитесь излишне предсказуемым. Когда последовательность мешает гибкости

Упражнение 7

Одна из общенациональных газет попросила читателей прислать решение этой задачи. Следующее решение было признано самым простым.

  1. Положите шесты D на планки G-J на некотором расстоянии друг от друга под треугольником F.
  2. Толкайте бочку С вдоль шестов D, пока она не окажется под диагональю Н.
  3. Группа проходит по шестам D, становится на передний край бочки С, пролезает в треугольник F, спрыгивает с бочки и проходит по шестам D до планки J.
  4. После того как все перейдут на другую сторону, вытаскивается бочка С и шесты D.
Лидер должен:

а) объяснить команде выбранный им метод;

б) выбрать четырех самых тяжелых человек, которые пройдут первыми;

в) выбрать двух самых сильных, которые поднимут бочку на шесты;

г) определить самого легкого человека, который пойдет последним.

Комментарии относительно группы

Как вы, наверное, уже догадались, было трудно воспрепятствовать Генри занять лидирующее положение в группе, но у него уже был опыт решения таких задач в скаутских лагерях, который мог оказаться полезным. Саймон предлагал сложные конструкции, как будто он строил мост через реку. Салли так много болтала, что ее дважды пришлось обрывать, хотя именно она подала идею, которая привела к окончательному решению. Джим проявил массу инициативы и энтузиазма. Несмотря на дождь, он с готовностью выполнял все ваши задания. Группа осталась довольна, когда предложенное решение оказалось верным, однако они продолжали сомневаться, все ли возможные решения были рассмотрены, и было ли выбрано самое простое из них. Что вы об этом думаете сейчас?

1. НАЧАЛО

2. Протолкнуть бочку вдоль шестов, 4 самых тяжелых члена команды.

3. Вернуть связанные концы шестов на «исходную» сторону, через треугольник проходят остальные члены команды.

4. Проходит последний, самый легкий член команды, после этого вытягиваются шесты.

КОНЕЦ

Упражнение 9

1. Многие люди подсознательно ограничивают свои действия квадратом, ограниченным точками. Они делают допущение, не осознавая этого. Однако задачу можно решить только в том случае, если выйти за эти невидимые границы.

2. Задачу с шестью спичками люди пытаются решить на плоскости. Самое элегантное решение — это трехгранная пирамида. Можно также выложить «звезду Давида». Это решение тоже требует воображения, поскольку вы кладете спички друг на друга, но оно не такое эффектное, как первое.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 АНАЛИЗ ЛИДЕРСТВА В КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

Следующий текст является кратким описанием английской экспедиции к берегам Гренландии в 1930 году, и используется он для иллюстрации функционального подхода к изучению лидерства, а также метода, при помощи которого может быть проанализирована конкретная ситуация и выявлены потребности группы, а значит, и требования к лидеру.

Лидер экспедиции Джино Уоткинс успешно справился со своей ролью, но его лидерство не следует считать примером для бездумного подражания. Оно подходило для данного лидера и данного коллектива, работавшего в необычной ситуации.

Джино Уоткинс

Джино Уоткинс возглавлял экспедицию к острову Эдж (рядом со Шпицбергеном), Лабрадору и Гренландии. Этот отрывок из его биографии, написанной Дж. М. Скоттом, рассказывает о его руководстве экспедицией в Гренландию в 1930 году.

Средний возраст 14 членов его команды составлял 25 лет — на 14 месяцев больше, чем возраст самого Уоткинса. Он погиб в 1933 году, утонув в одном из гренландских озер во время охоты на каяке. Посмертно он был награжден медалью за полярные исследования.

Спокойно, как будто он готовил шотландскую охоту, Джино организовал самую крупную за полвека арктическую экспедицию, а затем осуществил ее точно так же. без всякого официоза и героизма… Отплывая к острову Эдж, он не знал, с какими условиями ему предстоит столкнуться. Он добился успеха, потому что умел быстро делать выводы и действовать без колебаний. Кроме того, он был тактичным и пользующимся доверием лидером, потому что спрашивал совета тех членов экспедиции, которые могли поделиться своим опытом. На Лабрадоре было то же самое. Все, с кем он имел дело, радовались интересу, который он проявлял к их словам, даже не осознавая до конца, что они делали то, что он от них хотел, и делились с ним полезными знаниями, которыми сами обладали. В Англии он много читал и тщательно расспрашивал опытных путешественников, и поэтому к началу экспедиции накопил достаточно знаний по технике арктических путешествий. Он не был ученым, но прекрасно понимал, зачем нужны специалисты…

Он делал то, что ему нравилось, и посещал те места, которые хотел, но, находясь там, использовал все доступные ему ресурсы, чтобы привезти с собой максимум материалов. По своим знаниям он был лучше всего подготовлен, чтобы возглавить экспедицию в Гренландию, — независимо оттого, что он сам организовал эту экспедицию. Большинство членов экспедиции мало знали его до отплытия, но были готовы, по крайней мере, оказывать ему то уважение, на которое может претендовать руководитель. Если бы ему нравились такие отношения, он мог бы без труда сохранить их. Но это противоречило его чувству юмора. Он спустился со своего «постамента», рассказывая смешные истории о себе, флиртуя с эскимосками, изображая из себя филистера или берясь за любую грязную работу…

Кроме того, у него не было никаких привилегий. Его койка была не более удобной, чем у других, — и даже менее, учитывая, что на ней лежали постромки для собак и ружья. Его одежда была не лучше, чем у других, а личных вещей он взял с собой даже меньше. Его собаки, отбором которых я занимался лично, не были самыми лучшими. Выделялось лишь его охотничье снаряжение, которое он достал с большим трудом. Однажды на Лабрадоре я услышал, как кто-то назвал его боссом, и Джино немного смутился и был очень удивлен. Он не привык, чтобы к нему так обращались.

Бесстрастный, как человек, сознательно проживающий свою жизнь, он знал, что сумеет руководить людьми в любых обстоятельствах. Ни фамильярность, ни обычная дисциплина никак не могли повлиять на это, и он выбрал фамильярность, потому что не хотел оставаться в одиночестве. Он был молодым человеком, который хотел радоваться сам и хотел, чтобы другие тоже радовались, потому что он был убежден, что люди работают лучше, когда они счастливы.

Все это было относительно легко. Практически каждый человек, обладающий чувством юмора, сделал бы то же самое, если бы его единственная цель заключалась в том, чтобы стать полноправным членом экспедиции. Но для того, кто обязан был заставлять людей выполнять тяжелую работу, это было серьезным препятствием, преодолеть которое могла лишь очень сильная личность. В таком лидерстве не было места для блефа — оно должно было либо доказать привлекательность своей вдохновенной оригинальностью, либо привести к хаосу.

Поначалу были сомнения, правильную ли позицию занимает Джино. Люди, подобные бедуинам, привыкли к таким методам руководства: они считают, что лидер должен быть одним из них, и признают силу характера в столкновении с обстоятельствами, в которых они все оказались… У нескольких человек вызвали недовольство небрежные предложения, которые играли роль приказов. Джино объяснял, что нелепо писать человеку, с которым можно поговорить, но даже после этого они предпочитали привычную определенность письменных распоряжений — хотя бы ради того, чтобы быть уверенны^ ми, что они выполнили все, что им приказали. Другие искали, хотя и не признавались в этом, в экспедиции нечто большее: им хотелось приключений и романтики. Все это было понятным и само собой разумеющимся. Планы Джино и его бунтарская точка зрения были достаточно привлекательны для тех, кто был способен воспринять их. Однако в отсутствие опыта у нас не было персональных стандартов для оценки; кроме того, как мог такой несерьезный человек подготовить самое лучшее оборудование?

