• Как разобраться с делами

Как разобраться с делами

Искусство продуктивности без стресса

Вступление

Добро пожаловать на золотые прииски стратегий, направленных на то, чтобы научиться сохранять больше энергии, научиться расслабляться и выполнять больше дел, прилагая для этого меньше усилий. Если вы похожи на меня, то вы любите расправляться с делами и выполнять их хорошо, но кроме того, хотите не потерять вкус к жизни, что кажется совсем уж неправдоподобным и даже вообще невозможным при огромных объёмах работы. Не надо ставить ультиматум "или-или". Это действительно возможно — отлично справляться с работой и жить в своё удовольствие в вашем обычном, будничном мире.

Я полагаю, что эффективность — это хорошо. Возможно, то, что вы делаете — важно, интересно или полезно, а возможно и нет, но просто так или иначе это надо сделать. В первом случае вы хотите получить максимально возможную отдачу от вложенных времени и сил. Во втором — хотите перейти к другим делам так скоро, как только возможно, не оставляя надоедающих хвостов.

И чем бы вы не занимались, вам, скорее всего, комфортнее было бы находиться в расслабленном состоянии, уверенным в том, что чтобы вы ни делали в данный момент, это именно то, что стоит делать. Пьёте ли вы пиво с коллегами после работы, или наблюдаете в полночь за своим спящим в кроватке ребёнком, отвечаете ли на электронное письмо или тратите несколько минут на неформальное общение с потенциальным клиентом после деловой встречи — это именно то, что вам следует делать.

Главная цель написания этой книги — научить вас быть максимально эффективным и расслабленным, независимо от того, вынуждены ли вы быть таким или это просто ваше желание.

Я долгое время, как быть может, и вы, искал ответы на вопросы что делать, когда делать и как делать. И после более чем двадцатилетних изысканий и применений новых методов личной и организационной продуктивности, спустя годы исследований и опытов на себе, я могу утверждать, что не существует ни одного универсального решения проблемы. Нет такого программного обеспечения, суперского персонального планировщика или персонального постановщика задач и целей, который организует ваш день, вашу неделю и всю вашу жизнь. Более того, как только вы поднимите вашу продуктивность на уровень выше, вам откроется новый горизонт творческих целей, для достижения которых уже нельзя будет воспользоваться некой простой формулой.

Если и не существует единственного средства улучшения личной организации и продуктивности, то существуют рецепты, способствующие этому. Год от года в ходе работы над собой, я находил всё более и более значимые вещи, на которых или стоило сосредоточиться, или стоило их опасаться, или стоило делать. Я также обнаружил простые процессы, которые каждый из нас мог бы научиться использовать, и которые сильно увеличивают возможность активно и конструктивно использовать реалии сегодняшнего дня.

Результатом является компиляция более чем двух десятилетий открытий в области личной продуктивности — это руководство по максимизации результатов работы и минимизации затраченных на неё сил, и всё это в мире, где объём работ неукоснительно растёт, а задачи раз от раза всё неоднозначнее. Я провел много тысяч часов обучая людей на их рабочем месте, помогая им организовать их рабочий процесс. Методы, которые я открыл, оказались действительно эффективными во всех типах компаний, на любом уровне работ, во всех культурах и пригодились даже для дома и школы. После двадцати лет обучения и тренинга некоторых всемирно известных профессионалов своего дела, я доподлинно узнал, что миру действительно не хватает этих методов.

Топ-менеджеры хотят привить себе и своим подчиненным в качестве основного стандарта формулу "выполнить, во что бы то ни стало". Но они, как и я, знают, что за закрытыми дверями, после окончания рабочего дня остаются неотвеченные звонки, неперепорученные задания, необработанные брифы с деловых встреч и переговоров, невыполненные личные обязанности и дюжина писем, за которые даже не брались. Большинство из этих бизнесменов вполне успешны, потому что кризисы, которые им приходится преодолевать и возможности, которые открываются перед ними, гораздо масштабнее, чем проблемы, которые они допускают и создают в своих офисах и портфелях. Как уравновесить заданный нам сегодняшним днём ритм бизнеса и жизни — это ещё вопрос.

С одной стороны, нам нужны проверенные приёмы, которые помогут людям сосредоточить всю свою энергию, не позволяя ей растрачиваться на незначительные отвлекающие факторы. С другой — необходимо создать такую рабочую атмосферу, в которой наиболее загруженные работники будут надежно защищены от стрессов. Нужен позитивный стиль работы, такой, который бы привлекал и удерживал в компании самых лучших и самых выдающихся специалистов.

Такая информация ценится в организациях на вес золота. Нужна она и в школе, где наших детей по-прежнему не учат работать с информацией, ориентироваться на результат и какие действия следует предпринять, чтобы его достичь. И каждому из нас в отдельности — она тоже очень кстати — мы могли бы научиться в полной мере использовать предоставляемые нам возможности, чтобы самосовершенствоваться и приносить пользу.

Мощь, простота и эффективность, о которых я говорю в книге, лучше всего проявляются в опыте, получаемом в реальном времени и в реальном мире. Книга нацелена на то, чтобы структурировать динамичное искусство организации рабочего процесса и личной продуктивности. Я организовал информацию таким образом, чтобы, с одной стороны, предоставить вам вдохновляющий обзор, а с другой, дать возможность сразу же почувствовать результаты.

Книга разделена на три части. Первая часть описывает всю игру, содержит краткий обзор системы и объяснение её уникальности и представляет основные методологии в самых общих чертах. Вторая часть повествует о том, как использовать систему. Это ваши тренировки: шаг за шагом, потихоньку-помаленьку вы научитесь применять модели. Третья часть берёт ещё выше — она описывает более существенные и значительные результаты, которые вы сможете достичь, если сделаете эти методологии и модели неотъемлемой частью вашей работы и вашей жизни.

Я рекомендую вам действовать по принципу "с места в карьер" — тестируйте материал на себе, не просто поверьте, но и проверьте, что эти методы не только можно, но и нужно использовать лично вам. И ещё — я хочу, чтобы вы поняли, что всё, что я предлагаю — это действительно просто. Это не требует никаких особенных навыков, ведь вы уже умеете концентрироваться, записывать дела, принимать решения о результатах и действиях, пересматривать позиции и делать выбор. Вы увидите, что многое из того, что вы делали инстинктивно и интуитивно, правильно, и я дам вам возможность поднять эти умения на новый уровень эффективности. Я хочу убедить вас собрать всё это воедино и принять в качестве новой модели поведения, которая и станет для вас маяком.

На страницах книги я нередко апеллирую к моим тренировкам и семинарам. В последние двадцать лет я работал как консультант по менеджменту, работал как в одиночку, так и в небольшой команде. Моя работа состояла в том, чтобы проводить закрытые тренинги по продуктивности и вести семинары, посвящённые методам, представленным здесь. Я и мои коллеги тренировали более тысячи людей в частном порядке, сотни тысяч профессионалов и провели несколько сотен семинаров — это тот опыт, из которого я буду исходить. Перспектива была верно сформулирована одним моим клиентом. Он писал: "Я начал применять методы из этой программы и это спасло мою жизнь, когда же я сделал их своей привычкой — это изменило мою жизнь. Это вакцина против ежедневной схватки "не на жизнь, а на смерть", когда "проект закончить надо было ещё вчера" и противоядие от дисбаланса, который многие люди сами себе создают".

Часть первая. Искусство выполнять задания

Глава 1. Новые методы для новой жизни

Ситуация, когда над человеком висит огромный список задач и при этом он умудряется сохранять свежую голову, позитивное чувство спокойного контроля и работать продуктивно, вполне реальна. Это замечательный способ жить и работать, достигая высокого уровня эффективности. В последнее время это становится стилем работы, который требуется от успешных специалистов высокого класса. Вы уже знаете, что и как необходимо делать, чтобы этого уровня достигнуть. Однако если вы относитесь к большинству, вам необходимо применить эти знания в более сжатые сроки и чётким систематизированным способом так, чтобы вы могли достичь вершины вместо того, чтобы барахтаться где-то у самых низов. Несмотря на то, что метод и технологии, которые описаны в книге, основываются на здравом смысле и предназначены для практического применения, большинство людей всё же подвержены общим рабочим привычкам, которые стоит изменить прежде, чем приступать к применению системы. Необходимо внести небольшие коррективы в ваш способ прояснять и организовывать задачи, которые занимают ваше внимание.

Беспокойство вызвано недостатком контроля, организации, подготовки и действий.
Дэвид

Все методы, представленные здесь, основаны на двух ключевых целях:

1. Собрать все дела, которые надо сделать сейчас, позже, когда-нибудь, большие, мелкие или не очень в логичную систему, которой можно доверять, но хранить её не в голове.

2. Заставить себя принять окончательные решения по поводу всего. То есть вы должны всегда иметь план и точно знать, что надо делать дальше — и вы сможете в любой момент выполнить эту задачу или же пересмотреть её.

Эта книга содержит проверенный метод для профессиональной организации высокопроизводительного рабочего процесса. Здесь описаны надёжные инструменты, трюки, техники и хитрости. Как вы сами впоследствии увидите, все принципы и методы применимы ко всему, что вы делаете, как в повседневной жизни, так и на работе*. Как и многие ваши предшественники, вы можете использовать всё, что я описываю, как непрерывный динамический стиль в вашей работе и в вашем мире. Или, опять же, как и многие, вы можете просто использовать наш метод в качестве руководства по организации более продвинутого контроля, если вы чувствуете, что это вам необходимо.

* Я полагаю, что слово "работа", в смысле всего, что вы хотите или вам нужно выполнить, должно отличаться от того, что это слово обозначает сейчас. Многие люди делают различие между "работой" и "личной жизнью", но я не отношусь к их числу: для меня прополка в саду или переписывание завещания — точно такая же работа, как написание этой книги или тренинг клиента. Все методы и техники в этой книге применимы ко всей сфере "жизньработа" — эффективность должна быть во всём.

Проблема: новые требования порождают недостаток ресурсов

Почти каждый из тех, с кем мне приходилось работать, чувствовал, что у него слишком много задач и совершенно не хватает времени, чтобы все их выполнить. Только неделю назад я консультировал сотрудника одной крупной инвестиционной фирмы, который был убежден, что новая должность корпоративного менеджера, которой он удостоился, пойдет в ущерб его семейным обязанностям. Ещё один менеджер среднего звена пытался справляться со 150-ю и более электронными письмами-запросами в день, лелея надежду за год увеличить количество персонала регионального представительства практически в два раза — с 1100 до 2000 человек — и всё ради того, чтобы иметь возможность проводить выходные не на работе.

Парадокс нового тысячелетия: люди хотят улучшить качество жизни и, в то же время, они увеличивают стрессовую нагрузку, когда берут на себя больше, чем способны выполнить. Око видит, да зуб неймёт. И вот результат: большинство людей расстраиваются и путаются в поисках путей исправления положения.

У работы теперь нет чётких границ

Основная причина всевозрастающего стресса в том, что природа работы, как таковой, революционно изменилась, в отличие от наших навыков и возможностей, которые остались прежними. Только во второй половине двадцатого века то, что означало "работа" трансформировалось из понятий о линиях сборки и всяких моторных действий в то, что Питер Друкер так ёмко выразил словосочетанием "работа ума". Раньше работа была самоочевидна. Поля должны быть вспаханы, машины отремонтированы, коробки запакованы, коровы подоены. Вы точно знали, какую именно работу надо было выполнить — вы её видели. И было совершенно очевидно, когда работа сделана, а когда нет.

Время — это такой механизм, который не даёт всем событиям происходить одновременно.
Впрочем, в последнее время этот механизм, кажется, сломался…
Неизвестный

Сегодня же большинство из нас не имеет реальных границ наших проектов. У большинства известных мне людей имеется по крайней мере полдюжины задач, которые они пытаются выполнить прямо сейчас, но даже если б они всю свою оставшуюся жизнь пытались их завершить, им не удалось бы добиться блестящего результата. Возможно, вы тоже столкнулись с подобной проблемой. Насколько потенциально плодотворной может быть конференция? Насколько эффективной будет тренинговая программа? Какое вдохновляющее воздействие окажет эссе, которое вы сейчас пишите? Как промотивировать собрание персонала? Насколько функциональна будет реорганизация? И последний вопрос: сколько именно значимой информации должно быть предоставлено, чтобы выполнять проекты наилучшим образом? Процесс поиска ответа на такие вопросы может быть бесконечен и потенциально легко достижим, например как поиск в Интернете.

Почти каждый проект мог бы быть выполнен лучше, а бесконечное количество информации, доступное сейчас, могло бы способствовать этому.

С другой стороны, отсутствие границ порождает больше работы.

Многие из современных организационных задач требуют перекрёстного общения, взаимодействия и участия. Бастион индивидуалистического офиса рушится, а вместе с ним уходит роскошь возможности не читать много-респондентные электронные письма отдела маркетинга и ещё Бог-знает-каких отделов.

Наша работа продолжает меняться

Размытие границ наших проектов и работы в целом само по себе может доставить много неприятностей. Но теперь к этому добавляется ещё и постоянное изменение самого определения нашей работы. На семинарах я часто спрашиваю: "Кто из вас на работе выполняет только то, для чего он был туда нанят?". Поднятые руки в зале — большая редкость. Работа может иметь размытые границы, и, к тому же, постоянно меняться, но если вам удалось придерживаться достаточно продолжительное время чётко обрисованного круга обязанностей, то вы, вероятно, смогли бы определить, что именно вам нужно делать — сколько и на каком уровне — чтобы не сойти с ума.

Однако таких счастливчиков мало. На то есть две причины:

1. Компании, в которых мы работаем, постоянно меняют свои цели, выпускаемую продукцию, партнёров, клиентов, рынки сбыта, технологии и акционеров. И всё это, естественно, сказывается на структурах, стилях, ролях и обязанностях.

2. Сегодня среднестатистический работник имеет гораздо больше свободы, чем когда бы то ни было. Он может менять свою карьеру с такой же частотой, с какой его родители меняли работу. И даже сорока- и пятидесятилетние работники стараются придерживаться стандартов постоянного роста. Их цели гораздо больше соответствуют мэйнстриму "профессионального, управленческого и исполнительского развития" — это просто означает, что они не собираются задерживаться на своей должности на сколько-нибудь продолжительный срок.

Мы никогда не можем по настоящему быть готовы к абсолютно новому. Мы вынуждены приспосабливаться, а каждое приспособление — это испытание для самоуважения: мы проходим тест, мы должны самоутвердиться. Надо обладать подконтрольной уверенностью в себе, чтобы принять изменения без колебаний.
Эрик Хоффер

Итак, всё это весьма туманно — в чём же заключается наша работа, и какие эмоциональные, умственные и физические усилия должны быть предприняты для её успешного выполнения? Мы получаем огромное количество информации, завязываем множество контактов и порождаем примерно такой же гигантский ворох идей и всякого рода соглашений с самим собой и другими. А ведь мы не так-то хорошо подготовлены, чтобы иметь дело со всеми этими внутренними и внешними обязательствами.

Старых методов и навыков недостаточно

Ни наше классическое образование, ни традиционный тайм-менеджмент, ни изобилие инструментов самоорганизации, таких как органайзер Microsoft Outlook или цифровой персональный ассистент Palm, не отвечают требованиям времени. Если вы пробовали использовать что-то из вышеперечисленного, то вы, должно быть, убедились, всё это совершенно не годится для нынешних скоростей, сложностей и постоянных смен приоритетов в том, чем вы занимаетесь. В наше сложное, но интересное время, способность быть успешным, спокойным и держащим всё под контролем требует новых способов мышления и работы — не хватает новых методов, технологий и навыков работы, чтобы помочь нам держаться на плаву в современном мире.

Ветра и воды всегда помогают умелым капитанам.
Эдвард Гиббон

Традиционный подход к тайм-менеджменту и самоорганизации был актуален в былые времена. Он действительно давал дельные рекомендации по поводу организации труда ещё тогда, когда трансформировался из обслуживания линий сборки в новый вид работы, где необходимо было принимать решения, что и когда делать. Когда же время само по себе превратилось в средство производства, персональные календари стали основным рабочим инструментом. (Даже в конце 80-х многие специалисты считали карманный ежедневник вершиной самоорганизации, но и сегодня многие люди считают его основным инструментом поддержки подконтрольности ситуации). Наряду с необходимостью деления времени появилась и необходимость принимать правильные решения о том, что надо делать. Приоритеты вида "АВС" и ежедневные списки дел заняли позиции ключевых техник, которые люди использовали, чтобы упорядочить возможные варианты и принять верное решение.

