Вырвись из круга

Цитата момента



Суетиться надо нет, торопиться надо да!
И побыстрее.

Синтон - тренинг центрАссоциация профессионалов развития личности
Университет практической психологии

Книга момента



«От опоздавшего на десять минут требую объяснения – у него должна быть причина. Наказать накажу, но объяснения должен выслушать. Опоздавшего на минуту наказываю сразу – это распущенность».

Сергей Львов. «Быть или казаться?»

Читать далее >>


Фото момента



http://nkozlov.ru/library/fotogalereya/s374/d4330/
Мещера-2009

Дайте мне принцип, и я переверну жизнь!

Вот задачка: с одной стороны, универсальные принципы мы знаем, знаниями вооружены; с другой стороны, в реальности наша работа (предположим) нас не устраивает и мы ищем что-то более подходящее. Что ж, у нас великолепная возможность проверки боем: силу наших принципов мы легко увидим тогда, когда они в этой области (поиск работы) смогут подсказать нам что-то действительно дельное.

Хорошо, коротко и по сути: что они умному человеку здесь подсказать могут?

Поиск подходящей работы

Если сегодняшняя работа тебя не устраивает, это еще не повод ее оставлять: пока не нашел лучшую, продолжай работать без кислой мины.

Если сегодняшняя работа тебя устраивает, это вовсе не значит, что тебе стоит на ней оставаться: посмотри, можешь ли найти себе работу лучше, то есть в первую очередь перспективнее.

Тебе нужна работа не та, которая подходит к тебе сегодняшнему, а та, которая сделает тебя нужного. Исходи не из себя сегодняшнего, своих сегодняшних умений и притязаний, а из себя будущего: того, кого ты из себя сделать можешь и в ближайшее время сделаешь.

В студенческие времена я любил ездить в Крым, в археологические экспедиции. Мыс Фиолент, лагерь на берегу моря, работа четыре часа в день, очень загорелые девочки… Но в то конкретное лето руководитель экспедиции встретил меня холодно:

– Вы нас о своем приезде не предупреждали, рабочие нам сейчас не нужны. Впрочем, нам нужен завхоз… (И выжидающе молчит.)

Завхоз? Деньги, учет, кухня… Это то, что я категорически не умею… Понял, ответ готов:

– Хорошо, я согласен.

Почему я согласился? Потому что я знал, что, если я хочу, чтобы не съели меня, мне придется кормить лагерь как следует, и то, что завхозом я быть не умею, значит только то, что быть им я очень скоро научусь.

Как пригодилось мне это в жизни позже!

Какое бы решение ты ни принял, тебе придется за него платить: не меняя работы, ты платишь за это тем, что теряешь возможности обретения опыта, профессионального и личного роста. Меняя работу, ты платишь необходимостью вливаться в новый коллектив, овладевать новой областью жизни, потерей возможности использовать свой прежний опыт.

Выбирая работу — не временную, а всерьез, — ищи не денежную и удобную, а ту, которая послужит ступенькой к следующей, нужной тебе. Которая научит тебя нужным навыкам, даст необходимый опыт.

В поиске и выборе работы всегда держи в виду максимум своей жизни. Каждая новая работа должна продвигать тебя к твоим главным жизненным целям.

Смена работы меняет и тебя, и твою жизнь в целом. В той или иной степени это потеря прежних друзей, утрата привычных возможностей и прощание с прежними ценностями, с другой стороны, это новые друзья, новые возможности и новые взгляды на жизнь. Не забывай и о том, что твой уход системно меняет ситуацию и там, откуда ты уходишь, и чем больше твой личностный и профессиональный вес, тем больше твой уход будет значить.

  • Иногда это будет тебе на руку, иногда — повод не торопиться.

Будь внимателен, учитывай, что серьезные, системные сдвиги возникают и при куда менее значимых твоих перемещениях: даже твоя новая должность на прежней работе рождает принципиально новые отношения, принципиально новый расклад сил и для тебя, и для других сотрудников.

К поиску работы вообще (и к собеседованиям при приеме на работу в частности) следует относиться, как к отдельному бизнесу: это то, что может дать тебе выигрыши, но пока, по факту, в первую очередь отбирает у тебя время и силы. Соответственно о приобретении результата можно говорить только в том случае, если ты получил нужную работу.

  • Или если данное собеседование тебя чему-то реальному научило.

Твои объяснения, что ты был прав, но тебя не поняли или что ты не мог быть готовым к тем вопросам, которые вдруг тебе задали на собеседовании, — ничего не стоят. Важен результат: если тебя на работу взяли — ты результат имеешь. Если ты имеешь оправдания, но не работу, ты пока пролетел мимо.