Время шло, с опытом приходили знания, и все эти сомнения улетучивались одно за другим. Очень скоро стало ясно, что вся экипировка необыкновенно хороша. Одежда была теплой и легкой, а рацион для собак — самое потрясающее нововведение Джино — превосходен; на протяжении всей экспедиции никто не голодал, а случай обморожения был зафиксирован всего один. Нарты, которые были легче предыдущих арктических моделей, выдержали сильнейшие штормы. Куполообразная палатка, спроектированная наподобие эскимосского иглу с входом в виде туннеля и небольшим вентиляционным отверстием на самом верху, доказала свою высокую эффективность, хотя до этого не подвергалась никаким серьезным испытаниям. Базовая времянка с ее двойными стенами и кухней в центре была теплой и удобной. Все это, а также сотни других мелочей, говорили о тщательности подготовки и предусмотрительности.

Работа в первый сезон проходила исключительно успешно. Тут сыграло свою роль отсутствие толстого слоя льда в заливе, но удача лишь укрепила репутацию лидера. Детали экспедиции никогда не бывают такими, какими они планировались, но деятельные лидеры, не связывая себя точным предписанием, но в то же время четко понимая главную цель, используют свою инициативу, чтобы достичь этой цели. В процессе нашей работы нам приходилось впервые заниматься многими вещами — управлять собачьей упряжкой или маневрировать на небольшой лодке между льдинами, — и нам эти вещи казались удивительно легкими. Мы знали, что очень многое зависит от нас самих, и от этого росла наша уверенность в себе, а вместе с ней и уверенность в Джино. Его планы вызывали тревогу только тогда, когда мы сомневались в своей способности внести вклад в их исполнение. Осознав тот удивительный факт, что мы оказались достойны высокого мнения, которое составил о нас Джино, мы признали его замечательным лидером. Он был строгим, нечувствительным к таким мелким неудобствам, как холод и однообразная мясная диета в базовом лагере, он обескураживал своими словами и поступками, но он никогда не терялся и никого не обвинял. Только один раз Джино заметил, что один человек из обслуживающего персонала начинает себя плохо вести и что придется, вероятно, дать ему нагоняй. Нагоняй был ужасным, но после этого их дружба стала крепче прежнего.

Если он полагался на мнение опытного человека, а тот совершал непоправимую ошибку, Джино брал ответственность на себя, как будто это было

его прямое указание, приведшее к катастрофе. Посторонние будут воспринимать происшествие именно так, и значит, он должен поступать так же. Подобная политика была сопряжена с риском, но он поставил себе такую цель, для достижения которой риск был неизбежен.

В нескольких словах его метод лидерства заключался в том, что он учил каждого быть лидером: в его представлении идеальная экспедиционная партия состояла только из них. Это были молодые люди, и он стремился к другим, более трудным задачам.

По мнению Джино, самыми важными были уверенность в себе и инициатива, чтобы никого не нужно было держать на коротком поводке. Юноша, стоящий на горящей палубе, казался ему просто глупцом. Однажды он пошел в кино на фильм о крушении океанского лайнера. Когда он увидел, как отважные мужчины сажают в оставшиеся шлюпки женщин и детей, а сами остаются на палубе и поют «Спаси, господи, люди твои…», он повернулся в темноте к соседу и яростным шепотом спросил: «Почему, черт побери, они не сколачивают плоты, вместо того чтобы даром терять время, изображая из себя героев?» С той же холодной практичностью он сказал мне во время нашего последнего путешествия, что если бы продукты закончились, а ему суждено было умереть, он предпочел бы, чтобы его съели. Когда я стал протестовать, он добавил: «Я бы тебя съел — правда, ты гораздо толще и аппетитнее меня…»

Он не проповедовал свою философию, о которой я пытаюсь здесь рассказать. Он просто шел по выбранному им пути, наслаждаясь каждым шагом, спеша удивить и не торопясь обидеть, ничуть не заботясь о том, как другие интерпретируют его слова и поступки, когда он чувствовал, что прав, и не оглядываясь назад, потому что знал, что мы следуем за ним. Как друг и лидер, он всегда что-то имел в запасе, какую-то глубину, которая временами давала о себе знать, но которую даже он не понимал до конца. Один аспект пробуждал интерес, а другой уверенность.

Анализ

Эта общая ситуация может быть разбита на составляющие и проанализирована следующим образом:

Элементы
рабочей
ситуации

Потребности

Функции лидерства

1. Лидер

1. Потребности коллектива

1. Функции коллектива

a. Моложе остальных членов группы, но обладает большими знаниями и опытом работы в Арктике.

b. Не ученый, но понимает, зачем нужны специалисты.

c. Лидер, выдвинувшийся сам.

d. Уверен в себе как в лидере.

e. Чувство юмора и скромность

f. Довольно необычная, вдохновляющая личность

g. От природы спокойный, демократичный, «участвующий» тип лидера.

a. Коллектив недавно сформирован. Без своего характера, без знания друг друга и без веры в лидера и друг друга.

b. Важность дисциплины и совместной работы.

c. подходы коллектива должны быть практическими, приземленными, а не романтизированными.

a. Не ищет привилегий и не злоупотребляет своим положением как лидера и организатора экспедиции.

b. Настроен дать остальным возможность получать удовольствие, потому что считает, что так люди работают лучше.

c.Показывает пример

d. Поддерживает дисциплину – устраивает нагоняй, но считает наказанного полноправным членом коллектива.

e. Требовательный, но справедливый с подчиненными.

f. Сформировал уверенность коллектива в нем как в лидере и в себе самом.

2. Группа

2. Потребности индивидуума

3. Функции индивидуума

a. Все добровольцы и имеют высокую степень мотивации.

b. Часть коллектива – обслуживающий персонал, выполняющий конкретную работу, остальные являются учеными.

c. Небольшой опыт работы в Арктике или полное его отсутствие.

d. Слабые навыки работы в арктических условиях или их отсутствие.

a. Продукты, одежда и оборудование, пригодные для работы в суровых условиях Арктики.

b. Физическая безопасность, то есть выживание.

c. Обучение «местным» навыкам.

d. Развитие уверенности в себе, в своих силах, а также инициативы.

a. Обеспечил высококачественное снаряжение – одежду, палатки, нарты и продукты питания.

b. Обучил членов коллектива основным навыкам, чтобы у них развилась уверенность в себе и инициатива.

3. Ситуация

3. Потребности задачи

3. Функции задачи

a. Задача: исследование местности, а также выполнение различных научных экспериментов и проектов.

b. Небольшие группы работали вдали от основной партии в течении различных по продолжительности промежутков времени.

c. Враждебная окружающая среда, связанная с риском для жизни и требующая специального оборудования для жизни, работы и передвижения.

a. Тщательное планирование, подготовка и старт экспедиции.

b. Четкая постановка задач и свобода для небольших групп в из исследованиях.

a. Четко определил основные цели, но воздержался от подробных предписаний, чтобы лидеры групп могли адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

b. Он придерживался стиля лидерства, который: (1) соответствовал его личности (менее сильная личность не выбрала бы такой необычный подход);

(2) соответствовал ситуации – авторитарный подход ограничил бы укрепление уверенности в себе и развитие инициативы и не обеспечил бы необходимой гибкости для групп, работающих вдалеке от лидера.

Заключение

В приведенном выше анализе перечислены различные факторы, потребности и функции. Совершенно очевидно, что многие особенности не могут быть полностью вычленены подобным образом.