Если вы вольны решать, какой шаг предпринять, то на вас ещё и лежит ответственность за то, чтобы этот шаг был верным.

Вы, должно быть, убедились, что ежедневник, несмотря на то, что он действительно немаловажен, на самом деле помогает организовать лишь малую часть ваших дел. Да и ежедневные списки дел с указанием приоритетов оказались неспособны справиться с полным объёмом разнородных дел, которые приходится решать каждому профессионалу. Рабочий день множества людей состоит из десятков и даже сотен писем, и нет никакой возможности проигнорировать ни одну просьбу, ни одну жалобу и ни одно распоряжение. Очень немногие могли бы (или даже должны бы были) распределить свои задачи по трём приоритетам "А", "В" и "С", или составить список дел, не опасаясь, что первый же телефонный звонок или распоряжение начальника не дискредитируют весь этот план.

Крупные планы против каждодневных забот

С другой стороны множество книг по менеджменту, методов, семинаров и гуру пропагандируют "взгляд в перспективу" в качестве решения проблем в нашем сложном мире. Когда вы проясните для себя цели и ценности, ваше сознание само начнёт выдавать распоряжения, направляя работу в нужное русло. Однако на практике обдумывание ценностей часто не приносит ожидаемых результатов. Я видел много раз подобные провальные попытки, которые оказывались таковыми по следующим причинам:

1. В ежедневной рутине слишком много отвлекающих факторов, которые не позволяют сконцентрироваться на более важных позициях.

2. Неэффективные системы самоорганизации создают огромное подсознательное неприятие к начинанию новых ещё более масштабных проектов, которые, скорее всего, также будут организованы ни к чёрту и приведут к ещё большим отвлекающим факторам и стрессам.

3. Когда определяются высшие приоритеты и ценности, перед нами откуда ни возьмись возникает целый ряд дополнительных позиций, которые в соответствии с нашими стандартами тоже требуют изменений. Уже на этом этапе нас начинает раздражать непомерное число дел, которые надо выполнить. А что у нас добавилось к и без того большому списку задач? Наши ценности!

Концентрация на ценностях не упростит вам жизнь. Да, они обеспечивают значимость и основное направление движения, но они же создают и дополнительные трудности.

Концентрация на основных приоритетах и ценностях — это действительно надо, не спорю. Но это вовсе не значит, что дел станет меньше. Совсем наоборот — это повышает ставки в игре, которую придется изо дня в день вести. Например, решение менеджера по кадрам поддерживать высокое качество условий работы, чтобы привлечь и сохранить таланты, не делает его жизнь проще.

В нашей новой культуре интеллектуального труда есть существенный пробел — отсутствует система с логичной цепью поведенческих моделей и инструментами, которая эффективно работает именно на том уровне, где реально идёт работа. Такая система должна объединять и результаты взгляда в перспективу, и самые мелкие детали; она должна учитывать множество уровней приоритетов; должна контролировать сотни потоков новой информации, поступающей каждый день; должна экономить значительно больше времени и усилий, чем затрачивается на её поддержку; должна, в конце концов, упрощать процесс выполнения задач.

В жизни всему удаётся уделить очень мало внимания: будь то мытьё окон или написание шедевра…
Надя Буланжер

Перспектива: "Состояние готовности" мастера восточных единоборств

Представьте на секунду, что могло бы быть, если бы ваша система самоорганизации действительно позволяла непрерывно держать всё под контролем на всех уровнях. Что, если бы вы действительно могли уделить 100% внимания тому, что выполняете в данный момент, без отвлечений?

И это возможно. Есть способ всё взять под контроль, при этом оставаться спокойным и выполнять значимые дела с минимальными усилиями — всё это реально. Вы можете испытать на себе состояние, которое мастера восточных единоборств называют "сознание, кристально чистое, как вода", а атлеты-чемпионы — "зоной" внутри нашего сложного мира. На самом деле, вы, вероятно, уже испытывали это состояние время от времени.

Это состояние функционирования, выполнения и существования, когда сознание ясно, и происходят только конструктивные вещи. Этого состояния может достичь каждый, кому необходимо работать эффективно в сложных условиях жизни двадцать первого века. Это состояние всё больше и больше становится необходимым условием для профессионалов, которые хотят соблюдать баланс и стабильно получать позитивные результаты работы.

Гребец мирового класса Крейг Ламберт описал ощущение кристально чистого сознания:

У гребцов есть своё название состояния отсутствия всякого сопротивления: качели… Вспомните детский восторг от раскачивания на качелях во дворе: лёгкость движения, импульс, приходящий от самих качелей. Качели несут нас: мы не прикладываем к этому никаких усилий. Мы качаем ногами, чтобы взлететь повыше, но гравитация выполняет основную работу за нас. Мы прикладываем не так уж много усилий, основная работа выполняется сама собой. Лодка несёт вас — она будто хочет двигаться быстрее. Наша задача — работать с лодкой в паре — перестать, наконец, останавливать её, силясь разогнаться своими силами. Будете стараться слишком сильно — это замедлит лодку. Попытки становятся борьбой, а борьба дискредитирует саму себя. Некоторые стараются стать аристократами, но само их усилие доказывает обратное. Аристократы-то не стараются — они уже этого достигли. Также и качели — это состояние достигнутой цели.

Сравнение с кристально чистым сознанием

В каратэ есть рисунок с названием "кристально чистое сознание", определяющий позицию полной готовности. Представьте бросок камешка в тихий пруд. Что происходит с водой? Ответ таков: реакция воды целиком зависит от силы броска и величины камешка, а потом она вновь становится спокойной. Фонтана не будет, но и отсутствия кругов по воде не ждите.

В каратэ важнейшую роль играет скорость удара, а не его сила. Вот почему совсем не сильные люди могут научиться ломать доски и раскалывать кирпичи руками: для этого не надо грубой силы, а только способность верно установить скорость удара. Но напряжённые руки не могут совершать быстрых движений. Так что последняя ступень тренировок восточных единоборств требует баланса и расслабленности как ничего другого. Кристальная ясность мысли и гибкость — самое главное.

Всё, что заставляет вас неадекватно реагировать (слишком бурно или слишком вяло), способно контролировать вас, и часто так и делает. Неправильная реакция на е-мэйл, на сотрудников, на ваши проекты, на непрочитанные вами журналы, на мысли о необходимых делах, на детей или на вашего босса — приводит к менее эффективным результатам, чем вы бы желали. Большинство людей уделяют вещам или больше или меньше внимания, чем они того заслуживают, просто потому, что они не обладают кристальной ясностью мысли.

Если ваше сознание пусто, оно всегда готово ко всему, оно открыто для всего.
Сбанри Судзуки

Можете ли вы войти в своё "состояние продуктивной работы", когда это необходимо?

Вспомните, когда вы в последний раз продуктивно работали. Скорее всего, у вас было чувство, что вы контролируете ситуацию, на вас не давили, вы были сосредоточены на том, что вы делали, время, казалось, пролетает мгновенно (как?! уже время обеда?!), и вы чувствовали, что существенно приблизились к желаемому результату. Хотели бы Вы это испытать снова?

А если ваше состояние далеко от вышеописанного — вы чувствуете, что утратили контроль над ситуацией, вас выбило из колеи, внимание рассеяно, вам скучно — можете ли вы вернуться в это состояние? Вот когда методология GTD окажет огромное влияние на вашу жизнь, поможет вернуться в состояние "кристально чистого сознания" и работать, используя все ваши ресурсы и способности на максимальном уровне.

Мы можем делать только что-то одно. Счастливчики же могут делать это одно на пределе своих возможностей. Мы можем полностью отдаться делу. Мы можем… можем уделить всё своё внимание открывшимся перед нами возможностям.
Марк Ван Дорен

Принцип: эффективное взаимодействие с внутренними обязательствами

За двадцать лет обучения и тренинга я пришел к банальнейшей истине — главная причина стресса заключается в том, что люди неправильно обращаются с обязательствами, которые они на себя берут сами, или которые им приходится брать. Даже те, кто не испытывают постоянного стресса, почувствуют большое облегчение, смогут лучше концентрироваться и работать с большей энергией, как только научатся более эффективно контролировать "открытые вопросы" в своей жизни.

Наверняка, вы заключили с собой гораздо больше соглашений, чем вам представляется, и каждое из них — малое или большое — было прослежено вашим подсознанием. Это и есть те самые "открытые вопросы" и незавершённости, которые я определяю как нечто, отвлекающее ваше внимание, на не относящиеся к текущему делу вещи. Открытыми вопросами может быть что угодно, начиная от таких крупных позиций в списке дел, как "Покончить с голодом на всей планете", и заканчивая такими более скромными пунктами как "Нанять нового ассистента" и "Заменить электроточилку". Вполне возможно, что вы тоже на задворках сознания храните больше внутренних обязательств, чем сами сознаёте. Подумайте только, как много деталей вам надо продумать, если на вас лежит пусть даже некрупная обязанность. Например, у вас есть обязательство разобраться со всей новой электронной почтой и голосовыми сообщениями.

Всё, что лежит не на месте — это "открытый вопрос", отвлекающий ваше внимание.

И уж конечно, существует множество проектов, которые, как вы полагаете, должны быть созданы, так как находятся в вашей области ответственности, то же самое насчёт непрояснённых целей и направлений, требующей внимания карьеры, да и жизни вообще, в которой необходимо соблюдать баланс всего этого.

Вы установили некий уровень внутренней ответственности за всё в вашей жизни и работе, а это как раз и является своего рода открытым вопросом.

Чтобы эффективно взяться за дело, вы должны сперва идентифицировать и каким-то образом собрать все ваши вещи, которые постоянно "трезвонят в ваш колокол", а затем спланировать способ как разделаться с ними. Несмотря на кажущуюся простоту, на практике большинство людей не представляют, как это можно осуществить наилучшим способом.

Основные требования для организации обязательств

Организация обязательств требует выполнения кое-каких базовых действий и особого поведения:

  • Во-первых, если вы держите обязательства в голове, то сознание уже не кристально чистое. Всё, что вы считаете на данный момент незавершённым, должно быть собрано и упорядочено не в голове, а в системе, которой можно доверять, и куда вы будете периодически заглядывать.
  • Во-вторых, вы должны чётко уяснить для себя, в чем состоит ваше обязательство, и что именно вы должны проделать, чтобы продвинуться в его исполнении.
  • В-третьих, когда вы расписали все дела, которые необходимо выполнить, надо создать напоминания о них, организованные в систему, которую вы будете регулярно просматривать.
Важное упражнение: проверка этой модели

Я предлагаю вам расписать на бумаге ваш проект или ситуацию, которая первой всплывёт в вашей памяти. Какие позиции вас более всего беспокоят? Что вас отвлекает, что интересует или каким-то другим образом занимает значительную часть вашего внимания? Это может быть проект или проблема, требующая от вас разрешения в данный момент, или просто ситуация, которую вам необходимо разрулить чем скорее, тем лучше.

Возможно, вам предстоит отпуск-путешествие, и вам необходимо принять последние решения насчёт этого. Или же вам в наследство достались 6 миллионов долларов, и вы не знаете, как поступить с наличкой. Без разницы.

Понятно? Отлично! Теперь, в одном предложении опишите успешный результат, к которому вы стремитесь. Иначе говоря, как всё должно выглядеть, чтобы вы смело могли сказать "работа окончена". Можно написать что-то простое, например "Уехать в отпуск на Гаваи", "Разрулить ситуацию с заказчиком ХХХ", "Решить ситуацию в школе у Сьюзан", "Прояснить новую распределённую структуру менеджмента". Всё понятно? Отлично!

Теперь запишите ваше конкретное физическое следующее действие, которое вы собираетесь предпринять, чтобы продвинуться в этом деле. Если Вам вообще уже больше нечего делать в своей жизни, то присмотритесь поближе: куда бы вы пошли прямо сейчас и какое видимое действие предприняли бы? Может быть вы возьмёте трубку и позвоните? Пойдёте к компьютеру и напишите электронное письмо? Засядете с ручкой и бумагой и устроите мозговой штурм насчёт этого? Лично поговорите с супругом, с секретарём, с адвокатом, с начальником? Пойдёте в магазин стройматериалов и купите гвозди? Что?

Ответили на этот вопрос? Хорошо.

Была ли для вас польза в этих двух минутах размышлений? Если вы, как и большинство слушателей моих семинаров, выполните это упражнение, то это уже поможет вам, по крайней мере, немного расслабиться и сконцентрироваться, наладить чуть более усиленный контроль. Вы также получите неплохую мотивацию предпринять что-либо по проблеме, о которой вы до этого едва ли задумывались. Представьте себе тысячекратное увеличение мотивации, в качестве способа жизни и работы.

Если вы извлекли из этого упражнения хоть что-то полезное для себя, задумайтесь: что изменилось? Что случилось такого, что улучшило условия вашей работы? Ситуация сама по себе не изменилась, как минимум в физическом мире. И, конечно, с ней ещё не покончено. Что на самом деле случилось, так это то, что вы просто получили чёткое определение желаемого результата, и вашего следующего конкретного действия, требующегося для его достижения.

Но что это породило? Ответ: размышление. Не так уж много, но достаточно для того, чтобы определить ваше обязательство и ресурсы, необходимые, для его выполнения.

Думайте, как человек дела, действуйте, как человек разума.
Анри Бергсон

Реальная работа интеллектуального труда

Добро пожаловать в реальный мир интеллектуального труда, где действует основной принцип: "Дóлжно обдумывать свою работу тщательней, чем вы считаете нужным, но не так уж въедливо, как вы с ужасом представляете". Питер Друкер пишет: "В интеллектуальном труде нет задач. Их надо определить. 'Каковы ожидаемые результаты работы?' — вот основной вопрос, по которому определяется продуктивность интеллектуального труда. И отвечая на этот вопрос, вы в любом случае рискуете. Обычно, правильного ответа не существует, но есть из чего выбрать. А для того, чтобы была достигнута продуктивность, результаты должны быть чётко определены."

Большинство людей жалеет сил на то, чтобы прояснить для себя реальное значение вещей в своей жизни, чтобы затем принять решение насчёт того, что с ними делать. Нас никогда по настоящему не учили, что прежде, чем приступать к работе, необходимо её обдумать: большая часть дневной активности уже определена за нас горой незавершённых вещей, которые отсвечивают нам, когда мы приходим на работу, или нашей семьёй, нуждающейся в еде и стирке, или детьми, которых надо одеть, обуть. Очень немногие считают нужным тратить время на сконцентрированное обдумывание желаемого результата. Однако, именно обдумывание результата — самый эффективный способ сделать мечты реальностью.

Почему дела крутятся в голове

Чаще всего причиной того, что что-то крутится в ваших мыслях, является ваше желание изменить это что-то, однако:

  • Вы ещё не определили чётко желаемый результат;
  • Вы ещё не решили, каким будет ваш следующий шаг, который вы собираетесь предпринять;
  • Вы не установили напоминаний о результате и требующимся действии, хранящиеся в системе, которой можно доверять.

Постоянное, непродуктивное раздумывание над делами, которые следовало бы сделать — это самый прожорливый поглотитель времени и сил.
Керри Глисон

Вот почему это постоянно крутится у вас в мыслях. До тех пор, пока мысли не упорядочились и решения не были приняты и сохранены в системе, которую вы абсолютно точно всегда контролируете, ваш мозг не перестанет непроизвольно возвращаться к проблеме. Вы можете обмануть кого угодно, но только не своё сознание. Оно-то уж точно знает, пришли вы или нет к нужным решениям, выписали ли вы желаемые результаты и расставили ли напоминания в системе, которой можно доверять, чтобы больше об этом не думать. Пока вы этого не проделали, сознание не перестанет возвращаться к этому снова и снова. Даже если вы определились со следующим шагом, ваше сознание вас не отпустит, пока вы не поставите напоминание, да так, чтобы точно быть уверенным, что оно сработает. Необходимость сделать это будет давить на вас, и особенно тогда, когда сделать вы уже ничего не можете, а это только увеличит стресс.