На собеседовании исходи из того, что эти люди тебя хотят и ты им нужен, что твой приход к ним на работу будет для них шагом к успеху. Строй разговор, исходя из их интересов, показывая, чем выгодна и интересна им твоя кандидатура.

Начиная работать, примеривайся не к тому, чтобы состругать с фирмы деньги и свалить, а чтобы принести этой фирме хороший доход и получить с него свою заработанную часть.

И еще про галстук не забудь: он должен быть темнее рубашки, а рубашка — светлее костюма. А то будешь выглядеть, как гангстер, и ни один принцип не поможет…

Сказка о кадровой политике и цивилизованных странах

На некоторой фирме, в некоторой организации, сразу или попозже, поскольку не встроился или потому что расслабился, но вот один из сотрудников начал допускать промахи, ошибки, его работа перестала быть удовлетворительной. Что делать? Делать нечего, плохой руководитель сотрудника — бьет, сильный — поддерживает. Но если это не помогает, далее народная сказка сказывается по традиционному сценарию:

  •  работника предупреждают,
  •  потом строго предупреждают,
  •  наконец, проклиная в душе, делают последнее китайское предупреждение.

После чего, как правило разругавшись, увольняют.

Так вот, в цивилизованных странах, а также на эффективном предприятии поступают по-друго­му: вам помогают, вам улыбаются и вас поддерживают — до последнего дня. До тех пор, пока не уволят. Там не ругаются и не предупреждают, зная, что ни знаний, ни бодрости в работе это не прибавляет. Вас будут пасти, инструктировать, обучать и прилаживать к вашему месту,

  • зная, что это дешевле, чем после переучивать и разбираться в конфликтных ситуациях,

но если вы нужный уровень в конце концов не продемонстрируете, вас поблагодарят и без всяких бесед уволят.

  • Почему уволят — вроде бы понятно. А почему поблагодарят? Потому что умная фирма использует любую возможность, чтобы большее число людей думали о ней хорошо, а не плохо. Заботится о своей репутации, а не мстит.

Впрочем, народная сказка говорит еще о том, что на традиционном русско-народном предприятии директор руководствуется принципом соответствия. Что тут не понять? — на данном месте работает (должен работать) тот, кто этому месту соответствует.

  • Если хотите: «От добра добра не ищут».

Так вот, если какой-то сотрудник когда-то на работу был принят и, освоившись, теперь работает нормально, требованиям соответствует, — значит, будет он работать всегда. Вечно. Пока не уйдет сам или предприятие не развалится. Работник на таком, традиционном, предприятии работает спокойно, аккуратно, но без лишнего напряга. Он знает — если к нему претензий нет, никто его отсюда не уволит.

В цивилизованных же странах на эффективном предприятии, в соответствии с принципом высшей эффективности, на каждое рабочее месте ставят лучшего из им доступных. А это значит: вас всегда могут уволить не потому, что к вам есть претензии, а потому, что на ваше место есть лучшая кандидатура.

  • А эти кандидатуры, учтите, ищутся всегда.

С другой стороны, на традиционном русско-народном предприятии, если к работнику появляются претензии, его обязательно увольняют.

  • Что здесь не ясно? Плохо работал — вот и уволили.

А то, что на его место придет такой же, но которого теперь надо обучать и вводить в коллектив, — не учитывается. Ну, это вроде как естественные издержки.

На эффективном же предприятии, сколько бы ни было к работнику претензий, его не уволят, пока не найдут на его место более достойного кандидата.

  • Ты плохой, но лучше тебя пока нет — значит, мы с тобой работаем.

Точнее, там просто считают: если предприятие с такими кадрами становится нерентабельным (ну нет нормальных людей в этом колхозе, все мужики спились!), это предприятие закрывают, а кормушку для спивающихся алкоголиков из него не делают.

Что любопытно, при такой политике деньги даже на благотворительные программы появляются!

Практикум: курс «Успешный сотрудник»

Я давно наблюдаю за людьми, которые приходят ко мне на работу. Одни из них — я называю их problem enmeshers — обладают потрясающей способностью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не надо. Другие — это problem multiplicators — из одной задачи делают десять и работают с их решением слишком долго. Таких мне тоже не надо. Третьи —  problem escapers — невероятно талантливы в умении избегать любых заданий и любой ответственности. И этих мне тоже не надо. Есть, наконец, те, кто умеет реально работать и решать проблемы — problem solvers[1], но мне их попадалось не более десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть[2].