Как указывалось в главе 3, общая ситуация является результатом взаимодействия лидера, коллектива и окружающей обстановки, в которой работает коллектив. Функция, выполняемая лидером, чтобы удовлетворить потребности в одной области, может оказывать позитивное или негативное воздействие на другую область.

Прекрасным примером такого взаимодействия может служить тот эффект, который оказала скрупулезность и предусмотрительность Уоткинса при выборе снаряжения.

Он не только обеспечил удовлетворение физических потребностей своих людей, но сформировал у коллектива уверенность в его качествах как лидера, что было существенным фактором сплочения нового коллектива в эффективную команду.

ЭФФЕКТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Ничто в действительности не принадлежит нам, кроме времени, которым мы владеем даже тогда, когда больше ничего не имеем.

Бальтазар Грасиан

Время, потраченное впустую, — это существование. Время, употребленное с пользой, — это жизнь.

Эдвард Юнг

Введение

Время — редкостный ресурс. Оно невосполнимо и необратимо. Но многие вопросы кажутся для нас более важными, чем изучение того, как сохранить время и как разумно его потратить.

Временной принцип применим ко всем сферам нашей жизни. Но особенно важно применять его в работе. Постоянная нехватка времени, а также увеличивающееся количество дел, которые мы должны выполнить, делают особенно важным применение этого принципа. Мы должны разумно выбирать наши цели и так управлять нашим временем, чтобы быть в состоянии качественно решить поставленные задачи.

Эта книга о способах управления временем, как в жизни вообще, так и в сфере работы в частности. Руководители бизнеса, врачи, инженеры и учителя как раз и являются одними из многих лиц, кто ныне осознает необходимость лучше планировать свое время. Существует, однако, разумный скептицизм в отношении скороспелой системы, которая обещает полный контроль всего вашего времени. Такая система должна учитывать затраты времени на других людей.

Чрезмерная занятость, при которой расписана каждая минута вашего времени, не является привлекательным качеством вашего плана. Более того, управление временем никогда не следует рассматривать отдельно от других дел. Менеджмент времени является только одним из элементов эффективной производительности труда.

Парадоксально, но для того, чтобы сохранить время, вы должны его потратить. Выделите часть вашего времени сейчас, возможно во время путешествия или в тишине дома, чтобы прочитать эту книгу, и это будет ваш первый шаг к лучшему управлению временем. Рассматривайте чтение этой книги как инвестирование, которое принесет вам большие дивиденды и поможет вам:

  • Развить в себе новое личное ощущение времени.
  • Думать о будущем, ставить цели и разрабатывать планы.
  • Анализировать, где, как и почему вы тратите время сейчас.
  • Уменьшить воздействие дефицита времени.
  • Избавиться от спешки.
  • Освободить себя от излишней траты времени.
  • Научиться, как сохранять время делегированием.
  • Перераспределить свое время для получения лучших результатов.
  • Изучить приемы, сберегающие время при встречах, чтении, написании документов, путешествиях, телефонных разговорах и планировании расстановки мебели.
  • Использовать больше времени для созидательного мышления. Находить время для отдыха и наслаждения жизнью. Сделать время своим союзником, а не врагом.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ - ИСТОРИЯ ВОПРОСА

«Что такое время? Как возникла концепция управления временем? Какие нити связывают концепцию управления временем с нашей жизнью в целом?»

Не просто ответить на все эти вопросы. Возможно, именно по этой причине эти вопросы не рассматриваются в большинстве других книг по управлению временем. Давайте мы не будем делать этой ошибки. Для того чтобы сделать исторический обзор развития концепции управления временем, следует сделать ряд важных интуитивных допущений.

В этой главе мы предлагаем вам установить ваши предположения об управлении временем. Насколько глубоко эти предположения стали вашими убеждениями, сознательно усвоенными и овладевшими вами? Вы можете определить, что некоторые из них являются более или менее неосознанными допущениями, взятыми из нашей истории и культуры. Мы, таким образом, наследуем традиции, обеспечивая связь времен. Это поможет нам. если мы поймем, что традиция — это и есть тот самый камень, который является главою угла.

Природа времени

Ощущение мимолетности времени является глубоко человеческим ощущением. Насколько мы знаем, животные не испытывают такого ощущения. Tempus fugit — латинское изречение «Время летит» является универсальным рефреном. Но что есть время? Древние философы, как и мы. ставили этот вопрос:

«Что есть Время? Кто в состоянии ясно и кратко объяснить его? Кто способен настолько постигнуть Время в мыслях, чтобы выразить свою связь с ним? И еще. что в наших обычных рассуждениях является более привычным и известным, чем Время? И уверены ли мы, что мы хорошо его понимаем, когда мы говорим о нем: мы понимаем его так же, когда в разговоре с другими мы слышим, как его называют? Что же тогда представляет собой Время? Если меня никто не спрашивает, то я знаю: но, если я захочу объяснить кому-то, кто спросит меня, что такое Время, говоря откровенно, я не знаю».

Положение дел не слишком изменилось с тех пор, как блаженный Августин написал эти слова. Мы все знаем, что мы подразумеваем под словом время, но мы не можем сказать, что же это такое. Философы и физики уверены менее, поскольку их предположения и вычисления не проливают много света на существо вопроса.

Если вы движетесь с большей скоростью, чем другой человек, то время для вас течет медленнее. Если вы облетите вокруг земного шара со скоростью 500 миль в час, имея при этом атомные часы при себе, то когда вы вернетесь к месту старта, ваши часы будут отставать на одну стомиллионную секунды от таких же часов, расположенных в месте старта.

Эйнштейновское открытие относительности времени побудило к дальнейшим глубоким размышлениям о взаимосвязи между измерениями времени и пространства (открытие пространственно-временного континуума). При очень больших скоростях (сравнимых со скоростью света) время течет медленнее. Однако для нашей повседневной практики эйнштейновское открытие не дает ничего нового в понимании времени, поскольку мы не можем двигаться со скоростями, которые имеет в виду теория относительности. Но открытие Эйнштейна только добавило еще одну загадку к тайне времени.

Прежде всего, если мы хотим приблизиться к пониманию концепции времени, мы должны рассмотреть проблему измерения времени так же, как мы рассматриваем измерение пространства. В процессе самого измерения времени происходят различные события. При этом разброс скоростей различных событий изменяется в чрезвычайно широком диапазоне: горы формируются и разрушаются в течение миллионов лет, в то время как жизнь человека составляет десятки лет. Поскольку мы являемся людьми, мы стремимся измерить время и его изменения в терминах и масштабах, которые характерны для нашей собственной жизни.

Хотя мы знаем, что каждый час содержит шестьдесят минут, а каждая минута шестьдесят секунд, мы ощущаем время различными способами. Иногда мы вообще не отдаем себе отчета, что время течет. Иногда оно течет для нас быстрее, иногда медленнее. Время имеет свою собственную психологию.

«Нет такого молодого человека, который бы считал, что он когда-нибудь умрет», — писал Уильям Хазлитт. Это ощущение вечности свойственно молодости; возможно, молодежь потому расточает время, поскольку она чувствует, что у нее очень много времени впереди. Кроме того, скука, не знающая, что делать со временем, является другой стороной медали.

По мере того как мы идем по жизненному пути, мы приобретаем более глубокое ощущение значения времени. Для некоторых людей в действительности нет ничего более важного, чем это ощущение быстротечности; и они становятся весьма скупыми в отношении траты времени. Но для других людей время может оказаться весьма тяжелой ношей. Для стариков, лежащих в больнице и ожидающих возвращения домой, время до выписки тянется бесконечно долго. Парадоксально, но факт, что для многих из них время ожидания составляет только дни, а может быть, даже и часы.