Ваше сознание не имеет собственного сознания

Как минимум часть вашего сознания совсем глупа — но глупа своеобразно. Если бы сознание обладало врождённым разумом, то напоминало бы вам о вещах, которые надо сделать, только тогда, когда вы могли бы что-то сделать.

Есть ли у вас карманный фонарик, в котором сели батарейки? Когда бы вы думали, сознание напомнит вам о том, что их пора заменить? Когда вы заметите, что эти уже сели! Не слишком-то разумно. Если бы ваше сознание обладало врожденным разумом, то оно напомнило бы вам о севших батарейках тогда, когда вы в магазине проходите мимо витрины с батарейками. Да ещё и размер батареек напомнило бы.

Сколько раз вы думали об одной и той же вещи, которую вам надо сделать с момента пробуждения сегодня утром и до текущего момента? Больше одного раза? Зачем? Ведь это просто трата времени и сил — думать о том, в чём вы всё равно не можете продвинуться именно сейчас. И это просто лишнее беспокойство по поводу того, что вам следовало бы делать, а вы не делаете.

Кажется, большинство людей позволяют сознанию слишком суетиться, особенно когда появляется синдром "слишком много надо сделать".

Возможно, и вы уделяли основное внимание таким категориям как "разное", "открытые вопросы", но это не способно помочь эффективно разобраться с делами, а что способно, так это ваше сознание.

Управляйте сознанием, или оно само начнёт вами управлять.
Трансформация "Разного"

Моё определение "разного" таково. "Разное" — это то, чему вы постоянно позволяете вмешиваться в свой психологический или физический мир, независимо от того, где вы находитесь, и для которого вы ещё не определили желаемый результат и следующее конкретное действие для его достижения. Причина, по которой для большинства людей не сработало большинство организационных систем в том, что эти люди не трансформировали всё "разное", которое они пытались организовать. До тех пор пока дела относятся к категории "разное", контролировать их невозможно.

Большинство списков дел, которые мне за многие годы доводилось видеть (если они вообще имелись) состояли по большей степени из "разного" — и никакой результативной реальной работы, которую надо выполнить. Это были напоминания о множестве нерешённых проблем, которые ещё не были представлены в виде желаемых результатов и действий — это были наброски плана того, что составитель списка должен "сделать".

Необходимо трансформировать "разное", которое мы пытаемся организовать, в нечто такое, с чем можно работать, в последовательность действий.

"Разное" — не такая уж плохая вещь. То, что завладевает нашим вниманием, по своей природе как раз и является тем самым — "разным". Но как только это "разное" входит в нашу жизнь, мы просто обязаны это "разное" для себя прояснить и классифицировать. Это наша обязанность, как работников умственного труда; если же "разное" уже трансформировано и очевидно, то наша оценка, вероятно, больше не потребуются, а будет необходим только физический труд.

В конце одного из моих семинаров, старший менеджер большой компании, занимающейся биотехнологиями, взглянула на свой список дел, который она принесла с собой и воскликнула: "Боже! Это же бесформенная, невыполнимая каша!". Это, пожалуй, лучшее описание списков дел большинства персональных систем организации, которое я когда-либо слышал. Огромное количество людей пыталось организовать свою работу путём перекомпоновки неполных, непонятых до конца даже ими самими вещей; они даже не представляли, что и сколько им надо организовать, чтобы достичь стоящего результата. Им следовало бы собрать всё, что требует размышлений и поразмышлять над этим, чтобы усилия, затраченные на организацию, оправдались.

Процесс управления действиями

Вы можете тренироваться, почти как спортсмен, чтобы быть более быстрым, ответственным, активным, сосредоточенным на умственном труде. Вы можете думать более эффективно и контролировать результаты с большей лёгкостью. Вы можете минимизировать потери временных отрезков во всех сферах жизни — профессиональной и личной — и успевать выполнять гораздо больше, затрачивая при этом меньше усилий. Вы можете создать систему трансформирования всего вашего "разного" для функционирования в 21-вом веке.

Но прежде, чем вы достигнете хоть чего-то из вышеперечисленного, вам следует выработать привычку поддержания чистоты сознания. А способ достичь этого — как мы уже видели, состоит вовсе не в управлении временем, информацией или приоритетами. В конце концов:

  • вы не организуете 5 минут, самоустраняясь на шестой;
  • вы не организуете избыточную информацию — иначе поход в библиотеку закончился бы вашей кончиной, или первый же выход в Интернет или даже просто открытый телефонный справочник заставил бы вас просто взорваться;
  • вы не организуете приоритеты — у вас они просто есть.

Вместо этого, ключ к организации "разного" является организация своих действий.

Организация действий — это главная задача

Что вы делаете со своим временем, что вы делаете с информацией, и что вы делаете со своими приоритетами, в соответствии с которыми вы должны распределять свои ограниченные ресурсы. Это настоящая проблема — выбор правильного действия для любого момента времени, это реальный вопрос — как управлять действиями.

Может это прозвучит банально, однако, вас может удивить огромное количество проектов и обязательств, которые большинство людей оставляют без определённых следующих действий. А это по-настоящему сложно — управлять действиями, которые ещё даже не были идентифицированы и обдуманы. Большинство людей должны сделать десятки вещей, чтобы продвинуться на многих фронтах, но они ещё даже не знают что это за вещи. Поэтому типичная жалоба "У меня нет времени на … " (вписать нужное) вполне понятна, потому как множество проектов кажутся неподъёмными, и они действительно неподъёмны, потому что нельзя выполнить целый проект за раз! Можно выполнить только действие, относящееся к этому проекту. В подходящих условиях на многие действия тратится всего минута или две, но проект-то движется!

Первый шаг — это половина любого дела.
Греки

Обучая и тренируя тысячи профессионалов, я понял, что нехватка времени не является для них главной проблемой (хотя они запросто могут думать именно так); реальная проблема — это недостаток ясности и определённости по проекту в целом, и по связанным с ним конкретным действиям, которые необходимы для его выполнения. Прояснение вещей с самого начала, тогда, когда они ещё только возникли, а не когда проблема уже разрослась, позволяет людям пожинать преимущества управления действиями.

Выполнение проектов редко стопорится из-за нехватки времени. Оно стопорится из-за того, что не определены необходимые действия по ним.
Ценность подхода "снизу вверх"

За годы работы над улучшением личной продуктивности я по достоинству оценил преимущество подхода "снизу вверх", когда мы начинаем с самых приземлённых уровней текущей активности и обязательств. По уму, самый правильный способ работы должен быть "сверху вниз", т.е. вначале определение персональных и корпоративных миссий, выяснение целей, а потом уже концентрация на деталях выполнения. Однако, проблема в том, что большинство людей настолько погрязли в рутине каждодневных обязательств, что им довольно-таки сложно сконцентрироваться на чём-то более крупном и перспективном. Следовательно, подход "снизу вверх" обычно оказывается более эффективен.

Держите под контролем текучку — вашу входящую информацию и ваше сознание — это поможет вам не сбиться с курса и наилучшим образом расширит ваши возможности. Откроется поток творческой энергии, который поднимет уровень вашей концентрации на новые высоты, увеличится уверенность в своих возможностях реализации креативных идей. Чувство свободы и вдохновения посещает тех людей, которые, закатав рукава, придерживаются этого правила.

Вы будете лучше подготовлены к переходу на более высокий уровень концентрации мыслительного процесса, если ваши инструменты организации работы станут частью вашего стиля. Есть куда более значимые вещи для обдумывания, нежели ваша входящая информация, однако, если ваша самоорганизация ещё не достаточно эффективна даже на её уровне, то заниматься перспективами — это всё равно, что пытаться плавать в мешковатой одежде.

Многих руководителей, с которыми я проработал весь день за расчисткой их столов от всякого "разного", весь последующий вечер посещало настоящее вдохновение, они генерировали целый поток идей и видений относительно своего будущего и будущего их компаний. Это происходит автоматически, как результат активации залипших проектов.

Видения недостаточно — необходимо действие.
Не достаточно просто разглядеть ступени — надо по ним подниматься.
Вацлав Гавел

"Вертикальное" и "горизонтальное" управление действиями

Необходимо контролировать обязательства, проекты и действия двумя способами — "горизонтальным" и "вертикальным". "Горизонтальный" контроль поддерживает связь всех процессов, в которых вы участвуете. Представьте, что ваше сознание постоянно сканирует окружающий мир как полицейский радар; в течение дня он может задержаться на одном из тысяч разных пунктов, привлекающих или требующих вашего внимания: аптека, домработница, тётушка Марта, стратегическое планирование, обед, увядающее комнатное растение, недовольный заказчик, нечищеные туфли. Вам надо купить марки, забронировать номер в гостинице, отменить совещание, посмотреть вечером кино. Вас может удивить то количество вещей, которые приходится обдумывать и выполнять в течении одного дня. Вам нужна хорошая система, которая может помочь отследить, по возможности, всё это, снабжая вас необходимой информацией о любом пункте при первой же необходимости, и позволяя вам переключаться с одной вещи на другую быстро и просто.

"Вертикальный" контроль, напротив, управляет обдумыванием сверху до низу индивидуальных задач и проектов. Например, ваш внутренний "полицейский радар" останавливается на вашем следующем отпуске, который вы обсуждали с супругой за обедом: куда и когда вы поедете, что вы будете там делать, как подготовиться к путешествию и так далее; или же вы с начальником собираетесь провести некоторую реорганизацию отдела; или вы хотите собраться с мыслями перед предстоящим телефонным разговором с заказчиком. Это и есть "планирование проектов" в широком смысле, это концентрация на одной единственной цели, ситуации, персоне и конкретизация всего, что с этим так или иначе связано, будь то идеи, приоритеты, детали или последовательность событий — словом, всё, что вам может понадобиться для решения проблемы, как минимум, в данный момент.

Цель горизонтального и вертикального управления одна и та же: очистить сознание и выполнить задачи. Правильное управление действиями позволяет комфортно чувствовать себя в водовороте работы и жизни, тогда как правильная концентрация на отдельных проектах помогает вам прояснять их и отслеживать всё, что вам необходимо.

Основное изменение: выкинуть всё из головы

Невозможно достичь чувства спокойствия и подконтрольности ситуации, которые я обещал, если держать все дела в голове. Далее вы обнаружите, что индивидуальные линии поведения, описанные в этой книге — это то, что вы уже и так делаете. Разница между тем, что делаю я, и тем, что делают другие в том, что я организую сто процентов "разного", используя инструменты организации, которые у меня под рукой, а не в голове. И это правило распространяется на все дела — мелкие или крупные, личные или профессиональные, срочные или несрочные. На все.

Как правило, количество того, что вы держите в голове, обратно пропорционально количеству сделанного.

Я уверен, что рано или поздно, в вашем проекте или в жизни наступит ситуация, когда вам придётся засесть за составление списка. Если так оно и произошло, то вот вам и точка отсчёта, о которой я толкую. Однако большинство людей усаживаются за составление списка, только тогда, когда дел наваливается невыносимое количество, и они вынуждены, в конце концов, хоть что-то с этим делать. Они обычно составляют список, охватывающий только какую-то отдельную область, которая их более всего беспокоит. Но если вы всё же составили список, охватывающий всю картину жизни целиком (а не только самые срочные дела), то этот уровень управления соответствует "чёрному поясу" в каратэ.

Нет никакого смысла думать одну и ту же мысль дважды. Если только вам не доставляет удовольствие сам процесс.

Я стараюсь принимать интуитивные решения, основываясь на имеющихся аргументах, а не раздумывать над самими аргументами. Мне уже необходимо один раз всё обдумать, а результаты сохранить в надёжном месте. Я не люблю тратить время, обдумывая вещи больше, чем единожды. Это просто неэффективное использование творческой энергии, источник усталости и стрессов.

И подделать этот процесс обдумывания вы тоже не сможете. Ваш разум будет продолжать работу над тем, что находится в подвешенном состоянии. Но есть и границы того количества нерешённых проблем, которые могут крутиться в голове до тех пор, пока она не взорвётся.

Часть вашего сознания, называемая краткосрочной памятью — это та часть, которая умудряется удержать все недоделанные дела: непринятые решения и неорганизованное "разное" — работает почти как оперативная память вашего компьютера (RAM: Random Access Memory). Ваше сознание, как монитор компьютера — это всего лишь инструмент концентрации, а не хранилище данных. Вы можете думать только о двух или трёх вещах одновременно. Но незаконченные дела будут сохранены в пространство краткосрочной памяти. Также, как и RAM, это пространство обладает ограниченным объёмом, и, если хранить там слишком много, то часть вашего мозга будет функционировать на "повышенных оборотах". Многие люди держат "RAM" во взрывоопасном состоянии. Они совершенно обезумели, способность концентрироваться нарушена из-за их же собственной умственной перегрузки.

Например, переключался ли за последние несколько минут ваш мозг на что-то, не имеющее никакого отношения к тому, о чём вы здесь читаете? Возможно. На что именно? Скорее всего на какой-то открытый вопрос, на какое-то неоконченное дело. И вот это самое неоконченное дело выбралось из глубин RAM вашего сознания и наорало на вас, напоминая о себе — вот и всё. Что вы можете с этим поделать? Пока вы не запишите его в надёжную систему, которую вы абсолютно точно периодически просматриваете, скорее всего это дело будет вас беспокоить. Правда, это не самая эффективная линия поведения: никакого прогресса, напряжение только возросло.

Непросто вести войну с тем, у кого аванпост в вашей голове.
Салли Кемптон

Действительно серьёзная проблема заключается в том, что ваше сознание не перестаёт напоминать вам о делах, тогда когда вы всё равно ничего не можете с ними поделать. Сознание не делает разницы между прошлым или будущим. Как только вы поставите перед собой задачу и поместите её в RAM, какая то часть вас будет постоянно об этом думать. Всё, что вы решили когда-либо сделать, сознание будет считать необходимым действием прямо сейчас. Откровенно говоря, как только у вас в памяти появляются 2 задачи, которые необходимо сделать, это становится вашим личным провалом — вы же не можете выполнить их обе одновременно. Это порождает фактор всепроникающего стресса, от источника которого никак не избавишься.

Многие люди так долго пребывали в этом состоянии, что оно стало для них нормой и не замечается. Оно постоянно, как гравитация — те, кто подвержен такому стрессу, даже не подозревают о нём. Единственная возможность узнать, какому сильному давлению они были подвержены — это избавиться от него и почувствовать себя совсем иначе. Можете ли вы избавиться от такого стресса? Спорим? Оставшаяся часть книги расскажет как.

Глава 2. Контроль над жизнью: пять фаз управления рабочим процессом

Основной процесс, которому я обучаю с целью овладеть искусством спокойно выполнять умственную работу — это пятифазный метод организации рабочего процесса. Независимо от других условий, мы должны пройти пять ступеней, чтобы справиться с задачей. Мы (1) собираем "разное", которое отвлекает наше внимание; (2) проясняем, что это за дела и как с ними справляться; и (3) рассортировываем результаты, которые мы (4) рассматриваем как руководства к (5) действию.

Это и составляет управление "по горизонтали" — обзор всего, что занимает наше внимание в данный момент.

В принципе этот метод достаточно прямолинеен, и все мы, в большинстве своём, используем его в повседневной жизни, но мой опыт показывает, что большинство людей могло бы значительно усовершенствовать свои навыки в каждой из этих пяти фаз. Качество нашей работы определяется самым слабым звеном в этой пятизвенной цепи, поэтому все звенья должны быть прочно связаны и стандартизованы.

Знания, которые мы считаем знаниями, подтвердились на практике.
То, что мы сейчас подразумеваем под знаниями — это информация в действии, информация, направленная на результат.
Питер Ф. Друкер.