Запрос реального бизнесмена

Если вы хотите, чтобы вас не увольняли,

чтобы увольняли не вас,

чтобы вас ценили и предлагали вам все более достойные занятия,

если вы поставили своей задачей сделать из себя успешного сотрудника,

то вам в этом могут помочь следующие задания. Задания, которые вы даете себе сами и которые делаете до тех пор, пока выполнение их не станет для вас привычным и понятным.

Ответственность за результат.

Работа сделана, когда она сделана. «Я сказал, чтобы; я передал; я звонил…» — это действия, но еще не результат. Поэтому, получив задание, сразу определи для себя критерии, как ты узнаешь, выполнено задание или нет. И сними с себя это задание не тогда, когда в работу вложено много усилий или ты перебросил ее на других, а когда работа — сделана.

Идеальный исполнитель.

Пусть твое Я работает не на «умно или нет мне дали распоряжение», а «как данное распоряжение выполнить максимально быстро и полно?».

Мой босс — в моей душе.

Представь, что твой босс поселился у тебя в сознании. Его распоряжения стали твоими, его желания — твоими, его мечты — твои. Ты не просто идеальный исполнитель, ты еще и тот, кто предвосхищает мысли и распоряжения босса, кто снимает с него работу руководить тобой.

Учеба.

Чему ты мог бы научиться сегодня? Чему ты научился сегодня? Сколько времени ты уделил сегодня на учебу? За счет чего?

Объяснение неудач — 1.

В течение рабочего дня отмечай все моменты, когда кто-то из твоих коллег или руководства занимался объяснениями своих неудач, то есть перекладыванием ответственности на других и обстоятельства. Сколько на это ушло времени? Был ли другой, попутный этому ущерб?

Объяснение неудач — 2.

В течение рабочего дня отмечай все моменты, когда ты занимался объяснениями своих неудач, то есть перекладыванием ответственности на других и обстоятельства. Хотя бы — мысленно.

Анализ неудач.

Проанализируй каждую из происшедших неудач, и в первую очередь — все свои действия, включая мысли и душевный настрой. В чем твоя ответственность за неудачу? Построй в душе другую подробную последовательность действий, ведущих тебя к удаче в аналогичной ситуации.

Ущемление личных прав.

В течение рабочей недели отмечай все моменты, когда кто-то из сотрудников (или ты) переживал ущемление своих личных прав (например, "А почему это должен делать я?"). А как бы он реагировал, если бы самым большим его желанием было бы — помочь фирме?

Недовольные обсуждалки.

В течение рабочего дня отмечай все моменты, когда у тебя в контактах с сотрудниками и руководством возникало желание спорить, критиковать, обсуждать и предлагать что-то свое (конечно, лучшее). Проанализируй и просчитай (в $) весь объем ущерба, причиненного фирме каждым фактом этих твоих действий.

Глядя на свое окружение, отмечай обиды, возмущения и брюзжалки "все плохо", научись переформулировать их в конструктивные предложения к претворению в жизнь.

Как подать идею.

Подумай и сообрази, что на фирме можно улучшить. Славно. А теперь сообрази, каким самым оптимальным (в частности, недорогим для фирмы) образом твою идею можно было привлекательно подать для других сотрудников и руководства?

Ваша заработная плата

Зарплата и справедливость

Если зарплата платится за сделанную работу, то правильная зарплата — это зарплата справедливая. Сколько сделал — столько и получил. Так ли это? Универсальный бизнесмен на этот вопрос только улыбнется: «Бывает по-разному… В зарплате справедливости нет!»

Вот, например, поставленный вами директор в работу вломился, крутился как белка в колесе и в конце концов  наладил работу на предприятии. И теперь несколько расслабился.

  • Имеет право? Вы ведь хотели — хорошую работу на предприятии? Он это вам — сделал?

Будут ли у вас к нему претензии, если вы видите, что он теперь приходит на работу позже или реже, но дела идут — нормально?

Вопрос философский… И, возможно, будет вполне справедливо, если вы теперь (под благовидным предлогом) уменьшите ему зарплату: теперь-то он работает меньше?

  • И аналогия есть убедительная: так работают многие аудиторские фирмы. Они берутся за то, чтобы наладить у вас какой следует бухгалтерский учет, исключительно творчески выполняют эту страшную работу, берут с вас за это достойные деньги, после чего на место бухгалтера садится девушка без всякого творчества и получает весьма умеренную зарплату за достаточно простые бухгалтерские операции.