Лично мне кажется, что время идет медленнее в темноте, чем на свету, подобно тому, как тянется время в очереди к стоматологу или при ходьбе с кандалами на ногах.

Существуют и другие примеры иллюзий времени. Обычно, когда мы пристально вглядываемся вперед, рассматривая какой-нибудь предмет, короткий промежуток времени кажется для нас субъективно более длинным. Не потому ли это происходит, что мы начинаем считать время существенно меньшими единицами измерения? Или, быть может, потому, что мы начинаем осознавать время и думаем о его измерении?

Когда мы заняты каким-нибудь полезным делом, время летит быстро. Может быть, именно поэтому, когда мы становимся старше, время для нас начинает течь со все большей скоростью: годы проходят быстрее, дни летят как часы а часы как минуты. Это лишний раз подтверждает, что мы заняты делами.

Управление временем — это дисциплина, наиболее привлекательная для занятых людей.

Революция в часовых механизмах

Первоначально человек не беспокоился по вопросу нашего невежества в отношении природы времени. Что же произошло с человеком, когда он научился измерять время? Если подобно подавляющему большинству населения планеты, как в нашем веке, так и предыдущих веках, человек живет возделывая землю или пася скот, то время для него измеряется природными событиями: рассветом, восходом солнца, наступлением полуденного времени, заходом солнца и сумерками. Ему нет необходимости для более точного времени в своей повседневной деятельности. Все мы живем по природным часам. День сменяет ночь; осень сменяет лето и т. д. Эти циклы накладывают на нас свой отпечаток.

Почему же в таком случае нам необходимы часы? И кто нуждается в них? Даже наиболее древние и самые близкие к природе из искусственных часов — солнечные часы — могут рассматриваться как незваный гость в жизни бизнеса. Давид Лэндес в своей истории измерения времени, озаглавленной «Революция во Времени» (1983), цитирует горестные стенания актера из пьесы, действие которой происходит в Древнем Риме:

Запутали боги того человека, первым который нашел,
Как часы различать. Поставили также в тупик и того,
Кто на этом месте установил солнечные часы,
Чтобы, разрезав на малые доли, разбить мои дни
Так ужасно! Когда я был маленьким мальчиком,
Моими солнечными часами был мой желудок — более надежными,
Более верными и более точными, чем любые из часов.
Эти мои солнечные часы говорили мне, когда наступило
Время идти обедать, когда я должен есть,
Но в нынешние дни, почему, даже когда я хочу,
Я не могу есть до тех пор, пока солнце не даст мне разрешение.
Так много в городе таких солнечных часов, запутывающих нас…

Использование солнечных часов имеет серьезные ограничения. Солнечные часы не годятся для стран, где солнце большую часть года закрыто облаками. В конце XIV в. ряд европейских изобретателей сконструировали механические часы, состоящие из набора шестерней, которые приводились в движение за счет гирь, поднимаемых вручную на определенную высоту. Снабженные только одной часовой стрелкой, обладающие невысокой точностью, они тем не менее показывали время и отбивали каждый час в колокол. Такие часы устанавливались на церквях или городских площадях. Одним из таких примеров являются уцелевшие часы на соборе Святого Марка в Венеции, являющиеся образцом тонкой и совершенной работы.

Со временем часы становились все меньше и меньше, до тех пор пока отдельные состоятельные граждане смогли приобретать их для использования в собственных домах. Следующим решающим технологическим шагом в создании часов явилось изобретение спиральной пружины, которая позволила сделать часы еще меньше. От настольных часов ремесленники в Европе перешли к производству карманных. Начиная с 1860 года в Швейцарии было освоено массовое производство дешевых часов, которые люди могли носить с собой. С началом Первой мировой войны широко распространенными стали наручные часы.

В то же время, по мере развития часовой промышленности, часы становились все более точными и могли уже измерять минуты и секунды. Хронометр Харрисона, созданный в 1671 году, отставал или спешил не более чем на одну секунду в сутки. Освоенная совсем недавно технология изготовления кварцевых часов увеличила на много порядков точность хода как домашних, так и наручных часов. Это означает, что теперь каждый может измерять свое время в секундах. Создание современных атомных часов, то есть часов, использующих частоты излучения при переходах электронов в атомах, еще более повысило точность хода и, следовательно, точность измерения времени.

Дисциплина времени

Определение времени в среде коммерсантов «время — деньги» зародилось, по-видимому, в среде итальянских купцов в конце Средних веков. Оно было тесно связано с религиозными представлениями, прививаемыми церковью, и усилено появлением угрозы приближающейся смерти. Лишь немногие люди доживали до конца естественного срока жизни человека — семидесяти лет.

Черная оспа унесла от одной четверти до одной трети населения Европы в век, когда появились первые механические часы. Жизнь была коротка и неопределенна: смерть стояла за плечом каждого человека. Поэтому отпущенное время необходимо было использовать сполна.

Леон Альберти, чья корреспонденция сохранилась до наших дней, был компаньоном в фирме итальянских купцов в начале XV в. Из этих писем можно сделать вывод, что молодого Альберти следует считать пионером в современном подходе к управлению временем. Он писал: «Каждое утро, когда я встаю, первое, что я делаю, это думаю про себя: «Что я должен сделать сегодня?» У меня так много дел: я должен все их перечесть, обдумать каждое из них и каждому я должен уделить соответствующее время. — Далее он продолжал: — Я предпочел бы лучше потерять ощущение сна, чем ощущение времени, то есть такого правильного восприятия времени, когда будет делаться все то, что должно быть сделано». Сон, еда и другие подобные дела могут быть отложены на завтра, но только не дела бизнеса, которые запланированы на сегодня. Альберти обращался к самому себе: «Сохранять время, подчеркивать значение времени, посвящать его делам и никогда не терять ни одного часа времени». С воодушевлением человека, которому удалось увидеть мельком великую истину, он заключает: «Тот, кто знает только, как не потерять время, тот ничего не сможет сделать; но тот, кто знает, как использовать время с пользой, будет хозяином положения в любом деле, за которое он возьмется».

Английские пуританские проповедники, в частности, дали практические инструкции, написанные ясным языком для своих прихожан по вопросам того, как сберегать время и как использовать его. Например, они пропагандировали ведение журналов или ежедневников, чтобы прихожане могли ежедневно контролировать себя, и таким образом способствовали зарождению практического инструмента по управлению временем. Они призывали планировать время каждый день. Светские пуритане внимательно слушали и следовали рекомендациям этих проповедей. Например, сэр Мэтью Хэйл, пуританский судья в Англии времен Реставрации (1660-е годы), ввел в привычку ежедневно после приема посетителей составлять подробный план работы на день вперед.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что протестанты положили начало промышленному производству часов, особенно во Франции и Швейцарии. Там, где люди когда-то полагались на крики ночных сторожей, мерно звонящих церковных колоколов или на звон курантов башенных часов на рыночной площади, теперь они могли наблюдать время в своем доме или на своей собственной персоне. Однако жизнь светского общества не может быть устроена по образу и подобию монастырской общины. Время становилось все более персональным.

Все виды человеческой деятельности, которые зависят от встреч и расставаний людей, теперь могли быть упорядочены с помощью часов. Генералы могли согласовать во времени перемещение больших войсковых соединений; железные дороги смогли пропускать поезда в соответствии с новыми, более усложненными расписаниями. Ни один из этих видов деятельности не был возможен ранее без повсеместного использования часов и наблюдения за процессами выполнения операций.