Большинство людей не способны полностью справиться с первым этапом — со сбором "разного". Кто-то всё-таки собрал "разное", но не обработал собранную информацию, не решил, зачем она ему нужна и что с ней делать. Остальные принимают верные решения относительно "разного", но впоследствии значение решений теряется только потому, что они не организовали их эффективно. Те же, кому удаётся создать хорошую систему, не пользуются ею, и она просто валяется без дела. В любом случае, если хотя бы одно из звеньев цепи даёт слабину, то уже нельзя гарантировать, что любое действие в любое время является наилучшим выбором.

Необходимо разобраться в функционировании каждого из звеньев и подобрать удобные инструменты так, чтобы сделать работу цепи оптимальной. Я обнаружил, что разделение пяти фаз в течение дня очень полезно, а, возможно, и необходимо. Бывают периоды, когда я хочу заниматься только сбором информации и не принимать никаких решений. А иногда мне хочется разобрать заметки с совещания. Или вернувшись из долгого путешествия мне надо распределить и организовать всё то, что я накопил в дороге. Бывает время, когда мне хочется сделать полный обзор предстоящей работы или какой-то её части. И, конечно, много времени я трачу на то, чтобы выполнить стоящие передо мной задачи.

Я обнаружил, что причина неудач в области самоорганизации заключается в беспрестанных попытках провернуть все пять фаз одновременно. Многие, едва усевшись с ручкой и бумагой для того, чтобы "составить список", тут же пытаются расставить "самые важные дела" в порядке приоритетов и совершенно не думают, что реально нужно сделать для их выполнения. Но если вы не решите, как всё-таки провести день рождения вашего секретаря только потому, что это "не так уж важно", этот самый день рождения станет "открытым вопросом", который будет высасывать из вас энергию, столь необходимую для эффективной концентрации на действительно важных делах.

В этой главе подробно описываются все пять фаз. Главы 4—8 содержат пошаговые инструкции по каждой фазе с множеством примеров.

Собирать

Важно знать, что нужно собирать, и как это сделать так, чтобы потом легко было с этим работать. С тем, чтобы ваш разум мог сосредоточиться на решении задач более низкого уровня, вам необходимо знать, что вы на самом деле собрали всё, что необходимо сделать, и что в самом ближайшем будущем вы всё это просмотрите и обработаете.

Собрать 100% "незавершённостей"

Чтобы избежать "дыр в ведре", надо собрать все вещи, которые кажутся вам незавершёнными — всё рабочее и личное, крупное и мелкое, срочное и не очень — всё, что, по вашему мнению, подлежит изменению, и в отношении чего вы ощущаете внутреннее обязательство изменить это на любом уровне.

Пока вы читаете этот текст, много вещей, которые вы должны сделать, уже собраны за вас: в голосовой почте лежат сообщения, в почтовом ящике — письма, во входящей корзинке — заметки. Однако, необходимо собрать информацию из вашего окружения, а также свои мысли и идеи, которые не оставляют вас независимо от того, где вы находитесь, и что вы делаете. Возможно, они не так очевидны, как новые сообщения в почтовом ящике, но эти вопросы всё же требуют от вас принятия каких-то решений — вопрос должен быть закрыт, что-то должно быть сделано. Стратегические идеи, затерявшиеся в стопке на вашем столе, нерабочие гаджеты, завалявшиеся в ящиках стола, которые надо или починить или выкинуть, и старые журналы на кофейном столике — всё это попадает в эту категорию "разного".

Как только вы прикрепляете к чему-то ярлык "хорошо бы сделать", "надо бы сделать" или "обязательно сделать", это становится незавершённым делом. Например, необходимость принятия решения, насчёт того, собираетесь вы выполнять что-то или нет — это уже "незавершённость". Сюда же относятся и все ваши "я собираюсь это сделать", когда вы уже решили что-то сделать, но ещё и палец о палец для этого не ударили; это и все дела, которые имеют статус "в процессе выполнения", и даже те дела, которые вы уже выполнили, но ещё не решили, что совсем покончили с ними.

Чтобы правильно управлять "открытыми вопросами", вам необходимо собрать их в некий временный "контейнер", пока у вас не выдастся свободная минута, чтобы решить, что с ними делать. Однако, необходимо периодически эти контейнеры опустошать для того, чтоб они оставались работоспособными инструментами сбора информации.

В основном, всё уже собрано, в самом широком смысле. Если информация не была размещена в вашей собственной организационной системе, тогда она по-прежнему находится где-то в вашей голове. На самом деле, если вы не поместили дело в такой контейнер, это ещё не значит, что у вас его нет. Мы говорим сейчас о том, чтобы вся информация была собрана где-то, но только не у вас в голове.

Инструменты сбора

Существует несколько типов инструментов, высоко-технологичные и низко-технологичные, которые могут использоваться для сбора информации о ваших незавершённостях. Всё описанное ниже может быть использовано в качестве "корзинки" для сбора входящей информации, поступающей извне:

  • Обычная корзинка или лоток;
  • Записи в блокнотах и на листках;
  • Электронные записные книжки;
  • Звукозаписывающие устройства;
  • Электронная почта.
Обычная корзинка или лоток

Простой пластиковый, деревянный, кожаный или проволочный лоток — самый популярный инструмент для сбора печатного и рукописного материала и других предметов, работу с которыми надо организовать: писем, журналов, заметок, визиток — и даже фонариков с севшими батарейками.

Записи в блокнотах и на листках

Отрывные блокноты со спиральным переплётом или просто листы из упаковки — всё это отлично работает для сбора внезапно приходящих идей, информации извне, необходимых дел и т.д. Всё, что вы выберите на свой вкус, прекрасно подойдёт.

Электронные записные книжки

Компьютеры вполне могут использоваться для создания заметок, которые позже можно обработать. Прогрессирующие технологии распознавания рукописного текста, а с ними и весь спектр электронных устройств для сбора информации может быть в ходу.

Звукозаписывающие устройства и устройства для прослушивания

Доступные аудио-устройства, такие как автоответчики, голосовая почта, цифровые или микрокассетные диктофоны — всё это может быть полезным для записи дел, которые вам понадобится позже вспомнить или сделать.

Электронная почта

Если вы связаны с остальным миром посредством электронной почты, то ваш почтовый клиент располагает определённым местом для хранения входящих писем и файлов, до тех пор, пока письма не будут прочтены и обработаны. Телефоны и пейджеры тоже могут подобное.

Высокотехнологичные устройства

Сегодня компьютерам можно надиктовывать информацию так же легко, как вносить её туда посредством набора. Электронное общение постепенно вытесняет общение личное; собирать идеи становится проще. Но и объём информации растёт в геометрической прогрессии.

— Компьютер!
— Да, Дэвид?
— Мне нужен хлеб.
— Да, Дэвид.

Всё. Нужный мне продукт найден. А поскольку организационная часть процесса управления тоже запрограммирована, "хлеб" автоматически будет добавлен к моему списку покупок, а может быть даже заказан и доставлен.

Все описанные выше инструменты, независимо от их уровня технологичности, отлично служат в качестве входящих "корзинок" для сбора потенциально полезной информации, обязательств и соглашений. Возможно, вы сейчас уже используете что-то из этого.

Факторы, влияющие на удачный сбор

К сожалению, одно лишь наличие входящей "корзинки" не делает её функционирующей. Большинство людей имеет те или иные инструменты для сбора информации, однако, как правило, они не умеют ими распоряжаться. Рассмотрим три требования, выполнение которых необходимо, чтобы фаза сбора данных работала:

1. Каждый "открытый вопрос" должен находиться в вашей системе сбора, а не у вас в голове.

2. У вас должно быть несколько хранилищ информации, так как у вас имеется несколько способов её получения.

3. Вы должны их регулярно опустошать.

Выкиньте всё это из головы

Если вы всё ещё пытаетесь держать слишком много вещей в памяти, вас, скорее всего, не убедит необходимость использования и периодического опустошения входящих "корзинок". Большинство людей относятся к этим инструментам легкомысленно, потому что не считают их обособленной частью целой системы: что в их входящих, что в голове — содержится тот же самый список незавершённостей, а стало быть, их сознание и подсознание продолжают прокручивать их, и никакой отдачи от ведения входящих не ощущается. Это всё равно, что пытаться играть в пинбол на игровом автомате, поле которого усеяно слишком большими отверстиями, так что шарики всегда выпадают через них: какой смысл такую игру продолжать?

Эти инструменты для сбора информации должны стать частью вашего жизненного стиля. Держите их при себе, и не важно, где вы находитесь, вы всегда сможете занести в ваш список потенциально полезную идею — сделайте ваши инструменты такими же необходимыми вам, как зубная щётка, водительские права или очки.

Сократите число "корзинок" для сбора

У вас должно быть столько "входящих корзинок", сколько нужно лично вам, возможно, следует ориентироваться по числу способов получения входящей информации, но в то же время их количество должно быть таким, чтобы просмотр их всех не был для вас утомителен. Важно, чтобы вы могли помещать туда информацию, где бы вы не находились, потому как нужные вам вещи могут всплыть, где угодно. Однако, если у вас слишком много "входящих корзинок", вы, возможно, не сможете их легко или часто обрабатывать.

Чрезмерно большое количество корзинок редко составляет проблему для высоко-технологичных инструментов; но реально возможна в случае применения низкотехнологичных, прежде всего, блокнотов и простых корзин. Рукописные записи должны группироваться и обрабатываться, вместо того, чтобы теряться в стопках, блокнотах и ящиках стола. Бумажные материалы должны лежать в лотках вместо того, чтобы быть разбросанными или сваленными в мириады кучек по всем уголкам вашего окружения.

По мере усложнения вашей жизни и работы необходимость в стандартных инструментах сбора информации будет возрастать. За годы работы вы, скорее всего, обратили внимание, что ваши лучшие идеи по работе приходили вам в голову вовсе не в офисе. Возможность подкрепить мыслительный процесс с помощью хороших инструментов сбора информации, находящихся всегда под рукой — ключ к повышению продуктивности.

Регулярно опустошайте "корзинку"

Должно быть, последний фактор успеха сбора информации очевиден: если вы не опустошаете "корзинку" и не обрабатываете её содержимое, то вам она не сможет служить иначе как хранилищем беспорядочно сваленного хлама. Опустошение корзины — это вовсе не доведение дела до завершения, это означает только то, что нужно вынуть материал из хранилища и определить, что же это такое и что с этим делать, и только потом организовать его в некоторую систему. И не надо складывать что-либо обратно во входящие! Не опустошать "корзинку" — это всё равно, что не выносить мусорное ведро — придётся постоянно покупать новые, чтобы уместить весь накапливающийся мусор.

Гениальные люди гениальны даже при выполнении малости.
Леонар

Для того, чтобы вы могли опустошать "входящие", надо содержать в порядке всю систему управления действиями. Слишком много "разного" скапливается во "входящих корзинках" только потому, что не эффективна система его вывода оттуда. Часто кажется гораздо проще оставить вещи во "входящей корзинке", если наверняка знаешь, что ничего с ними прямо сейчас сделать всё равно не можешь. "Входящие корзинки", особенно для бумаг и электронной почты, это, пожалуй, лучшее, что многие люди могут сделать в целях самоорганизации — как минимум, они знают, что где-то здесь есть напоминание о том, что всё ещё надо сделать. К сожалению, эта подстраховка теряется, как только содержимое "корзинок" выходит из-под контроля или список электронных писем увеличивается настолько, что не умещается на одной странице монитора.

Когда вы обучитесь следующей фазе и узнаете, как легко и быстро обрабатывать незавершённости, "входящие" вновь начнут выполнять свою исходную функцию. Давайте перейдем к тому, как всё-таки опустошать "входящие корзинки" и почтовые ящики, минуя необходимость выполнять работу прямо сейчас.

Обработка

Освоение пошагового метода мышления, необходимого для того, чтобы опустошать "корзинку" является, возможно, наиболее критичным улучшением практически для всех людей, с которыми мне пришлось работать. Когда глава крупного отдела большой корпорации завершила с моей помощью обработку всех своих открытых вопросов, она откинулась в кресле и сказала, что, несмотря на то, что она и раньше могла позволить себе расслабиться по поводу встреч и совещаний, полагаясь на свой надёжный ежедневник, она никогда не чувствовала такого же облегчения по поводу многих других аспектов её работы, которые мы с ней вместе только что прояснили. Действия и информация, о которой ей следовало напоминать, теперь были идентифицированы и доверены надёжной подсистеме.

Что вам следует знать о каждом сообщении голосовой почты, о каждом электронном письме, заметке или собственной идее? Все они являются компонентами системы управления действиями и составляют основу вашей самоорганизации. Многие люди, пытаясь наладить самоорганизацию, делают серьёзную ошибку, оставляя свой набор "разного" незавершённым. Вы не можете организовать "входящее", вы можете это только собрать и обработать. Вместо этого, вы должны организовывать действия, которые следует предпринять, основываясь на принятых решениях по поводу того, что необходимо выполнить. Суть обеих фаз — обработки и организации — отражена в центральном столбце модели дерева принятия решений, показанной ниже.

В следующих главах я расскажу вам о каждой составляющей процесса. А теперь я предлагаю вам выбрать список дел или стопку бумаг из вашей "входящей корзинки" и дать оценку нескольким пунктам, как показано ниже.

Что это?

Это вовсе не глупый вопрос. Мы говорили про "разное". И мы говорили о лотках для сбора информации. Но мы ещё не обсуждали, что же это "разное" из себя представляет, и что с ним делать. Например, многие из бумаг, которые так и норовят выбиться из нашей системы организации, представляют собой бесформенные образования, которые мы получаем от правительства или от нашей компании — надо ли с ними что-то делать? Как, например, насчёт электронного письма отдела кадров, уведомляющего нас о том, что бла-бла-бла теперь находится в ведомости бла-бла-бла? Я раскопал кипы заметок и записок на столе и в ящиках рабочего стола, которые были отправлены туда только потому, что в своё время клиент не потратил несколько секунд на то, чтобы определить для себя, что тот или иной документ из себя представляет. Вот почему решение о следующем действии так критично.

Можно ли с этим работать?

На этот вопрос существует два возможных ответа: ДА и НЕТ. Если ответ НЕТ, то никаких действий не требуется, и есть три варианта:

1. Это никому ненужный мусор.

2. Сейчас делать ничего не надо, но через некоторое время, возможно, придётся (отложим это).

3. Это потенциально полезная информация, которая может несколько позже понадобиться (справочная информация).

Этими тремя вариантами тоже, в общем-то, можно управлять, и мы вернёмся к ним в следующих главах. А сейчас вам понадобится ваша мусорная корзина и кнопка "удалить", "напоминалка" или ежедневник, чтобы записать "отложенное" и хорошая система для справочной информации.

То, с чем можно работать. Этот материал, находящийся в группе "ДА", требует совершения каких-либо действий. Типичные примеры — электронное письмо-требование вашего участия в служебном корпоративном проекте, назначенном на определённую дату; заметки тет-а-тет встречи с группой вице-президента компании по поводу важного нового проекта, который потребует привлечения нештатного консультанта.

По каждому пункту, с которым можно работать, надо определить две вещи:

1. Какого "проекта" или результата вы желаете добиться выполнением этого пункта?

2. Какое действие необходимо предпринять в первую очередь?

Если пункт относится к проекту, то вам надо выписать результат в список "Проекты". Он будет вам напоминать об "открытом вопросе". Еженедельный Обзор списка будет напоминать об этой позиции, как о незавершённой. Она будет оставаться актуальной в вашем списке до тех пор, пока на неё можно будет навесить ярлык "выполнено" или "отменено".

Каково следующее действие? Это критичный вопрос для всей собранной информации; если вы ответите правильно, у вас появятся вещи, которые уже реально можно будет организовывать.

Не так уж много сил надо, чтобы что-то делать, куда больше требуется усилий на то, чтобы решить, что делать.
Элберт

"Следующее конкретное действие" — это такое физическое видимое действие, которое требует вашего участия, чтобы продвинуться в выполнении чего-либо.

Вот примеры "следующих конкретных действий":

  • Перезвонить Фреду по номеру # по поводу гаража, который он рекомендовал;
  • Прикинуть план совещания по поводу бюджета;
  • Поговорить с Анжелой о справочной системе, которую надо организовать;
  • Поискать программы для управления базами данных в Интернете.

Всё это — настоящие физические действия, требующие своего выполнения. Напоминания о них станут первыми зернами для вашей мельницы-системы управления личной продуктивностью.