Но не менее справедливым может оказаться и недовольный взгляд утомленного директора: он, собственно, и крутился как ненормальный для того, чтобы наладить производство. Он ведь — наладил? И если все теперь работает, по сути, без него, чем вы недовольны? Может быть, мне надо было работать чуть хуже, чтобы я был нужен на работе каждую минуту, как раньше?

  • Последнее звучит уже почти как угроза и вслух обычно не проговаривается. И правильно.

Все верно, и эти игры опытному руководителю хорошо известны. Он в курсе, что сотрудник, выбравший играть против руководителя за свою зарплату, вместо собственно дела устроит имитацию бурной деятельности (так и называется: «ИБД»), и дело доделывать не будет, чтобы вместе с окончанием дела не закончилась и зарплата… Все верно, но ведь и руководитель тоже не дурак и эти игры тоже видит.

  • И доплачивает тем сотрудникам, которые с ним в эти игры не играют. А игроков против него, особенно самых удачливых, рано или поздно — увольняет.

В зарплате справедливости — нет. Точнее, тут справедливостей столько, сколько и игроков, поэтому самая точная формула зарплаты такова:

Искусство зарплаты — это поле свободной игры.

 

И все определяется — только результатом.

 

Зарплату платят за что — или для чего?

Каждый народ имеет то правительство, которого он заслуживает. Каждый сотрудник имеет ту зарплату…

Закончите сами

Вопрос о справедливости зарплаты встает только на традиционном предприятии, поскольку на традиционном предприятии зарплату платят за что. Естественно. ЗА ЧТО платят зарплату?

На обычном традиционном предприятии зарплата платится просто за прошлое: сотрудник, как специалист, свое отработал — за сделанную работу зарплату получил. На продвинутом традиционном предприятии зарплата складывается уже из многих частей, например сотруднику оплачивается:

  •  его работа как специалиста,
  •  его человеческие качества: преданность и желание работать,
  •  наличие нужных связей или отсутствие ненужных…
  •  многое чего другого.

Однако на традиционном предприятии в любом случае — это плата за что. А на эффективном предприятии платят зарплату Для чего. В соответствии с принципом поддержки деньги платятся не как зарплата, а как вклад в работника, и этот вклад делается исходя и для будущего: «Я плачу тебе за сделанное, чтобы ты работал со мной дальше».

На эффективном предприятии руководитель исходит из того, что работа есть естественная деятельность, и за нее не платит. Как шофер заправляет бензином машину не за то, что она проехала, а для того, чтобы она везла груз дальше, так и руководитель делает в работника вклады, исходя из трех основных задач. А именно, он

  •  дает деньги, необходимые сотруднику для поддержания жизнедеятельности,
  •  он удерживает деньгами нужного работника у себя и
  •  управляет с помощью зарплаты его трудовым поведением. Управляет тем, что, как и сколько он будет делать.

Это три основные задачи (ответственность) руководителя и три главные функции зарплаты.

Проще всего разбираться с первой функцией зарплаты: «поддержание жизнедеятельности работника, поддержание его прожиточного минимума». Понятно: если работнику полученных у вас денег будет серьезно не хватать, он будет искать подработку, а это вас может уже не устраивать. Естественно, прожиточный минимум у каждого свой, и в штатных ситуациях его обычно объявляет сам работник.

  • Этот программист привык жить на 500 долларов в месяц — значит, ему столько и требуется. Если жизнедеятельность главного бухгалтера, имеющего загородный коттедж, рассчитана на 1500 — он столько у вас и спросит.

Другие зарплатные функции куда как более сложны. Итак,

Удержание нужного работника

Вторая функция зарплаты — удержание нужного работника: сотрудник должен решить, что он выбирает работать у вас. Многие наемные работники в ситуации торга о будущей зарплате пользуются прекрасной формулировкой: «Вы заплатите столько, сколько считаете правильным. А я посмотрю на сумму и решу, интересно ли мне с вами работать».

  • Тут надо учитывать, сколько платят конкуренты, к которым он может пойти работать также. Но обязательно учтите и привходящие, не зарплатные факторы: атмосфера в коллективе, интересность работы, социальные льготы и пр. И самооценку работника — насколько он себя ценит?

Сколько правильно платить зарплаты, чтобы работник за нее держался? В рамках того, что вы можете, — ту сумму, которую сотрудник считает «правильной». «Правильная» зарплата — это чисто субъективное ощущение, но для каждого человека оно существует. Маленькая зарплата вызывает ощущение «не ценят», «обманывают» и не хочется работать, потому что «неперспективно». Большая зарплата («большая» по ощущению сотрудника) расслабляет и не мотивирует работать лучше, потому что денег и так хватает с запасом.