«Помните, что время — деньги», — писал Бенджамин Франклин в своей книге «Совет молодому торговцу» (1745). В 1723 году молодой Франклин ушел от своих родителей-пуритан в новую Англию, но перед тем как уйти, он хорошо усвоил такие пуританские качества, как бережливость, трудолюбие и добросовестность. Сыновья и внуки пуритан, дышавшие более светским воздухом восемнадцатого столетия, не отказались от принципов управления временем. Они только поменяли цели. Вместо победы и торжества бога в этом и загробном мире они поставили вполне земные цели стремления к богатству, здоровью и счастью. «Любите ли вы жизнь? — спрашивал Франклин. — Тогда не расточайте время, поскольку время — это тот самый материал, из которого соткана жизнь».

Время подобно деньгам

Дисциплина времени может быть применена для различных целей. Это искусство, допускающее передачу. В истории уже был пример перехода от религиозных к светским целям, особенно к искусству делать деньги. И такой переход не является необратимым. В самом деле, нет никаких причин, вследствие которых бы принципы управления временем, которым научился бизнес, не смогли бы быть применены к духовной и интеллектуальной жизни. Например, известное изречение бизнесменов «время — деньги» может помочь нам, когда мы обращаемся к персональной философии времени.

Достижения людей в области познания отчасти основываются на использовании аналогий. Это положение особенно справедливо, когда мы касаемся такого абстрактного понятия, как время. Франклин не был первым человеком, приравнявшим время к деньгам, но и по сей день это сравнение остается наиболее обобщенной аналогией. Ценность этого изречения заключается в его точности.

Как время, так и деньги являются ограниченными ресурсами. С этой

точки зрения они рассматриваются как аналогичные понятия. Поэтому время (так же, как и деньги) — это товар, обладающий стоимостью. Этот товар можно заимствовать, сохранять и тратить — вся эта терминология происходит из аналогии с первоначальными базисными экономическими понятиями. В самом деле, существует целый набор метафор, подобных изречению «время — деньги», таких, как:

Вчера погашен чек
Завтра будет простой вексель
Сегодня готовы наличные. Используй их!

Изобретение банков, фактически неизвестных во времена пуритан, добавило другое измерение к этой аналогии. Наши предки рисовали время в образе абсолютно лысого старика с песочными часами, держащего в руке прядь волос и обрезающего ее косой. Возможно, сегодня мы можем представить себе Отца Время в образе банковского менеджера с кварцевыми часами на рабочем столе, грозящего нам приближением полного банкротства.

Однако все аналогии перестают работать при рассмотрении одного вопроса. Совершенно очевидно, что время не деньги. Только когда мы начинаем размышлять о качествах времени, благодаря которым оно не является деньгами, тогда наше ощущение уникальности времени возвращается на свое законное место. Вы можете сделать деньги; но вы не можете сделать время. На деньги, в отличие от времени, которым мы располагаем, не накладывают ограничения. Песок, который сыплется в песочных часах, совсем не то же самое, что деньги в банке. Как гласит китайская пословица, «за кусочек золота не купишь кусочка времени». Время действительно бесконечно — более точная характеристика, чем деньги.

Выражение «время — деньги» — это рабочая аналогия, не более чем литературное приукрашение. Оно определенно и практически помогает смотреть на время как на деньги. Для денег это широко распространенный масштаб измерения. Но если мы будем смотреть на наше время как на существенно более значимый ресурс, чем деньги, то мы будем, несомненно, более правы. Большинство из нас пытаются спасти свои деньги и инвестируют их максимально возможными способами; но если мы попытаемся избежать потерь нашего времени и активно инвестировать его, то не дадут ли наши инвестиции прекрасный эффект?

Книга Арнольда Беннета «Как жить 24 часа в сутки», опубликованная в 1907 году, выдержала четырнадцать изданий только в Соединенных Штатах. Хотя Беннет в своей книге в основном стремился доказать, что клерк, ежедневно ездящий в лондонское Сити, может выкроить массу времени, чтобы читать хорошие книги, если сумеет хорошо распоряжаться своим временем, те же самые принципы могут быть снова применены для того, чтобы делать деньги. Генри Форд роздал 500 экземпляров этой книги своим менеджерам; президент другой американской автомобильной компании напечатал 18 000 экземпляров этой книги для каждого работающего на предприятии.

ЕЖЕДНЕВНОЕ ЧУДО

Философы объяснили пространство. Но они не смогли объяснить время. Время — это необъяснимый расходный материал всего на свете. При наличии времени все возможно; при отсутствии времени невозможно ничего. Поставка времени — это настоящее ежедневное чудо, вызывающее неподдельное удивление, когда мы пытаемся испытать его. Вы просыпаетесь утром и вот! Ваш кошелек волшебным образом наполнен двадцатью четырьмя часами необработанной ткани мира вашей жизни! И все эти часы ваши. Это самое драгоценное имущество, которое вы имеете. Абсолютно неповторимый предмет потребления, обеспечивающий вас именно в том количестве, в каком лично вы в состоянии его потребить!

Для заметки! Никто не в состоянии отобрать у вас время. Его невозможно украсть (без вашего согласия). И никто не получает времени больше или меньше, чем получаете его вы.

Говорят об идеальной демократии! В королевстве времени не существует аристократии богатства, как не существует и аристократии интеллекта. Гений никогда не получит в награду даже один дополнительный час вдень. В нем не существует наказаний. Растрачивайте ваш бесконечно ценный предмет потребления так, как вы пожелаете, и вам никогда не будет отказано в предложении времени. Не найдется таинственного голоса, который бы сказал: «Этот человек дурак, если он не плут. Он не заслуживает времени; он сам себе укорачивает счетчик». Время более надежно, чем правительственные облигации, и воскресенье не может повлиять на приход платежей. Более того, вы не можете записать эти платежи на будущее. Невозможно получить время в долг. Вы можете потратить только текущий момент. Вы не можете потратить завтра; оно сохранено для вас. Вы не можете потратить следующий час; он припасен для вас.

Я сказал, что такое положение дел является чудом. Разве не так?

Вы должны жить в течение этих двадцати четырех часов в сутки ежедневного времени. Из этого количества вы должны выкроить время на заботу о здоровье, удовольствия, зарабатывание денег, содержание, уважение и на развитие вашей бессмертной души. Оно должно быть правильно использовано, оно должно быль использовано наиболее эффективно, с максимальной настойчивостью и наиболее волнующей действительностью. Все зависит от этого.

Арнольд Беннет

Аналогия «время — деньги» является центральным пунктом в аргументах Беннета. «Почему вы не ставите перед собой вопрос «как прожить на заданный приход времени?» — а задаетесь вопросом «как прожить на заданный приход денег?» Деньги — существенно более простое понятие, чем время, — пишет он. — Когда размышляют о деньгах, то полагают, что они являются наиболее общим понятием, какое только существует. Применительно ко времени, хотя оно восхитительно постоянно, оно жестко ограничено.

Кто из нас живет двадцать четыре часа в сутки? И когда я сказал «живет», я не имел в виду ни простое существование, ни «кое-как доводить дела до конца». Кто из нас свободен оттого нелегкого ощущения, что «сильно истощенные ведомства» его ежедневной жизни не управляются так, как они должны управляться? Кто из нас не мог бы сказать себе — и кто из нас не говорил себе в течение всей своей жизни: «Я мог бы все изменить в своей жизни, если бы у меня было хоть немного больше времени».

Мы никогда не будем иметь больше времени, чем имеем. Мы имеем и всегда имели все время, которое было нам отпущено».

Реализация этой «мудрой и заброшенной истины», как называл ее Беннет, должна привести нас в следующих главах к проверке того, как расходуется время, и сформулировать практические шаги по более эффективному его использованию.