Сделайте это, перепоручите или отложите. Как только вы определились со следующим шагом, у вас есть три варианта:

1. Сделать это. Если для выполнения требуется меньше двух минут, то выполнить это следует сразу же.

2. Перепоручить это. Если выполнение требует больше двух минут, спросите себя, я ли должен это делать? Если ответ нет, то перепоручите это надёжному человеку.

3. Отложить это. Если именно вы должны решить эту задачу, и её решение займёт больше двух минут, то пока отложите её, но внесите в один или несколько списков "Следующих действий".

Организация

Внешние квадраты со скруглёнными углами диаграммы рабочего процесса представляют собой восемь отдельных категорий напоминаний и материалов, которые станут результатами вашей организации "разного". Вместе они составляют единую систему организации всей обработанной информации.

Материалы, с которыми работать нельзя, можно отнести к одной из трёх категорий: мусор, отложенные дела и хранилище справочной информации. Если не требуется никаких действий, смело выбрасывайте этот материал, отложите его для последующего пересмотра или сохраните так, чтобы вы могли при необходимости к нему обратиться. Для управления вещами, с которыми можно работать, вам понадобится список проектов, хранилище или отдельные файлы для планов по проекту и сопутствующих материалов, ежедневник, список напоминаний о следующих конкретных действиях и список напоминаний о вещах, которых вы ожидаете.

Всё это должно быть как-то организовано физически. Когда я говорю о "списках", я подразумеваю некоторый лист с напоминаниями, который можно просмотреть, будь то листок из блокнота или раздел компьютерной программы. Например, список текущих проектов можно держать в ежедневнике, можно в наладоннике в разделе "To Do", или в файле с названием "Список Проектов". Напоминания об отложенных вещах (таких как "В марте я позвоню моему агенту, чтобы назначить встречу") могут храниться в бумажном ежедневнике, или в компьютерной программе аналогичной функциональности.

Проекты

Я определяю проект как некий желаемый результат, для достижения которого необходимо проделать более одного действия. Это значит, что некоторые небольшие дела, которые вы не привыкли считать отдельными проектами, всё-таки попадут в ваш список проектов. За один шаг нельзя выполнить что-то целиком и поэтому необходимо поставить напоминание, что дело ещё не завершено — вот причина, по которой я дал такое определение. Если же у вас нет хранилища для организации напоминаний о таких проектах, они осядут в вашей памяти. Можно также рассматривать этот список как список "открытых вопросов".

Пример фрагмента "Списка Проектов"

Найти нового менеджера по персоналу

Венчурный видеопроект

Отпуск в августе

Сделать новый обучающий диск

Уволить внештатных сотрудников

Составить расписание семинаров на следующий год

Опубликовать книгу

Сформулировать основную идею выступления

Завершить апгрейд компьютера

Переписать завещание

Научиться пользоваться видеоконференциями

Закончить распределение бюджета

Завершить новую линию продуктов

Согласовать условия трудоустройства

Разобраться с новой компьютерной программой организации контактной информации

Поставить фонари в саду за домом

Установить формальные отношения с Южно-Американским отделом

Сделать копии статьи журнала Fortune

Найти публициста

Закончить высаживание растений в саду

Закончить разработку правил поведения персонала

Купить новое кресло в гостиную

Не надо распределять проекты в каком-то особенном порядке, по размеру или по приоритетам. Они все просто должны быть на одном листе, чтобы вы регулярно смогли их просматривать и проверять, правильные ли были приняты решения относительно конкретных следующих действий по каждому из них.

Вы не выполняете проект; вы можете выполнять только конкретные действия, к нему относящиеся. Когда вы предпримите достаточное количество верных действий, и ситуация в результате уже достаточно приблизится к той, которую вы изначально представляли, вот тогда вы сможете сказать, что проект завершён. Список проектов — это набор финишных линий, которые мы сами себе устанавливаем, чтобы не позволять нашим конкретным следующим действиям отклоняться от выбранного курса.

Сопутствующие материалы

Для многих проектов вы будете собирать подходящую информацию, которую впоследствии захотите организовать по теме или по имени проекта. Ваш "Список Проектов" будет своеобразным индексом для неё. Все детали, планы, и сопутствующая информация, которая может пригодиться вам во время работы над разными проектами должна содержаться в отдельных папках, файлах, блокнотах или подшивках.

Сопутствующие материалы и справочная информация. Как только вы организуете сопутствующие материалы по теме, вы заметите, что эта система практически идентична системе хранения справочной информации. Единственное отличие заключается в том, что в случае активных проектов, система организации сопутствующих материалов требует более тщательного и частого обзора, для того чтобы убедиться, что все необходимые действия уже идентифицированы.

Как правило, я рекомендую хранить сопутствующие материалы не на виду. Если у вас есть добротная справочная система под рукой, вы, возможно, увидите, что такой способ организации информации самый простой. Конечно, временами было бы удобнее, чтобы материалы были на виду и постоянно доступны, особенно если вы работаете над срочным проектом, и справки могут быть нужны вам по нескольку раз на дню. Хранение в папках, разложенных по лоткам, до которых легко достать — самый подходящий способ поддержки такого вида работы.

Категории следующих конкретных действий

Как показывает диаграмма рабочего процесса, принятие решения о следующем действии является центральным элемент всей схемы. Эти физические видимые действия должны быть определены для каждого "открытого вопроса" без исключений.

Все двухминутные дела и те дела, с которыми вы уже расправились, отслеживанию, конечно же, не подлежат. А вот что действительно нужно отслеживать, так это действия, которые связаны с конкретным временем или датой их выполнения (внесите их в свой ежедневник); дела, которые должны быть выполнены как можно скорее (их занесите в "Список следующих конкретных действий") и всё то, что вы делегировали и теперь ожидаете результатов (их занесите в "Лист ожиданий").

Ежедневник

Напоминания о делах делятся на две категории: относящиеся к вещам, намеченным на определённую дату или время, и относящиеся к вещам, которые должны быть сделаны чем скорее, тем лучше. Первому типу напоминаний место в ежедневнике.

В вашем ежедневнике должны быть отмечены три вещи:

  • Дела, привязанные к конкретному времени;
  • Дела, привязанные к конкретному дню;
  • Информация, привязанная к конкретному дню.

Дела, привязанные к конкретному времени. Иначе они называются встречами. Очень часто следующим конкретным действием по проекту является посещение собрания, которое было организовано для его обсуждения. Очень важно просто записать это в ежедневник.

Дела, привязанные к конкретному дню. Это вещи, которые вы должны сделать в течение определённого дня, но не обязательно в определённое время. Возможно, вы пообещали Миоко позвонить ей в пятницу, чтобы проверить успешность получения доклада, который вы ей отправили. Она не получит его до четверга, а в субботу она уезжает, так что пятница — самый удобный для этого дела день независимо от времени. Удобно пользоваться ежедневником, в котором можно отмечать дела как привязанные ко времени, так и привязанные ко дню.

Информация, привязанная к конкретному дню. Ежедневник также служит хранилищем напоминаний — вы можете быть уверенным, что они появятся в нужный день — пусть не обязательно это будут дела, которые вы должны сделать, но информация, которая может оказаться полезной именно в этот день. Это могут быть директивы для предстоящих встреч, события, в которые вовлечены важные для вас люди, или просто интересные события. Также полезно размещать здесь короткие "напоминалки", например, о необходимости позвонить кому-либо через день после того, как некто вернётся из отпуска.

Скажите нет ежедневным "To-Do"-спискам. Только эти три перечисленные категории вещей должны попадать в ежедневник — и ничего более! Я знаю, что это в корне противоречит традиционному тайм-менеджменту, который считает ежедневные "To-Do"-списки панацеей. Но реально эти списки не работают, и на то есть две причины.

Благословенны гибкие — они никогда не потеряют форму.
Михаил

Во-первых, постоянно прибывающая новая информация и перетасовка тактических приоритетов меняют дневной курс так резко, что составить адекватный работоспособный список практически невозможно. Конечно, общий план трудового дня не помешает, но он должен быть настолько гибким, чтобы его можно было изменить в любой момент. Попытки записать в ежедневник все дела, которые потом всё равно придётся переписывать на другую страницу, потому что они не были выполнены — это пустая трата времени, которая к тому же деморализует. "Список следующих конкретных действий", который пропагандирую я, будет содержать все эти напоминания обо всех делах, даже о самых строго привязанных ко времени. И не надо будет их каждый день переписывать.

Во-вторых, в дневном "To-Do"-списке есть дела, которые вовсе не обязательно выполнять именно сегодня, они будут только отвлекать внимание от дел, которые имеет смысл выполнять только в этот день. Если мне надо позвонить Миоко только в пятницу, потому что это единственный возможный день, но при этом я добавляю в список на этот день ещё пять телефонных звонков, которые менее важны или не привязаны к конкретному дню, то я, возможно, никогда и не позвоню ей из-за сумасшедшего рабочего дня. И в голове будет постоянно стучать напоминание, что у меня среди других телефонных звонков есть такой, единственная возможность сделать который имеется только сегодня. А это есть неправильное использование нашей системы.

Ежедневник должен быть святой территорией. Если вы что-то записываете туда, это должно быть сделано только и только в указанный день или не сделано вовсе. Исключение могут составлять перенесённые встречи.

"Список следующих конкретных действий"

Так где же место всем вашим напоминаниям о действиях? В списке "следующих конкретных дел", который наряду с ежедневником составляет сердце организации рабочего процесса.

Все дела, длиннее двух минут, которые вы не можете перепоручить, должны как-то отслеживаться. "Позвонить Джиму Смиту по поводу бюджетного совещания", "Позвонить мамам Рейчел и Лауры по поводу детского оздоровительного лагеря", "Набросать идеи по поводу ежегодной торговой конференции" и все остальные напоминания о действиях, которые надо хранить в списках или лотках, чтобы в любой момент можно было знать, чем сейчас следует заниматься.

Если у вас таких дел 20 или 30, то можно держать их и на одном листе под заголовком "Следующие конкретные действия", который вы будете просматривать, как только у вас появится свободное время. Однако для большинства число таких дел колеблется от 50 до 150. В таком случае имеет смысл разделить все ваши "конкретные дела" на категории, такие как "Телефонные звонки" или "Основные вопросы проекта", которые необходимо задать на еженедельном брифинге.

Всё должно быть сделано настолько просто, насколько это вообще возможно. Но не проще.
Альберт Эйнштейн

Вопросы, не требующие действий

У вас должны быть чёткие, хорошо организованные системы, с помощью которых вы будете разбираться с вопросами, не требующими действий. Такие системы делятся на три категории: мусор, отложенные дела и справочная информация.

Мусор

Мусор должен быть самоочевиден. Смело выкидывайте всё, что не имеет будущего и не представляет интерес в качестве справочного материала. Если же вы оставите этот мусор, он перемешается с другими категориями и будет серьёзно дезорганизовывать систему.

Отложенные дела

Помимо мусора, есть ещё две группы, которые не требуют немедленных действий, но вы бы хотели эту информацию сохранить. Здесь опять же очень важно отделить вещи, требующие действий от не требующих, в противном случае вы вновь вернётесь к своим папкам, кипам и грудам материалов, не зная, с чего начать и что с этим делать.

Скажем, вы нашли интересующую вас мысль в какой-то записке или прочитали письмо в электронной почте, натолкнувшее вас на хорошую идею, которую можно было бы использовать в дальнейших проектах, но не сейчас. Вам хотелось бы вспомнить об этом в будущем, чтобы переоценить возможные будущие действия. Например, вы получаете по почте рекламный проспект с расписанием концертов в филармонии. Программа вас сразу заинтересовала, но до неё-то ещё аж четыре месяца, и вы сейчас не знаете, сможете вы посетить эти концерты или нет, но если у вас будет такая возможность, вы бы пошли. Что вам с этим делать?

Есть два вида систем "откладывания", которые могут применяться для работы с похожими вещами: списки "Когда-нибудь/Может быть" и файл напоминаний.

"Когда-нибудь/Может быть". Такой список может оказаться полезным для составления текущего списка дел, которые вы хотели бы сделать когда-нибудь, но не сейчас. Это нечто вроде парковки для проектов, которые сейчас не представляется возможным продвигать, но про которые не хотелось бы забывать насовсем. Вы бы хотели, чтобы вам время от времени они вспоминались.

Типичный пример списка "Когда-нибудь/Может быть"

Купить резиновую лодку для рыбалки;

Сделать промо-видео о компании;

Выучить испанский;

Пойти на мастер-класс по рисованию акварелью;

Купить цифровую видеокамеру;

Купить буфет для кухни;

Путешествие по северу Италии;

Купить Катрин скутер;

Покататься на воздушном шаре;

Сделать стойку для винных бутылок;

Оцифровать старые фотографии и видео;

Устроить вечеринку с соседями;

Изучить Photoshop;

Настроить удалённый доступ к серверу из дома.

Список "Когда-нибудь/Может быть" может содержать подкатегории:

CD, которые я хочу купитьпослушать;

  • видеокассеты на прокат;
  • книги, которые хочется прочесть;
  • вина, которые хотелось бы попробовать;
  • поездки на выходные;
  • занятия с детьми;
  • посещение семинаров.

Вы должны будете периодически просматривать этот список, если вы собираетесь извлечь из него пользу. Я также предлагаю вам включить его просмотр в Еженедельный Обзор (будет описан далее).

Файл напоминаний. Самый элегантный способ поддержки обзора — это файл напоминаний, также иногда называемый "отложенные" или "последующие". Эта система позволяет вести почти литературную переписку с самим собой, посылая себе письма, которые будут получены в назначенный день в будущем.

Ваш ежедневник может выполнять ту же функцию. Вы можете поставить, скажем, на 15 марта напоминание, что вам через месяц придется платить налоги, или напоминание на 12 сентября, что "Лебединое озеро" в рамках гастролей Большого театра состоится через 6 недель.

Более детально это описано в главе 7.
Справочные материалы

Многие вещи, которые попадаются вам на глаза, не требуют никаких действий, но представляют известную ценность в качестве справочных материалов. Вы захотите сохранить их и обращаться к ним при необходимости. Они могут храниться как в бумажной, так и в цифровой форме.

Бумажный материал — всё, начиная с меню ближайшего ресторана и заканчивая планами, иллюстрациями и информацией по сделкам — прекрасно подходит для эффективной физической системы хранения. Это могут быть листы в ежедневнике со списком любимых ресторанов или телефонных номеров участников школьного клуба или даже целые папки для файлов, выделенные для отслеживания документального оформления слияния корпораций.

Электронное хранилище может содержать всё, начиная с информации сетевой базы данных до специализированных справочников и архивных папок, расположенных в вашей коммуникационной программе.

Самое главное не забывать, что справочный материал — это именно то, до чего несложно добраться при необходимости. Системы справочной информации, как правило, бывают двух типов: (1) предметно-ориентированные или ориентированные на определённую область знаний и (2) общей направленности. Первый тип обычно легко определить по содержимому хранилища и способу хранения информации, например, ящик выделенный для хранения контрактов (упорядочен по дате); папка, содержащая конфиденциальную информацию о служащих компании или серия папок, содержащая закрытые судебные дела, которые могут понадобиться в будущих судебных процессах.

Справочная информация общей направленности. Второй тип справочных систем — это система, которую всем необходимо держать под рукой, предназначена для хранения сопутствующей информации, которая не относится к какой-то определённой категории. Вам же надо хранить где-то, скажем, инструкцию по использованию сотового телефона, записки с совещания по поводу проекта Смита и те несколько йен, которые вы не успели обменять во время последней поездки в Токио (и которые вы обязательно используете в следующий раз).

Отсутствие хорошего хранилища информации общей направленности может оказаться узким местом в создании эффективной персональной системы управления действиями. Если размещение информации в такой системе кажется вам небыстрым, неудобным (и даже не прикольным!), тогда вы скорее будете складывать всё в стопку, нежели в вашу систему. Если ваши справочные материалы не имеют чётких границ, тогда и граница между вещами, требующими действий и не требующими будет постепенно стираться, визуально и психологически, и ваш разум впадёт в ступор, что отразится на всём деле целиком. Создание качественной работоспособной системы для таких материалов очень важно для обеспечения бесстрессовой продуктивности. Мы рассмотрим это более детально в главе 7.