Что же такое «правильная» величина зарплаты? Как можно ее определить?

Это легче пояснить на примере. Когда я преподавал психологию управления в одном из институтов повышения квалификации, мне, естественно, приходилось и принимать экзамены. Я  прекрасно понимал всю условность экзаменационной процедуры, понимал, что от самых прекрасных экзаменов слушатели уже не поумнеют (а мне, как преподавателю, важнее всего было именно это), но экзамены были, и я их принимал. Как? Легко. Я смотрел на лица, на поведение слушателей и мгновенно вычислял, кто на какую оценку внутренне претендует.

  • Этот рассчитывает на пять, эти четверо будут настаивать на четверках, это группа «трояков», а эти — возможные пары…

Хорошо, теперь сопоставляю со своими возможностями ставить «отл», «хор» и прочие «уд» (а эти негласные нормы есть в каждом институте, у каждого преподавателя), после чего вношу нужные коррекции, кого нужно подтянуть, а кого — опустить. Все, теперь у меня по их оценкам ясность есть, осталась последняя задача: как можно быстрее убедить сдающих мне экзамены, что именно этой оценки они и заслуживают.

  • Повторю: учил я их на лекциях и, надеюсь, учил наилучшим образом. Сдача экзаменов выполняет не учебную, а дисциплинарно-административную функцию, чтобы к Институту и Учебным Курсам, а также Преподавательскому Составу студенты относились с уважением. Ну и пожалуйста.

Так же и с зарплатой: я, как руководитель, знаю, какие у меня возможности, далее я смотрю на запросы сотрудников. Этот знает, что он стоит дорого, эти считают себя середнячками, эта и эта согласны на минимум. Хорошо. Аналогично вношу коррекции, убеждаю в единственности выбора — и мы дружно работаем. У сотрудников теперь — «правильные» зарплаты.

Кстати, и в личной жизни то же самое: один человек претендует на ваше внимание раз в месяц и совместного обеда в ядовитом фаст-фуде хватит ему далеко и надолго. Другому же надо платить пятью телефонными разговорами в неделю, а также дарить ей цветы (но не какие-нибудь там астрочки!).  Ну а третий не пойдет к вам ни на какую иную зарплату, кроме как соответствующую должности  «вместе и навсегда».

И, как в бизнесе, очень важен первый момент переговоров об оплате: как отношения начались, так они и пойдут. Уменьшить расходы (материальные и душевные) вам уже вряд ли позволят. Все это, однако, не отменяет и общих принципов (есть же тари­фикационная сетка на госпредприятиях!). Помните французское: «Если вы не водите жену каждый уик-энд в дорогой ресторан, то не имеете права требовать от нее верности»? Впрочем, это Франция — там и зарплаты другие…

Управление трудовым поведением, или Как зарплата влияет на работу?

Третья функция зарплаты — это управление трудовым поведением. Если вы сформулировали перед сотрудниками их задачи и даже отдали конкретные распоряжения, это еще вовсе не значит, что теперь все будет выполнено качественным образом и в срок. Необходимо:

  •  привлечь внимание сотрудника к тем задачам, которые перед ним ставятся,
  •  замотивировать на их выполнение,
  •  надо сделать работника управляемым в принципе! —

и политика зарплаты здесь может решить очень многое.

Если вы руководитель и хотите, чтобы сотрудник работал больше (качественнее, внимательнее, быстрее), у вас есть веер вариантов.

Вы можете повысить ему зарплату, чтобы он…

  • Например, зарплата едва покрывает прожиточный минимум и ему приходится «крутиться», чтобы выжить. Вы даете ему деньги — у него освобождается время и силы — он начинает работать лучше.

Вы можете пообещать повысить ему зарплату, если он…

  • У него есть время и силы работать лучше, и этот сыр его замотивирует.

Вы можете пообещать понизить ему зарплату, если он не…

  • Товарищ боязливый, а за работу держится.

Вы можете понизить ему зарплату, для того чтобы он…

  • Сотрудник к работе привязан и не уйдет, а сейчас ему денег, похоже, слишком много и он не напрягается. Значит, стоит напрячь.

И все это может сработать. А может не сработать ничего, потому что сам уровень зарплаты на работу сотрудников прямо не влияет, и принцип системности предлагает нам внимательнее посмотреть на еще один элемент во всем этом взаимодействии, а именно — на личность работника. Принципиально важным оказывается понять, что это за человек, каков его психологический портрет, каковы его ценности и цели.

  • 1
  • 2


Страница сформирована за 0.18 сек
SQL запросов: 170