Ключевые моменты

  • Время — таинственно, как и пространство. Время обладает протяженностью, в которой происходят различные изменения, но эти изменения уравновешены непрерывностью времени.
  • Время может быть измерено с высокой точностью с помощью часов. Механические часы оказывают на нас глубокое влияние. Они делают нас людьми более осознающими время, чем наши предки, хотя возросший ритм нашей жизни делает нас менее восприимчивыми в других отношениях.
  • Часы оказывают влияние, дисциплинируя нас. Пуритане, в частности в Британии и Америке, привили ощущение драгоценности времени и греховности его бесцельной растраты. Бережливость, трудолюбие и пунктуальность идут рука об руку.
  • Не следует оперировать аналогией «время — деньги». Действительно, время бесконечно более значимый ресурс, чем деньги. Оно заслуживает того, чтобы относиться к нему с существенно большим уважением.
  • Только тогда, когда вы осознали и правильно определили ценность вашего времени, существенно более ценного, чем золото и серебро, вы в состоянии получить пользу от практических предложений, содержащихся в оставшихся главах этой книги. Новая реализация внутреннего ощущения ценности вашего времени породит желание использовать ваше время максимально эффективно.

Невозможно удержать день.
Но можно не потерять его.
Надпись на солнечных часах, 1695 г.

ГЛАВА 2. ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ВРЕМЕНИ

Взгляните в зеркало, и вы увидите самого большого расточителя» вашего времени. До тех пор пока вы не придете к пониманию этой реальности, некоторые, если вообще никакие, проблемы использования вашего личного времени вообще не смогут быть разрешены.

Выражаясь иронично, самыми закоренелыми преступниками в этом вопросе являются те, кто, по-видимому, работает наиболее упорно и наиболее продолжительно. Они производят впечатление очень занятых людей, но работают они не очень эффективно. Они не могут грамотно управлять своим временем.

В этой главе мы стремимся помочь вам определить как некоторые широко распространенные основные проблемы времени, так и причины, их вызывающие. Вы можете сами видеть себя при изучении пяти основных случаев. Они подобны зеркалам, которые держат для этой цели. Если вы узнаете себя в одном или двух, или даже во всех пяти зеркалах, не отчаивайтесь. Осведомленность и самосознание — это первые шаги к полному излечению. Вся эта книга посвящена тому, чтобы вы смогли приобрести привычку к хорошему управлению временем.

Случай нерешительного человека

Роберт Дил был по своим задаткам хорошим менеджером во многих отношениях, особенно при общении со своими подчиненными. Но его привычка к нерешительности доводила их до белого каления. Даже по самым незначительным вопросам он стремился отложить решение на завтра, и это завтра никогда не наступало.
Два его сотрудника, выходя из его кабинета, жаловались друг другу: «Мы собрали и предоставили ему всю информацию, необходимую для принятия решения, и настало время это решение принять, но он вновь вернул нам материалы для дальнейшей доработки». Однако мистер Дил не способен принимать решения; он обладает вредной привычкой откладывать принятие решений на завтра. Это особенно становится заметно, когда он сталкивается с какими-нибудь неприятными вопросами.
В таких случаях он обычно скрывается в своем офисе. Оба выходящих сотрудника были отправлены до более подходящего времени, но это время так никогда и не наступило. Доклады, письма и срочные запросы грудой лежат на его столе. В конце концов эта привычка откладывать дела со дня на день подтвердила его неспособность выполнять работу. Как обычно, он отложил чтение письма, извещающего о предстоящей встрече, и затем пошел неподготовленным в клетку со львом. После этой встречи новый исполнительный директор уволил его.

Нерешительность — это распространенный недостаток людей, которые любят рассуждать о работе, вместо того чтобы действительно ее выполнять. Один их таких представителей в книге Джерома К. Джерома «Трое в лодке» сказал: «Я люблю работать; работа пленяет меня. Я могу сидеть и смотреть на нее часами. Я люблю сохранять работу при себе: мысль о том, что я должен избавиться от работы, почти разбивает мне сердце».

Что значит нерешительность? Чем она отличается, к примеру, от откладывания принятия решения до получения исчерпывающей необходимой информации? Лучше всего можно так характеризовать откладывание выполнения работы, которая должна быть сделана: умышленно, привычно и достойно порицания.

Если вы подозреваете, что вы склонны к нерешительности, то всегда спрашивайте себя: «Почему я откладываю это?» Если вы не видите основательных причин для промедления и нет других срочных задач, которые бы вынудили вас отложить это дело, приступайте к действию в тот же день. «Никогда не откладывай на завтра то, что можешь сделать сегодня», — писал Бенджамин Франклин.

Нерешительность означает, что вы оставили на потом всю ту работу, которую должны были выполнить на прошлой неделе. Перенося сегодняшнюю работу на завтра, вы создаете себе большой запас невыполненных дел. Ваше завтра становится самым занятым днем недели.

Избегайте промедления! Раз и навсегда примите решение не откладывать то, что можно сделать сегодня. У нас нет другого времени, кроме настоящего. Непобедимый герцог Веллингтон объяснял все свои победы неукоснительным выполнением правила: «Делай дневные дела днем».

Будьте осторожны сами и остерегайтесь других, когда вам советуют отсрочить или промедлить с выполнением работы. От такого промедления может быть всего лишь один шаг к дороге медлительности. Мудрые люди иногда действительно откладывают принятие некоторых решений или действий: возможно, у них в самом деле не хватает информации или компетенции. Но они никогда не будут любить завтра, потому что это самый запутанный из всех коридоров времени.

Вы никогда не слышали о Джеймсе Элбери (1838—1889). Насколько я знаю, он абсолютно ничего не сделал. Я даже не уверен, сам ли он составил свою собственную эпитафию. Если нет, то ее написал тот, кто хорошо знал его, начертав полный результат рождения нерешительного человека:

Он спал под луной,
Он грелся под солнцем,
Он всю жизнь собирался что-нибудь сделать,
Но умер, не сделав ничего.

В английском языке нерешительность (procrastination) происходит от латинского слова, обозначающего «завтра», самого главного слова на свете для расточителя времени. Как гласит пословица, это слово — «вор времени». Вы должны изгнать его из своей жизни, если вы хотите лучше управлять своим временем. Начните с самого себя. Начните делать сегодня что-то, что вы отложили на потом. Это дело может быть маленьким, а может быть и большим: просроченное извинение; конфронтация с вашим подчиненным: встреча с вашим боссом или неприятная задача, которую вы должны энергично решить. И тогда наиболее трудная работа сегодняшнего дня не покажется вам такой страшной, какой вы ее воображали раньше. #page#