Обзор

Одно дело записать, что вам нужно молоко, а вот оказаться в магазине и вспомнить об этом — совсем другое. Точно также, создание заметки о том, что вам нужно позвонить другу, посоветоваться насчет адвоката совсем не то же самое, что вспомнить об этом, когда у вас появится немного времени и телефон поблизости.

Вам необходимо иметь возможность обзора полной картины жизни и работы на нужных временных отрезках и на нужных уровнях. Для большинства людей волшебство управления рабочим процессом становится явью при помощи последовательного прохождения фазы обзора. Именно здесь вы еженедельно охватываете все ваши проекты и "открытые вопросы", как я говорю, с 10'000 футовой высоты (см. далее). Это ваша возможность отследить все уже идентифицированные действия и возможности прежде, чем принимать высокоэффективные решения по поводу конкретных действий в любое время в будущем.

Когда и по каким данным делать обзор?

Если вы создадите персональную организационную систему с такой структурой, как рекомендую я, со списком проектов, ежедневником, списком следующих конкретных действий и списком ожидания выполнения делегированных дел, для её работы ничего больше и не потребуется.

Чаще всего вы будете просматривать ваш ежедневник, который будет напоминать вам о "грубом ландшафте" выбранного дня — то есть о том, какие вещи уйдут в небытие, если вы их не сделаете именно в выбранный день. Это вовсе не значит, что записанные там дела самые "важные" в широком смысле — это значит только то, что их надо сделать. Постоянная осведомлённость о том, что и когда должно быть сделано, создает пространство для манёвров. Просмотреть предстоящие дела в ежедневнике после того, как вы отметили там какое-то событие — это полезная привычка.

Просматривайте ваши списки так часто, чтобы малейшее беспокойство насчёт правильности Ваших дальнейших действий ушло из головы.

После проверки ежедневника, вы наиболее часто будете заглядывать в список "Следующих конкретных действий". Он содержит перечень действий, которые вы можете предпринять, если у вас появится свободное время в течение дня. Если вы организовали действия в этом списке по контексту ("Дома", "За компьютером", "Встреча с Джорджем"), то они вступят в игру, только когда к тому будут располагать обстоятельства. Списки "Проекты", "Ожидания делегированного" и "Когда-нибудь/Может быть" должны просматриваться только тогда, когда вы считаете нужным делать это, чтоб перестать думать, а что же там в них.

Основной фактор успеха: еженедельный обзор

Всё, что потенциально должно быть сделано, должно просматриваться с некоторой регулярностью для того, чтобы освободить ваш мозг от необходимости запоминания и напоминания. Для того, чтобы быстро и с уверенностью руководствоваться интуицией при принятии решений, вам надо периодически делать обзор дел и обязанностей на каком-то более высоком уровне. Мой опыт (а это опыт тысяч людей) показывает, что эта необходимость критична для обеспечения успеха, и она называется Еженедельный Обзор.

Все ваши "открытые вопросы" (то есть, проекты), действующие планы и "Списки следующих конкретных дел", "Повестки дня", "Списки ожидания делегированных дел" и даже "Когда-нибудь/Может быть" должны просматриваться раз в неделю. Это также даст вам возможность убедиться в кристальной чистоте вашего сознания, и что все материалы прошедших дней собраны, обработаны и должным образом организованы.

В жизни наши дела обусловлены огромным количеством интересов, и тот, кто принимает во внимание лишь один из них, без учёта остальных, является фантазёром, не способным контролировать дела мира сего.
Джеймс Фенимор Купер.

Вы должно быть заметили, что за несколько дней интенсивной деятельности дела имеют тенденцию выходить из-под контроля. Это вполне предсказуемо. Вы вряд ли станете отрываться от работы только для того, чтоб восстановить кристальную чистоту. Но в целях поддержания комфорта уверенного принятия решений, вам, скорее всего, придётся раз в неделю делать уборку.

Еженедельный Обзор — это время для того, чтобы:

  • Собрать и обработать всё "разное";
  • Просмотреть всю вашу систему;
  • Обновить все списки;
  • Выделить сделанное и текущее.

Большинство людей не имеют законченной системы, не имеют они и реальной отдачи и эффекта от просмотра дел по той лишь причине, что их просмотр не является полным. Их всё-таки не покидает назойливое чувство, что что-то может быть упущено. Вот почему отдача от всего этого предприятия будет расти в геометрической прогрессии: чем более полную систему вы создадите, тем больше будете ей доверять. А чем больше вы ей доверяете, тем больше причин для того, чтобы её на должном уровне поддерживать. Еженедельный Обзор — это ключевой момент для поддержания этой нормы.

Большинство людей больше всего любят свою работу за неделю до отпуска, но вовсе не по причине отпуска как такового. Чем вы занимаетесь в последнюю неделю перед тем, как уехать в большое путешествие? Вы подчищаете, закрываете, проясняете и пересматриваете все ваши договорённости с собой и с другими. Я просто предлагаю вам делать это каждую неделю, а не раз в год.

Действуйте

Основная цель всего этого управления рабочим процессом — это выбор оптимальных действий для любого момента времени. В 10:33 в понедельник, решая, то ли позвонить Синди, то ли закончить работу над коммерческим предложением, то ли просмотреть почту, вы обязательно интуитивно подойдёте к верному решению, но с должным предварительным планированием вы будете чувствовать себя гораздо увереннее. Вы можете перейти от надежды к уверенности в своих действиях, моментально повысив тем самым скорость вашей работы и её эффективность.

Любое решение действовать — интуитивно. Но можно же перейти от предположения, что вы действуете правильно к уверенности, что это именно так.

Три модели принятия решения

Давайте представим на секунду, что вы не сопротивляетесь увеличению количества вашего "разного". И огромный список вещей, которые вы не делаете в каждый конкретный момент, будет постоянно расти. И как вы собираетесь решать, что делать и что не делать и при этом чувствовать себя комфортно?

Ответ: интуитивно. Если же вы собрали, обработали, организовали и просмотрели все ваши текущие обязательства, вы можете совместить ваши интуитивные суждения с разумным и практичным подходом к вашей работе и вашим ценностям.

Я разработал три модели, которые помогут вам настроить систему принятия решений, относительно действий в каждый момент времени. Они не дадут вам ответов, позвонить ли Фредерику, написать ли письмо в школу вашего сына или просто пойти поболтать с секретарём, но они помогут вам формулировать возможности более вдумчиво. А это то, что традиционный тайм-менеджмент и менеджмент приоритетов сделать не в состоянии.

У вас гораздо больше дел, чем вы могли бы сделать. И вам просто необходимо чувствовать себя уверенным в своём выборе.

1. Четырёхкритериальная модель выбора действий в конкретный момент времени

Что вы будете делать в 15:22 в среду? Вот четыре критерия, которые вы можете использовать в данном случае:

1. Контекст;

2. Имеющееся время;

3. Имеющаяся энергия;

4. Приоритет.

Контекст. Некоторые дела можно делать где угодно (например, набрасывать идеи по проекту), но большая часть дел всё-таки требует определённого местонахождения (дома, в офисе) или же наличия определённых инструментов, таких как телефон или компьютер. Это первые факторы, ограничивающие то, что вы можете делать в конкретный момент времени.

Имеющееся время. Когда вы должны делать то или иное? Если у вас через пять минут назначена встреча, это не позволит заняться делами, на решение которых требуется больше времени.

Имеющаяся энергия. Как много у вас энергии? Некоторые дела, которые вам необходимо выполнить, требуют запаса свежей, творческой энергии, другие требуют больше физических сил, а для выполнения третьих — энергии вообще нужно совсем мало.

Приоритеты. Учитывая контекст и имеющиеся время и энергию, какое из действий принесёт вам наибольшую отдачу? У вас есть час времени, вы в офисе, компьютер и телефон под рукой, и ваш запас энергии оценивается как 7,3 из 10. Должны ли вы позвонить клиенту, поработать над коммерческим предложением, обработать голосовую и электронную почту или просто позвонить супруге, чтобы узнать как у неё дела?

Вот здесь-то вам и стоит довериться своей интуиции. В рамках дальнейшего исследования этой концепции рассмотрим две другие модели для определения "наиболее важных" действий, которые стоит выполнять в конкретный момент.

2. Тройная модель оценки дневной работы

Когда вы решаете задачи или работаете в самом широком смысле этого слова, вы выполняете три основных вида деятельности.

  • Запланированные задачи;
  • Неожиданные задачи;
  • Планирование задач.

Запланированные задачи. Когда вы решаете запланированные задачи, вы работаете строго по своему "Списку следующих конкретных действий" — то есть целиком в рамках управления рабочим процессом. Вы делаете звонки, которые надо сделать, набрасываете идеи в рамках запланированного мозгового штурма или составляете список вопросов, которые надо обсудить с адвокатом.

Неожиданные задачи. Часто дела появляются внезапно — неожиданно, непредвиденно, и у вас не остаётся выбора — их надо обязательно разрулить. Например, к вам в офис приезжает ваш партнёр с намерением обсудить запуск в продажу нового продукта, и вам приходится беседовать с ним вместо того, чтобы заниматься другими делами. Каждый день приносит сюрпризы — непредсказуемые дела, на которые вам надо постараться и выделить-таки хоть немного времени и энергии. Вы идёте на поводу у таких дел, повышая тем самым их приоритеты до первостепенных.

Планирование задач. Планирование задач включает прочистку вашей "входящей корзинки", вашей электронной почты, ваших голосовых сообщений, заметок с собраний и разбивку новых проектов на последовательность действий. Пока вы работаете над информацией, вы будете выполнять дела, которые не требуют больше двух минут времени, вы также разложите по папкам и файлам многочисленные справочные данные, а кое-что просто выкинете. Достаточно большая часть работы будет заключаться в идентификации вещей, которые нужно сделать когда-нибудь, но не прямо сейчас. В ходе такой работы вы пополните все свои списки, к которым будут относиться новые вещи.

Как только вы определились со всеми делами, вы можете быть уверены, что ваши списки дел полные и не требуют дополнений. А контекст, время и энергия всё ещё позволяют вам сделать выбор из нескольких вещей, которые необходимо выполнить. И, наконец, надо определиться с природой вашей работы, её целями и стандартами.

3. Шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы

Приоритеты должны управлять вашим выбором, но большинство предлагаемых моделей для определения приоритетов оказываются несостоятельными в реальной работе. Для того, чтобы определить приоритеты, надо чётко знать, в чём заключается работа. И есть, по крайней мере, шесть точек зрения, с позиции которых это можно определить. Это что-то вроде шести высот над уровнем моря.

  • 50'000 футов и более: жизнь;
  • 40'000 футов: трёх-пятилетняя перспектива;
  • 30'000 футов: одно-двухлетние цели;
  • 20'000 футов: круг обязанностей;
  • 10'000 футов: текущие проекты;
  • Уровень моря: текущие действия.
Начнем снизу списка:

Уровень моря: текущие действия. Это объединённый список текущих дел, таких как телефонные звонки, письма, требующие ответа, рассылки, которые необходимо сделать и планы, которые надо обсудить с начальником или супругой. Вам понадобилось бы от трехсот до пятисот часов на выполнение всего этого, и это при условии, что мир вокруг замрёт, и никакая новая информация поступать не будет.

10'000 футов: текущие проекты. Все действия, которые вам необходимо выполнить относятся к некоторому количеству проектов (от 30 до 100). Это относительно краткосрочные цели, которых вы стремитесь достичь, такие как, установить дома компьютер, организовать конференцию по продажам, перебраться в новый офис или посетить дантиста.

20'000 футов: круг обязанностей. Вы ведёте большинство проектов в рамках своих обязанностей, которые для большинства людей могут быть определены 10-15 категориями. Это основные направления, по которым вы хотите добиться каких-то результатов. Ваша работа может включать такие обязанности как стратегическое планирование, административная поддержка, укомплектование штата, исследования рынка, обслуживание клиентов или управление активами. И в личной жизни примерно такое же число сфер: здоровья, семьи, финансовая, домашних дел, духовная, отдыха и т.д. Составление и просмотр списков этих обязанностей создаёт более исчерпывающую структуру для оценки арсенала ваших проектов.

30'000 футов: одно-двухлетние цели. Всё, что вы хотите попробовать в жизни и в работе в ближайшие один-два года, откроют новое измерение для определения вашей работы. Частый просмотр целей и направлений вашей работы потребует иной глубины фокусировки, проявятся новые обязанности. Возможно, и в личной жизни есть вещи, которые вы хотели бы сделать или заиметь, они-то и добавят важности некоторым аспектам вашей жизни и занизят важность других.

40'000 футов: трёх-пятилетняя перспектива. Планирование будущего на глубину 3-5 лет заставляет мыслить более масштабными категориями: стратегии организации, мода, карьера, жизненные обстоятельства. Внутренние факторы касаются карьерных перспектив, семьи, финансовых целей. Внешние — это изменения, которые повлияют на вашу работу и организацию, такие как новые технологии, глобализация, рыночная мода и конкуренция. Решения на этом уровне легко могут видоизменить вашу работу на многих более низких уровнях.

50'000 футов и более: жизнь. Это полный обзор перспектив. Каковы цели существования вашей компании? Какова цель вашего собственного существования? Эти цели определяют, что на самом деле представляет из себя "работа". Все цели, видения, направления, проекты и действия начинаются отсюда, определяются этим и к этому же ведут.

Эта аналогия с высотами в некотором смысле спорна, и в реальной жизни ваши важные целевые установки и приоритеты могут не вписываться абсолютно точно в какой-то один уровень высоты. Но эти уровни создают полезную основу, напоминающую вам, что ваша "работа", обязательства и задачи по своей природе многогранны.

Очевидно, множество факторов должно быть учтено для того, чтобы вы чувствовали себя уверенно по поводу правильности и своевременности выбранного конкретного действия. "Расстановка приоритетов" в традиционном смысле ориентации на далеко идущие цели, бесспорно, необходима, но она всё-таки не обеспечивает практичной основы для большинства решений и задач, с которыми вы изо дня в день работаете. Управляя рабочим процессом на всех уровнях, вы поймёте, что это обеспечивает куда гораздо более целостный способ выполнения задач, и позволяет не беспокоиться об этом.

Вторая часть этой книги содержит специфические тренинги использования этих трёх моделей выбора действий, которые вкупе с методикой сбора, обработки, организации, планирования и обзора помогут вам добиться успеха.

Глава 3. Творческий подход к работе: пять фаз планирования проектов

Думайте о главном, когда возитесь с мелочами — тогда и эти мелочи будут идти в правильном направлении.
Альвин Тоффлер

Основные условия, необходимые для полного контроля дел в спокойной обстановке — это (1) чётко определённые результаты и следующие конкретные действия, необходимые для того, чтобы к этим результатам двигаться и (2) напоминания, выстроенные в надежную систему, которую вы будете регулярно просматривать. Это я называю горизонтальной фокусировкой. Несмотря на кажущуюся простоту процесса, его реализация может привести к существенным результатам.

Установка "вертикального" фокуса

В большинстве ситуаций необходим только "горизонтальный" фокус. Однако иногда вам может понадобиться и более тщательная концентрация для того, чтобы взять проект под контроль, определиться с выбором или удостовериться, что все принятые решения верны. Вот тут-то и понадобится "вертикальная" фокусировка. Умение продуктивно мыслить в "вертикальном" смысле и последующее интегрирование результатов в вашу личную систему организации — это второй важный навык, необходимый при интеллектуальном труде.

Итак, наша цель — избавить сознание от всех нависших проектов, но не упустить при этом потенциально полезные идеи.

Этот вид мышления не предполагает тщательной проработки. Большую часть времени вам придётся думать неформально, то, что я называю "планирование на оборотной стороне конверта" — планирование в свободной форме или на салфетке в кафе вместе с коллегой, когда вы обсуждаете план мероприятий или структуру презентации товаров. На мой взгляд, исходя из соотношения результатов к затраченной энергии, это самый продуктивный способ планирования. На самом деле вам может понадобиться разработать и формальную структуру или план, чтобы прояснить компоненты, последовательности или приоритеты. А также понадобится более детальная схема для того, чтобы координировать более сложные ситуации — например, если условия требуют сотрудничества по разнообразным проектам, или если надо набросать бизнес-планы, чтобы объяснить инвестору ваши действия. Но, как правило, вы можете быть очень и очень креативным, имея под рукой только карандаш, бумагу и ничего более.

Как я заметил, то, что на самом деле очень не хватает проектному мышлению мира профессионалов, никак не связано с формальными моделями. Обычно люди, которым такие модели нужны, их уже имеют или же могут получить их в курсе академического или профессионального образования. Я обнаружил, что для всех остальных большим пробелом является отсутствие модели концентрации на проекте. Нам нужны способы контроля и поддержки нашего мышления, не важно, насколько оно неформально. Официальные планёрки и ломовые инструменты (такие как софт управления проектами), конечно, могут оказаться очень полезными, но часто участники подобных мероприятий испытывают необходимость провести другое заседание — планирование "на оборотной стороне конверта" — для того, чтобы прояснить какую-то часть работы и взять её под контроль. Официальные и чётко структурированные планёрки имеют тенденцию, пропускать обсуждение, как минимум, одного вопроса, такого как зачем выполняется данный проект. Или они не выделяют достаточного времени для мозгового штурма, разработки кучи идей, насчёт которых никто никогда не задумывался, и которые могли бы сделать проект более интересным, прибыльным или даже просто более забавным. И, наконец, редко такие встречи приводят к серьёзным подвижкам в определении следующих конкретных действий и назначению ответственных по различным аспектам проектного плана.

Однако есть и хорошие новости: существует продуктивный способ обдумывания проектов и ситуаций, который приносит максимальную пользу при минимальных вложениях сил и времени. Оказывается, что это способ нашего естественного мышления и планирования, хотя не обязательно для нас он является нормальным, особенно когда мы сознательно пытаемся взять проект под свой контроль. На мой взгляд, когда люди планируют более естественным образом в свободной форме, они не дают стрессу овладеть ими и достигают лучших результатов.

Естественная модель планирования

Вы уже хорошо знакомы с самым классным и креативным планировщиком в мире — с вашим мозгом. Вы сами по себе и есть настоящая машина планирования. Вы планируете когда одеваетесь, обедаете, ходите по магазинам или даже просто болтаете. Несмотря на то, что процесс кажется хаотичным, вашему разуму необходимо проделать довольно сложную цепь ходов для того, чтобы что-нибудь реально осуществить. Чтобы виртуально выполнить какое-либо задание, ваш разум совершает пять шагов:

1. Определение цели и принципов;

2. Видение желаемых результатов;

3. Мозговой штурм;

4. Организация;

5. Определение следующего конкретного действия.

Самый опытный в мире планировщик — это ваш мозг.
Простой пример: планирование выхода в ресторан

Вспомните, когда вы были в ресторане последний раз — что послужило поводом к тому, чтобы туда сходить. На то могло быть множество причин — желание утолить голод, встретиться с друзьями, отметить какое-то событие, подписать деловой контракт, романтическое свидание и т.д. Как только какой-то из этих поводов окончательно трансформировался в желание сделать это, вы начали планировать. Ваше намерение было вашей целью, и оно автоматически запустило ваш внутренний процесс планирования. Ваши принципы создали ограничения для вашего плана. Возможно, вы и не думали осознанно о ваших принципах, планируя поход в ресторан, но вы размышляли в их контексте: стандарты еды и обслуживания, доступность, удобство и комфорт — всё это могло сыграть определённую роль. В любом случае, ваши принципы и цель были определяющим импульсом и ограничениями вашего процесса планирования.

Как только вы вознамерились достичь цели, каковы были ваши первые мысли по существу? Скорее всего, не "пункт II.A.3.b плана". Скорее уж ваши идеи были связаны примерно с такими вещами как "Итальянская кухня в Джованни" или "Посиделки за столиком в Кафе Бистро". Возможно, вы представили какую-то приятную картину того, что вы могли бы почувствовать или какой исход мог бы принять вечер — людей, которые будут с вами, или атмосферу. Это было ваше видение результата. Тогда как ваша цель была ответом на вопрос, почему вы пошли в ресторан, то видение было картиной того, как это произойдет, что вы будете видеть, слышать и чувствовать, если ваша затея удастся наилучшим образом.

Что делал ваш разум в тот момент, когда вы получили зрительный образ результата? "Во сколько мы пойдем"? "Сегодня открыто?" "Народу будет много?" "Какая погода?" "Переодеваться надо?" "Бензина в машине хватит?" "Мы сильно хотим есть?" Это был мозговой штурм. Подобные вопросы — это часть естественного процесса обдумывания процесса получения результата, который ещё не достигнут. Ваш мозг замечает пропасть между тем, где вы находитесь сейчас и тем, чего вы хотите достичь, и пытается этот "когнитивный диссонанс" устранить путем заполнения существующих пробелов. Это и есть начало фазы "как" естественного планирования. Но этот мыслительный процесс несколько хаотичен и импульсивен. Множество аспектов приближающегося ужина обрушивается на вас. Вам почти наверняка не понадобится всё это записывать на бумаге, но нечто подобное вы производите в уме*.

* Однако если вы собрались праздновать недавний триумф своего лучшего друга, то всё нарастающая сложность организации такого мероприятия вполне может вас заставить как минимум набросать планчик на оборотной стороне конверта!

Когда вы сгенерировали достаточное количество идей и деталей, вы не можете не начать их организовывать. Возможно вы подумали или сказали: "Для начала надо бы выяснить, открыт ли ресторан" или "Давайте позвоним Андерсанам и спросим, пойдут ли они с нами". Как только вы накопили различные мысли по проекту, ваш мозг начинает автоматически рассортировывать их по компонентам (подпроектам), приоритетам и/или по последовательности событий. Компоненты могут быть такими: "Нам надо определиться с месторасположением, приглашёнными и меню". Приоритеты — такими: "Важно выяснить, действительно ли клиент хочет пойти на этот ужин". Последовательность — такой: "Для начала надо узнать, открыт ли ресторан, потом позвонить Андерсанам и только потом наряжаться".

И, наконец (учитывая, что вы действительно решительно настроены по поводу проекта, в данном случае — ужина в ресторане), вы концентрируетесь на следующем действии, которое вам надо предпринять, чтобы первый из компонентов реализовался. "Позвонить и узнать, открыт ли ресторан, и заказать столик".

Эти пять фаз планирования проекта проходят сами собой естественным образом, какие бы задачи вы ни решали. Это ваш способ создавать новое — будь то ужин, вечерний отдых, новый продукт или новая фирма. Вам необходимо что-то сделать, вы представляете результат, набрасываете подходящие идеи, сортируете их и определяетесь с реальной деятельностью, которая начала бы эти идеи воплощать в реальность. Всё происходит естественным образом, без особых умственных усилий.

Естественное планирование не обязательно является нормой

Но достаточно ли надёжен вышеописанный процесс? Так ли ваш IT-отдел готовится к установке новой системы? Так ли вы организуете свадьбу или планируете потенциальное слияние компаний? Вы прояснили основную цель проекта и донесли её до всех участников? Вы договорились насчёт стандартов и линий поведения, которых вам следует придерживаться, чтобы проект был успешным? Вы спрогнозировали успешный итог и все вытекающие результаты?

Вы просмотрели все возможные идеи — все, которые могли бы повлиять на результат? Вы определили стратегически важные компоненты и краеугольные камни? Вы определили все аспекты проекта, за которые можно было бы взяться прямо сейчас, каково следующее конкретное действие для каждого подпроекта, и кто за это отвечает?

Вы уже представили последующий ошеломительный успех?

Ответом на большинство этих вопросов, скорее всего, будет "нет". Наверняка есть ещё какие-то компоненты модели естественного планирования, которые вы не осуществляли.

Иногда на своих семинарах я просил участников взять да запланировать какой-то реальный проект, используя модель естественного планирования. Всего за несколько минут они проходили все пять фаз, и обычно были совершенно поражены огромным результатом по сравнению с тем, что они достигали ранее. Один джентльмен подошел ко мне после занятия и сказал: "Я даже не знаю, злиться на вас или благодарить. Я только что закончил бизнес-план, на который, как я думал, должны были уйти месяцы, и сейчас у меня нет совершенно никаких причин не приводить его в исполнение!".

Можете попробовать прямо сейчас, если хотите. Выберите новый или застопорившийся проект, подумайте над целью. Подумайте, как бы вы хотели чтобы выглядел результат: как это скажется на вашей репутации и финансовом состоянии или ещё на чём? Устройте мозговой штурм по потенциальным действиям, которые можно было бы предпринять. Организуйте ваши идеи. Определитесь со следующими конкретными действиями. Ну что, прояснились ли желаемые результаты и способы их добиться?

Неестественная модель планирования

Для того, чтобы подчеркнуть важность использования модели естественного планирования для сложных проектов, в которых мы участвуем, давайте сравним её с более "нормальной" моделью, которую чаще всего и используют. Я называю её неестественным планированием.

Когда "Хорошая идея" оказывается идеей плохой

Вы видели когда-нибудь, чтобы опытный менеджер начинал совещание с фразы: "Ну что, у кого есть по этому поводу хорошие идеи?" Что здесь не так? Прежде чем начинать оценку идей, надо прояснить цель и перспективы, собрать всю необходимую сопутствующую информацию (мозговым штурмом) и проанализировать её (организовать). "Что же такое — хорошая идея?". Это хороший вопрос, но он уместен только тогда, когда вы уже обдумали 80% проекта! Начинать стоит именно с этого момента, тогда у кого угодно произойдёт взрыв творческого мышления.

Достигнуть результата сразу не так-то просто, так как это противоречит способу естественного планирования, которым оперирует ваше сознание. Люди всё время предпринимают такие попытки, но они не приводят ни к чему, кроме стресса и недостаточной ясности по проекту. При взаимодействии с другими людьми, это открывает двери самолюбию, политиканству и тайным планам (шоу начинается с общих фраз и агрессивного общения). Если вы рвётесь со своими "хорошими идеями" прежде, чем определена цель, перспективы, собрана сопутствующая информация и все плохие идеи, то это хороший пример заговора против творческого мышления.

Если вы ждёте появления хороших идей прежде, чем вообще какие-то идеи появились, они к вам и не придут.
Давайте обвиним миссис Вильямс

Если вы подобно большинству людей принадлежите нашему культурному слою, то единственный официальный тренинг по планированию и организационной деятельности у вас, скорее всего, был в четвёртом-пятом классе. И если даже это не единственный раз, когда вы обучались в этой области, скорее всего, он оказался самым запоминающимся (в том смысле, что он очень глубоко запечатлился).

Миссис Вильямс, моя учительница четвёртого класса, должна была обучить нас как организовывать наше мышление (это было у неё в учебном плане). Мы должны были научиться писать доклады. Но что мы должны были сделать, прежде чем написать хорошо структурированный, успешный доклад? Правильно — план!

Приходилось ли вам это делать — начинать с создания плана? Бывало ли, что вы подолгу сидели перед пустым листом бумаги с римской цифрой I и думали, что планирование вперёд действий — это не для вас? Возможно.

Потом я всё-таки научился писать планы. Только я сначала писал доклад, а уж потом делал план.

Сделать план просто, если сначала написать сам доклад.

Вот эти-то знания по планированию и вынесло большинство людей из нашей системы образования. И я до сих пор вижу эти планы, написанные пост-фактум только для того, чтобы угодить начальству. В деловом мире их часто называют "Цели" или "Стремления". Но на самом деле они никак не связаны с тем, что люди делают или с тем, что их вдохновляет. Эти документы пылятся в ящиках стола или скапливаются в электронной почте и никак не соотносятся с реальной деятельностью.

Модель скоростного планирования

Неестественная модель планирования — это то, что люди в большинстве своём считают "планированием" вообще. Однако оно почти всегда искусственно и мало соотносится с реальной работой, поэтому люди и не планируют. Они считают минуты до конца планёрки или совещания по стратегическому планированию.

Но что происходит, если вы не планируете заранее? Чаще всего кризис! ("Ты не купил билеты?! Я думал, ты собирался это сделать!"). Когда над вами уже повис меч срочности последней минуты, активизируется ваша модель скоростного планирования.

Если вы обнаруживаете себя на дне глубокой ямы — переставайте уже копать.
Уилл Роджерс

На каком же этапе вещи выходят из под контроля? Действуйте! Работайте лучше! Нужно больше людей! Не отвлекайтесь! И множество выведенных из себя сотрудников бросаются поправлять ситуацию.

Когда же множество людей, гавкающих друг на друга, не могут спасти ситуацию, находится умник, который говорит "Надо всё организовать!" (Поняли только теперь?). Тогда люди начинают рисовать блоки, касающиеся проблемы, и вешать на них ярлыки. Или перерисовывать блоки и перевешивать ярлыки.

В какой-то момент они понимают, что простая перерисовка блоков проблему не решит, тогда кто-то (ещё больший умник) говорит, что к этому надо подойти творчески. "Давайте устроим мозговой штурм!" И начальник спрашивает у всех, присутствующих в комнате: "У кого есть хорошая идея?" (Спасибо, миссис Вильямс).

Когда же и это не приносит плодов, начальник может решить, что его подчинённые утратили всякую креативность мышления. Пора нанять консультанта! Если консультант толковый, то рано или поздно он задаст сакраментальный вопрос: "Так что вы здесь вообще пытаетесь сделать?" (цели, перспективы).

Скоростное планирование — это противоположность естественной модели. Оно всегда будет возвращаться к методу планирования "сверху-вниз". Вопрос "Будет ли применена модель естественного планирования" не стоит, стоит вопрос когда она будет применена и какой ценой.

Не надо делать просто что-нибудь. Лучше уж оставайтесь на месте.
Рошель Майер

Естественное планирование: Пять фаз

Не стоило бы говорить об этом, но я скажу ещё раз: эффективное обдумывание проектов и ситуаций может ускорить ход вещей, сделать их выполнение лучше, быстрее и успешнее. Итак, если наш разум планирует естественно, то какой урок мы можем из этого извлечь? Как мы можем использовать эту модель, чтобы получить лучшие результаты?

Рассмотрим каждую из пяти фаз естественного планирования.

Цель

Никогда не повредит спросить "зачем". Почти всё, что вы сейчас делаете, может повысить свою ценность, или даже может быть дополнительно простимулировано при более внимательном рассмотрении на этой фазе планирования. Зачем вы идёте на ваше следующее собрание? Какова цель вашей задачи? Зачем вы приглашаете друзей на шашлык? Зачем вы нанимаете директора по маркетингу? Зачем вам вообще бюджет?

Это не что иное, как здравый смысл, я признаю это. Знать и понимать цели любой работы — это прямой путь к ясности, творческой деятельности и успешному сотрудничеству. Но этот здравый смысл в большинстве своём игнорируется только потому, что для нас проще создавать вещи, попадать к ним в ловушку, а затем забывать свои настоящие первичные цели.

Из моего личного опыта, основанного на тысячах часов, проведённых в офисах многих умных людей, я точно знаю, что вопрос "зачем" игнорировать нельзя. Когда мне жалуются на невероятное число собраний, мне приходится спрашивать о целях этих встреч. Когда советуются, кого следует пригласить на совещание по планированию, я спрашиваю, какие у этого совещания цели. Пока не будет получен ответ на мой вопрос, нет никакой возможности внятно ответить на их вопросы.

Фанатизм — это удвоение усилий, когда вы уже позабыли о цели.
Джордж

Значимость обдумывания всех "Зачем".

Вот несколько причин задаться вопросом "зачем":

  • Определение успешности;
  • Создание критерия принятия решений;
  • Выявление ресурсов;
  • Мотивация;
  • Прояснение целей;
  • Расширение возможностей.

Давайте рассмотрим каждую из них подробнее.

Люди любят побеждать. Если вы не определились с окончательной целью, шансов на победу у вас нет.

Определение успешности. В наши дни люди жаждут побед. Мы любим играть в игры, и мы любим побеждать, или хотя бы быть в положении, когда мы могли бы выиграть. И если вам не совсем ясна цель игры, то нет и шансов на победу. Цель определяет успех. Цель — основная точка отсчёта для инвестиций энергии и времени.