Случай плохого делегирования

Председатель, вернувшийся из командировки в Новую Зеландию после полудня, неожиданно вызвал своего исполнительного директора Тома Сандерса с еженедельного оперативного совещания, которое тот проводил с персоналом. Он вынул из своего портфеля только что вышедшую из печати американскую книгу в мягкой обложке, которая называлась «Как делегировать», и дал ее Тому, сказав: «Это твоя проблема. Том. Ты взваливаешь на свои плечи слишком много задач, стоящих перед фирмой, прочитай ее к концу следующей недели, а затем мы пообедаем в моем клубе и поговорим о ней».
Том вернулся от встречи с шефом взволнованный. «Разве у меня мало работы. — воскликнул он. —Теперь президент сверх того дал мне прочитать эту книгу. Где мы находимся? Да, я спрашивал тебя о качестве нефти, я просил тебя использовать в…»
«Держись, Том. — сказал Стефан Барнс, финансовый директор. — Я полагаю, что у президента возник вопрос. Никто не работает больше, чем ты, Том, но ты уделяешь слишком много внимания второстепенной, технической стороне дела. Джеймс вполне способен справиться с такими вопросами — это его работа, — если к тому же учесть то жалованье, которое мы платим ему! Постарайся работать с людьми, которым ты можешь делегировать ответственность за выполнение отдельных участков работы, по крайней мере мы так полагаем. Пока складывается впечатление, что ты не вполне доверяешь нам. И в результате ты теряешь массу собственного времени на проверку технических деталей и выполнение рутинной работы, которую другие вполне могли бы выполнить за тебя. Если ты будешь больше делегировать, у тебя появится время думать о том, куда должна идти компания в ближайшие несколько лет. И, кроме того, ты тогда сможешь избежать второго инфаркта».
«Ты считаешь, что все должны полностью соглашаться с тобой, старый хитрюга Стефан, — сказал с улыбкой Том Сандерс. — Отлично, я прочитаю эту проклятую книгу, если я смогу выкроить время в течение недели за счет всех других дел. — И он выразительно постучал по своему набитому до отказа портфелю. — Теперь о нефти…»

Делегирование сохраняет ваше время и дает возможность расти подчиненным. Оно не сохраняет время всей организации в целом, поскольку кто-то должен затратить его на выполнение работы. Но оно обеспечивает лучшие результаты, позволяя полнее использовать все имеющиеся ресурсы.

Неспособность делегировать съедает ваше время. Вновь спросите себя: «Почему я не делегирую?» Попытайтесь докопаться до истинной причины. Иногда менеджеру бывает удобнее выполнить работу за своих подчиненных: она проще и менее ответственна, чем те задачи, которые стоят перед ним самим. .
Делегирование подразумевает передачу инициативы и авторства другим лицам для выполнения определенного круга задач. Подчиненный, несомненно, должен обладать квалификацией для выполнения работы, а также готовностью выполнить ее.

За вами остается контроль над выполнением задачи, а также проверка качества работы. Оба — и начальник, и подчиненный — делят теперь ответственность за успешное выполнение общей задачи.

Если делегируемая задача является новой, то вы должны прежде определить, какие дополнительные знания и умения необходимы для ее решения. Развитие ваших индивидуальных способностей как воспитателя и консультанта является частью вашей ответственности как лидера. Делегирование вознаграждается тем, что ваши подчиненные растут как профессионалы: оно закрепляет признание, уважение и доверие в коллективе.

Делегирование предполагает высокую исполнительскую дисциплину. Плохие подчиненные предпочитают, чтобы начальство думало за них. Они постоянно докучают вам с обсуждениями решений и вопросами, которые вполне могли бы решить сами. Никогда не позволяйте им приходить к вам со своими проблемами до тех пор, пока они не принесут и свое решение проблемы. Девять раз из десяти вы можете сказать: «Прекрасно, идите и сделайте это сами».

В конечном счете они придут с решением, и только в одном случае из десяти они придут к вам с проблемой, когда ваша помощь действительно необходима. И это будет задача, решить которую сможете только вы.

Остерегаетесь ли вы ситуаций, в которых вам нужно больше делегировать? Том Сандерс, менеджер в описанном выше примере, которого я хорошо знаю, был особенно склонен делать работу за своих подчиненных. Хотя это были такие задачи, с которыми подчиненные вполне могли справиться сами. Обычно они подбрасывали свою работу Тому, когда встречали его в коридоре или в лифте.

Будучи добросовестной рабочей лошадью и желая быть полезным своим сотрудникам, он редко говорил «нет». Но он, безусловно, хорошо усвоил урок после прочтения книги по делегированию. Я попытался убедить его записать случай с книгой, чтобы использовать его в качестве примера, но он ответил мне, что я вполне могу сделать это самостоятельно!

Делегируйте столько, сколько вы сможете делегировать без ущерба для дела. Осознайте, что умение делегировать — это искусство. Делегировать просто, но не легко.

В главе 9 этот вопрос будет рассмотрен более полно. Если вы хотите иметь достаточно времени для решения стратегических задач, вы должны стать мастером искусства делегирования.

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ - МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ДЕЛЕГИРОВАТЬ БОЛЬШЕ?

Часто ли вас прерывают ваши подчиненные с вопросами об их работе или просьбами о помощи и/или принятии решения?

Да

Нет

Выполняете ли вы иногда работу за своего подчиненного, когда в действительности он сам может с ней справиться?

Да

Нет

Тратите ли больше часов на выполнение своей работы, чем на руководство?

Да

Нет

Берете ли вы работу домой, чтобы работать вечером или в выходные дни?

Да

Нет

Всегда ли торопитесь при ходьбе?

Да

Нет

Устанавливаете ли такие стандарты, что только одни вы можете им удовлетворять?

Да

Нет

Выступаете ли вы постоянно в роли высшего контролера, удерживающего в голове малейшие детали того, как делегировать выполняемую работу?

Да

Нет

Есть ли у вас неоконченная работа, сваленная на вашем рабочем столе, или вы испытываете трудности перед встречей, которую нельзя перенести?

Да

Нет

Уделяете ли вы в своей работе больше времени деталям, чем стратегическому мышлению, планированию и другим ключевым функциям руководителя?

Да

Нет

Если так, уделяете ли вы время деталям, потому что это доставляет вам удовольствие, хотя другие могут выполнить эту работу так же хорошо?

Да

Нет

Нашелся ли кто-нибудь за последний год, которого вы могли бы считать «таким же добросовестным» или «в значительной степени безупречным»?

Да

Нет

Вы недостаточно верите в способности и опыт ваших сотрудников, так что искренне опасаетесь давать им задания, связанные с принятием решений?

Да

Нет

Случай плохого руководителя

Генри Вильсон перебирал бумаги, наваленные большой грудой на его столе. «Этот офис выглядит как место распродажи случайных вещей. — Он вздохнул, мельком оглядывая папки, книги, письма и незаконченные контракты, разбросанные в беспорядке на полу и покрывающие все доступные поверхности. — Так, это мой… сейчас, а где же моя ручка?» Он сел, чтобы написать ответ, но его на десять минут прервал Билл Дженкинс, обсуждая неприятную ситуацию с нигерийским контрактом. Затем его секретарь принесла кучу адресованных ему нераспечатанных писем, чтобы разобраться с ними, но телефон опять начал звонить, и Генри пришлось ответить на девять телефонных звонков. Один звонивший ошибся номером, двое звонивших позвонили не в то отделение, затем последовал неприятный запрос от Билла, который еще не получил свой акт вместе с распоряжением по нигерийскому контракту. Затем наступило время пить кофе, которое продолжалось не меньше тридцати — сорока минут, поскольку его секретарь Ненси захотела рассказать ему о наблюдениях за своим доберман-пинчером.
Время уже приближалось к ленчу, когда Генри решил сделать пять телефонных звонков и принялся за поиски среди своих бумаг телефонной книжки. В полдень стало хуже, поскольку люди постоянно прерывали его для дружеских разговоров, входя без стука или предварительно не договорившись о встрече по телефону. К пяти тридцати пополудни Генри только закончил короткую докладную записку по поводу расходных материалов, которые должны быть посланы на прошлой неделе. Перед тем как отправиться домой, он обнаружил пять утренних писем, еще не распечатанных. Одно из них сообщало о прекращении нигерийского проекта, событие, которое, как все и ожидали, должно было произойти, и Билл потерял понапрасну около часа своего времени. По-видимому, нигерийцы нашли в Западной Германии фирму, которая в состоянии была поставить оборудование в полной комплектации и в срок. Они устали от проволочек, возникающих по вине фирмы Вильсона. «Это ужасно. Нэнси. — сказал Генри Вильсон и положил письма в свой портфель, — совершенно не хватает времени. Бог дал мне только двадцать четыре часа в сутках, а очень бы хотелось иметь больше».

Генри Вильсон совершенно неорганизованный человек. Он засыпан грудой бумаг. Он полагает, что очень занят, но это совершенно не так. Постоянные внезапные посещения и звонки, прерывающие его работу, не оставляют ему хоть немного времени, чтобы что-нибудь сделать. Когда он идет домой, он часто спрашивает себя: «Что же я сделал сегодня? Чего же я добился?.»Очень часто ответ бывает: ничего.

Генри винит во всем сложившуюся ситуацию, которая не дает ему спокойно поработать хотя бы один час в день. Но если бы он лучше организовал свою работу и работу своего офиса, он бы нашел необходимое время для всех важных дел.

Для того чтобы обеспечить эффективную работу с бумагами, необходима система. В главе 7 изложены некоторые предложения на этот счет. С изобретением копировальной техники вы вступили в войну за выживание и сражаетесь с потоком бумаг, которые наводняют ваш офис или прорываются через почтовый ящик.

Только безжалостная политика траты минимума времени на каждый листок бумаги, беря их в руки, если возможно, только один раз, спасет вас от абсолютной неэффективности вашей работы.

Ваш секретарь, если у вас есть таковой, должен быть достаточно компетентен, чтобы организовать и направить административную сторону работы вашего офиса. Он должен вскрывать почту и сортировать ее согласно определенной системе приоритетов. Он должен защищать вас от входящих звонков и визитеров, чтобы предотвратить очевидные потери времени.

Ответьте честно на следующие вопросы. Если пожелаете, попросите своего секретаря проверить ваши ответы — это может привести к конструктивному диалогу.

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ - УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ В ОФИСЕ

Отнимают ли у меня рутинные дела в офисе время, которое я мог бы уделить срочным и важным делам?

Да

Нет

Беспокоюсь ли я постоянно о мелочах?

Да

Нет

Могу ли я покончить с некоторыми ежедневными незапланированными прерываниями моей работы?

Да

Нет

Нравится ли мне, когда меня прерывают с вопросами, не относящимися к моей основной работе?

Да

Нет

Находится ли мой рабочий стол в полном порядке, когда есть место для каждой вещи и каждая вещь лежит на своем месте?

Да

Нет

Является ли мой секретарь действительно профессиональным помощником, или он или она просто машинистка средней квалификации?

Да

Нет

Неразбериха прибавляет работы и крадет ваше время. Старайтесь поддерживать надлежащий порядок в вашем офисе. Установите систему работы с предсказуемыми и главными делами. Тогда вы увидите, что у вас появится больше времени для работы с непредвиденными делами — будь то проблемы, кризисы или новые возможности для бизнеса.

Случай неэффективного председателя

Выдающийся биолог Салли Ходсон стала главой департамента университета Дженнера в возрасте 32 лет. Без всякой предварительной подготовки к руководящей работе она стала руководить департаментом, в котором работали 16 научных сотрудников, 8 технических помощников, администратор, секретари и машинистки, кроме того, она продолжала преподавать и вести собственную исследовательскую работу. Совещания всех видов — исследовательской группы, кафедральные, факультетские, университетские — заполняли все время, а на конференции, посвященные исследовательской работе, времени не оставалось. Дома ее ожидало еще больше совещаний: родительские собрания, советы церковного прихода. Салли настолько была загружена, что у нее просто не было времени подготовиться к каждой встрече. В редких случаях приходили бумаги, в которых указывалась повестка дня предстоящего совещания, а часто таковая вообще отсутствовала. «Большинство моих встреч — это просто потеря времени, — жаловалась Салли своему мужу. — Половину времени мы обсуждаем тему предстоящего совещания. Обычно для обсуждения этого вопроса совсем нет необходимости собирать так много людей, часто вообще не стоило приглашать ни одного, а мы говорим слишком много и говорим ни о чем».
«Почему ты в таком случае не предпримешь что-нибудь, чтобы изменить эту ситуацию?» — ворчал муж Салли, уткнувшись в газету. Он вполне разделял ее скорбные излияния по поводу собраний.
«Что я могу сделать? — оправдывалась Салли. — Люди опаздывают на собрание или уходят с него раньше времени. Во время обсуждения повестки дня они говорят обо всем на свете, но только не по существу поставленного вопроса. Тривиальный вопрос, такой, как почтовая бумага для кафедры, может занимать целый час. Вопрос о финансировании исследовательских работ на следующий год прогнали галопом за пять минут. Это безнадежно. Собрания тянутся по два и более часов. И ни один из присутствующих, по-видимому, не знает, до чего мы в конце концов договоримся. Разве может один человек сделать что-нибудь в такой ситуации?»

Как вы думаете, могла ли Салли Ходсон что-нибудь сделать со своими совещаниями? Она сама себя загнала в ловушку времени. Но, кроме того, она растратила время других людей. Она назначала встречи без предварительного рассмотрения. Повестка дня менялась и менялась. К собраниям не проводилась предварительная подготовительная работа. Не было контроля за регламентом собраний и за обсуждаемыми темами. Наконец, неадекватно расходовалось время собраний, так что результат подобных совещаний был близок к нулю.

Совещания всех типов — от официальных собраний до неформальных встреч двух-трех людей в вашей комнате — затрагивают других людей. Поэтому должно быть определено время, которое вы можете затратить на встречу. Если вы не будете собранны, вы будете бесполезно расходовать время других людей, особенно если они не могут контролировать время встречи. Всегда согласовывайте бюджет времени проведения любой встречи и старайтесь придерживаться его, насколько это возможно.

Введите в привычку задать себе вопросы о предстоящей встрече. Предпочтительно , чтобы вы смогли ответить на эти вопросы до того, как встреча состоится. Вот эти семь ключевых вопросов:

  • Что произойдет, если мы не встретимся?
  • Почему мы встречаемся?
  • Каков конечный результат этого совещания?
  • Как долго совещание будет продолжаться?
  • Кто должен присутствовать на совещании?
  • Каков наилучший порядок проведения совещания?
  • Когда следует провести совещание: является ли это время подходящим для его проведения?
  • До тех пор пока вы не сможете дать удовлетворительные ответы на эти вопросы, не проводите совещание. Совещания проводятся для того, чтобы сберечь ваше время.
  • Как председатель или участник совещания вы должны быть кровно заинтересованы в том, чтобы собрание началось и кончилось вовремя и выполнило свои задачи наиболее эффективным образом.

Случай инструктора, не имеющего цели

Лиз Феллоу работала в подразделении переподготовки в отделении одного из больших клиринговых банков.
Год назад она была зачислена в группу примерно из 30 инструкторов, которая вместе с другими группами была сформирована для того, чтобы создать серьезное подразделение переподготовки менеджеров и контролеров. Но с течением времени у нее начало назревать недовольство, поскольку курсы, планируемые для переподготовки, либо отменялись, либо были не в состоянии привлечь участников. Она жаловалась своему менеджеру: «Мы теряем массу времени, потому что мы не знаем целей учебы и слабо владеем предметом. Что мы собираемся делать? Я чувствую, что я работаю в полной темноте».
«Да, так и есть, — сказал ее менеджер, — в головном офисе постоянно меняют наши задачи. В этом месяце мы обучаем обслуживать покупателей. Месяц назад мы обучали информационным технологиям. Мы достигли кое-чего в на