Празднуйте любое продвижение, не дожидаясь совершенства.
Анна Мак Ги Купер

Вы можете чувствовать себя уверенным на собрании персонала, если только чётко знаете, зачем это собрание было организовано. И если вы хотите крепко спать, то лучше бы вам иметь хороший ответ, если ваше начальство спросит, зачем вы уволили мистера Х с поста маркетингового директора и наняли мистера Y в качестве нового финансового директора. Вы не узнаете, хорош или плох ваш бизнес-план до тех пор, пока не проверите его критерием ответа на вопрос "Зачем нам вообще нужен бизнес-план?".

Создание критерия принятия решений. Как вы решаете, потратить ли деньги на печать брошюры в пять цветов или же обойтись двухцветной? Как вы решаете, стоит ли нанимать фирму по веб-дизайну для поддержки вашего сайта?

Всё сводится к цели. В зависимости от того, что вы хотите получить, решите, действительно ли требуются затраты ресурсов и какие именно. И нет никакой возможности определить это до тех пор, пока до конца не ясна цель.

Нередко единственный способ найти решение трудной задачи — это возврат к цели.

Выявление ресурсов. Как нам потратить часть бюджета, выделенную на персонал? Как нам использовать прибыль наилучшим образом, чтобы укрепить наши позиции как риэлтора на следующий год? На что надо потратить больше денег: на застолье или на докладчиков на ежемесячной встрече ассоциации?

Ответы на эти вопросы в каждом конкретном случае зависят от того, чего мы хотим добиться и зачем.

Мотивация. Давайте посмотрим правде в глаза: если для дела нет хорошей причины, не стоит и браться. Я часто бываю поражен, как много людей просто забывают, зачем они делают то или иное, и как быстро простой вопрос "Зачем вам это?" возвращает их на нужный путь.

Прояснение цели. Когда вы основываетесь на реальной цели вашей деятельности, это серьёзно проясняет вещи. Потратьте всего две минуты на то, чтобы выписать причины ваших действий — это придаёт необычайную чёткость видения, как будто вы настроили резкость на вашем телескопе. Часто проекты и ситуации, которые начали затуманиваться, проясняются, когда кто-нибудь возвращает к исходной позиции вопросом "Чего на самом деле мы тут пытаемся добиться?"

Если вы не уверены, зачем вы это делаете, вы никогда не доведёте это до конца.

Расширение возможностей. Невероятно, но факт — несмотря на то, что цель позволяет чётче представить многие вещи, она и открывает дорогу для творческого осмысления широты открывающихся возможностей. Когда вы доподлинно знаете причину — проведения ли конференции, корпоративной вечеринки, выборов на позицию менеджера или слияния фирм — это даёт вам больший простор для поиска идей того, как это осуществить. Когда на моих семинарах люди записывают цели своих проектов, они утверждают, что это подобно освежающему бризу внезапно пронёсшемуся в голове, который проясняет их видение на то, что они делают.

Достаточно ли ясна и определённа ваша цель? Если вы чувствуете преимущества целепологания — мотивацию, ясность, критерии принятия решений, определённость необходимых ресурсов и креативность — тогда ваша цель действительно достаточно определённа. Но многие "целевые установки" слишком размыты для того, чтобы приносить результаты. "Быть хорошим отделом", например, это какая-то очень расплывчатая цель. Что, в конце концов, значит "хороший отдел"? Это группа инициативных, успешно взаимодействующих людей? Или это отдел, который не выходит из бюджета? Иными словами, если вы даже не знаете, когда вы уже достигли своей цели, или когда вы сбились с курса, то у вас нет и реальных ориентиров. На вопрос: "Как я узнаю, что это противоречит моей цели?" ответ должен быть чётким.

Принципы

Такое же важное значение для продвижения и направления проектов имеют ваши принципы и ценности, которых вы придерживаетесь. Даже несмотря на то, что люди редко сознательно размышляют над этим, они всегда их придерживаются. Если же это правило нарушается, то результатом неизбежно будет только непродуктивная тревога и стресс. Хороший способ сформулировать свои принципы — это закончить предложение: "Я предоставлю другим полную свободу действий, если только они…" — что? Какие правила, установленные или неустановленные, применимы к деятельности коллектива? "Если только они не выйдут из рамок бюджета"? "Если угодят заказчику"? "Если создадут хорошую рабочую команду"? "Если создадут хорошее впечатление"?

Непозволительное поведение других с точки зрения ваших принципов может стать основной причиной стресса. Если вам не приходится сталкиваться с подобным — можете считать это удачей. Если же приходится, то конструктивная беседа с выяснением основных правил поведения и принципов сможет предотвратить ненужный конфликт и сэкономить энергию. Вы можете начать с вопроса: "Какое поведение противоречит моим убеждениям, и как я могу это предотвратить?" Это будет хорошей отправной точкой для определения ваших стандартов.

Другая важная причина концентрации на принципах — это то, что они обеспечивают ясность и отправную точку для позитивного ведения проекта. Как вы хотите взаимодействовать с другими в работе над этим проектом, чтобы обеспечить его успех? Какой стиль ваших действий оптимален для вас? Целепологание обеспечивает сущность и направление, а принципы определяют параметры действий и критерии оптимального поведения.

Простые, понятные цели и принципы — это залог гибкого и обдуманного поведения. Сложные правила и инструкции порождают прямолинейное, тупое поведение.
Ди Хок

Видение / Результат

Для того, чтобы мобилизовать ваши сознательные и подсознательные ресурсы, вам надо представить чёткую картину успеха: как он будет выглядеть, как он будет звучать, как он будет ощущаться. Цель и принципы обеспечивают стимул и мониторинг, тогда как видение предоставляет реальный оттиск конечного результата. "Что" вместо "зачем". Что будет представлять из себя этот проект, если он всё-таки реализуется?

Например, слушатели ваших семинаров демонстрируют знания по предмету, применённые на практике. Удельный вес компании в обороте рынка вырос на 2 процента в северо-восточном регионе за последний фискальный год. Ваша дочь поняла ваши наставления и следовала им на протяжении первого семестра учёбы в колледже.

Мощь концентрации

Начиная с 1960 годов тысячи книг уверяли в важности позитивного представления результата и концентрации на этом. Концентрация на результате даже стала ключевым элементом в тренировках спортсменов-олимпийцев, атлеты представляли себе физическое усилие и позитивный результат для того, чтобы обеспечить себе даже подсознательную поддержку при выступлении на соревнованиях.

Как мы знаем, концентрация влияет на то, что мы чувствуем, и на то, как мы действуем. Это также верно для игры в гольф, как и для совещания персонала или для серьёзного разговора с супругом. Я же хочу продвинуть модель концентрации, которую можно активно использовать на практике, в особенности применительно к обдумыванию проектов.

Воображение важнее знаний.
Альберт Эйнштейн

Когда вы концентрируетесь на чём-то — на приближающемся отпуске, на предстоящей встрече, на продукте, который вы продвигаете на рынок — эта концентрация постоянно порождает идеи и шаблоны мышления, до которых вы бы не дошли иным способом. Даже ваша физиология реагирует на воображаемый образ, как на реальный.

Избирательная система активации. В выпуске журнала "Научная Америка" (Scientific American) за май 1957 года была статья об открытии области мозга, имеющей сетчатую структуру, и лежащей в его основании. Эта область отвечает, главным образом, за доступ к вашему осознанному знанию, это кнопка, которая включает ваше восприятие идей и информации, это то, что позволяет вам спать, даже когда включена музыка, но заставляет вас проснуться, если в соседней комнате заплачет ребёнок.

Подобно компьютеру, ваш мозг наделён функцией поиска, и куда гораздо более совершенной. Кажется, будто она программируется на то, на чём мы сконцентрированы. Этой парадигмы придерживается множество людей, в том числе и мы. Мы замечаем только то, что удовлетворяет нашей внутренней системе восприятия в заранее определённом контексте. Если вы окулист, вы заметите в заполненной комнате всех людей в очках, если вы архитектор, вы заметите детали комнатного дизайна. Если вы прямо сейчас сконцентрируетесь на красном цвете и оглядите комнату на предмет красных вещей, то заметите даже самые маленькие из них.

На объяснения, как работает этот фильтр — как подсознательно извлекается осознанная информация — может уйти неделя семинарских занятий. Достаточно просто сказать, что когда вы создаёте чёткую картинку в вашем воображении того, что вы хотите достичь и концентрируетесь на ней, в вашем мозгу происходят чудесные вещи.

Ваш автоматический созидательный механизм является целенаправленным. Это значит, что он оперирует понятиями целей и конечных результатов. Как только вы поставите определённую цель, вы можете довериться своей автоматической системе наведения, которая и приведёт вас к достижению этой цели гораздо лучше "вас", если бы вы пытались сделать то же самое сознательно. Вы обеспечиваете цель, в терминах конечных результатов, ваш автоматический механизм обеспечивает средства её достижения.
Максвелл Молтс

Прояснение желаемых результатов

Есть простой, но надёжный принцип, который вытекает из понимания работы вашего фильтра: вы не поймёте, как что-либо сделать, пока не представите себя, выполняющим это задание.

Проще представить, как что-то происходит, если это уже происходило ранее или вы уже подобной цели достигали. Однако не так уж просто — представить себе результативный образ, если задача происходит из новой для вас области работы — если вы не вращались в этой сфере деятельности, не пробовали свои силы на этом поприще, если у вас мало опыта в такого рода делах.

Частенько надо сначала выполнить что-то в уме, прежде чем браться за это на самом деле.

Многие из нас удерживаются от того, чтоб представить конечный результат до тех пор, пока кто-нибудь не укажет нам, как его достичь. К сожаленью, изъясняясь в терминах того, как наш разум генерирует и распознаёт решения и методы, это шаг назад. Один из самых ценных навыков в мире интеллектуального труда и один из тех, который действительно стоит развивать и оттачивать, это умение прояснять желаемые результаты. Однако, это не так очевидно, как может показаться. На всех уровнях задачи нам надо чётко установить, что мы пытаемся выполнить, и перенаправить ресурсы на выполнение именно этого задания со всей возможной эффективностью и расторопностью.

Как будет выглядеть проект, когда он будет выполнен? Какого расположения клиента вы хотите добиться? Какие мысли и чувства вы стараетесь ему внушить этой презентацией? Как вы продвинетесь по карьерной лестнице за три последующих года? Как должен идеальный финансовый директор выполнять свою работу? Как будет выглядеть ваш сайт, и какие будет предоставлять возможности, если всё пойдёт так, как вы хотите?

Я всегда хотела выбиться в люди. Мне следовало быть более определённой.
Лили

Результат/видение могут варьироваться от простой постановки проекта как, например, "Завершить установку систем на компьютеры" до сложносочинённого сценария, представляющего образ результата в мельчайших подробностях. Вот три основных шага для развития видения:

1. Посмотрите на проект как бы в день его завершения;

2. Представьте "Сногсшибательный успех"! (Предположите "Да, но…");

3. Запомните черты, аспекты, качества, которые вы представили.

Когда я заставляю людей сконцентрироваться на успешном сценарии их проекта, они как правило очень оживляются, у них прибавляется энтузиазма и в голову приходят необычные, неожиданные и интересные идеи, которые до этого не приходили вообще. "Это было бы супер, если…" — вовсе не плохой способ начать обдумывать ситуацию, как минимум для того, чтобы иметь возможность получить хоть какой-то ответ.

Мозговой штурм

Самый лучший способ получить хорошую идею — это получить множество идей.
Линус Паулинг

Как только вы определились с тем, что хотите получить и зачем, значит пора запускать механизм "как". Как только у вас в мозгу появилась картинка желаемого результата, вы тут же начинаете заполнять пробелы между этой картинкой и текущей ситуацией. Это и называется мозговой штурм.

Ваш разум хочет заполнить пробелы между "сейчас" и "потом", но несколько хаотичным способом.

Идеи сыпятся в несколько хаотичном порядке: мелкие, большие, удачные и не очень. Как правило, для большинства людей это внутренний процесс, и этого достаточно. Например, вы думаете, что сказать начальнику, пока идёте по коридору к его кабинету. Но, записывая идеи или отмечая их каким-то иным способом, вы обеспечиваете огромную поддержку продуктивному обдумыванию.

Сбор идей

За последние несколько десятилетий появилось много графически-ориентированных систем для поддержки мозгового штурма и творческого обдумывания проектов. Это такие вещи, как карты памяти (mind-mapping), кластеризация, моделирование, сети и скелет рыбы. Несмотря на то, что авторы этих техник позиционируют их как различные, для нас, конечных пользователей, они все примерно одинаковы — их главной целью является зафиксировать абсолютно все идеи, а потом уж взяться их распределять и решать, что с ними делать дальше. Если вы не используете иные возможности этих систем (а их может быть множество), тогда они дают вам, по крайней мере, основную возможность — собирать в кучу приходящие сами собой идеи для того, чтобы потом не было необходимости генерировать их заново.

Самая популярная из этих техник — это карты памяти, название которой дал английский исследователь работы мозга Тони Бьюзен (Tony Buzan). Эта техника позволяет визуализировать процесс мозгового штурма. В картах памяти основная идея представлена в центре, вытекающие идеи расположены на ответвлениях от неё. Например, если я затеял переезд офиса, я должен подумать о перевозке компьютеров, новых визитных карточках, новой мебели, что-то сделать с телефонами, запаковкой, распаковкой и т.д. Если изобразить всё это графически, то оно должно выглядеть примерно так:

Вы можете делать такие карты памяти с помощью жёлтых клейких листков, которые можно прикреплять к белой доске, или использовать для этого текстовый процессор вашего компьютера.

Распределённое восприятие

Важное преимущество визуализации мозгового штурма — это то, что кроме сохранения ваших оригинальных идей, она помогает генерировать множество новых, которые, возможно, и не пришли бы вам в голову, если бы вы не использовали этот механизм, который позволяет удержать все ваши идеи и обеспечивает обратную связь. Это как если бы ваш мозг сказал: "Гляди, я могу предоставить тебе только то количество идей, которое ты в состоянии эффективно реализовать. Если же ты не будешь собирать их каким-нибудь надёжным способом, я тебе столько много и не выдам. Но если ты действительно что-то делаешь с ними, пусть даже просто записываешь для более позднего разбора, то вот, на тебе ещё! А вот и ещё: эта напомнила мне ещё кое-о-чём и ещё кое-о-чём и т.д.".

Ничто не может быть таким опасным, как идея, но только в том случае, если она у вас единственная.
Эмили Картье

Психологи стали называть этот и схожие процессы "распределённое восприятие". Это процесс извлечения мыслей из вашей головы и представление их в формате, который можно потом просмотреть. Но моему преподавателю английского в старшей школе не надо было знать эту теорию, чтобы дать мне ключ — он говорил: "Дэвид, ты пойдёшь в колледж и тебе там придётся много писать. Записывай все свои заметки и цитаты на карточках 3х5. Тогда, когда тебе придётся организовывать процесс обдумывания, просто разложи их на полу, посмотри, какая получилась структура и посмотри, что ты пропустил". Мистер Эдмундсон учил меня основной составляющей естественного планирования!

Только тот, кто легко оперирует своими идеями — их подлинный хозяин. А тот, кто является хозяином своих идей, не будет порабощён ими.
Лин Ятанг

Немногие люди могут концентрироваться на одной теме более двух минут без какой-либо целевой структуры, инструмента или иного вспомогательного фактора. Возьмите любой крупный проект, над которым вы сейчас работаете, и постарайтесь не думать ни о чём другом в течение 60 секунд. Это довольно трудно, если вы не вооружены ручкой и бумагой и не используете те "когнитивные артефакты" как якоря для ваших идей. Тогда вы сможете работать над проектом часами. Вот почему обдумывание может стать продуктивным, когда вы работаете над документом по проекту на компьютере, составляете карту памяти на салфетке в ресторане или просто проводите совещание по проекту в помещении, где есть инструменты для удержания контекста обсуждения (например, аудиторная доска с маркерами).

Ключевые позиции мозгового штурма

Для того, чтобы облегчить мозговой штурм можно использовать множество инструментов. Однако основные принципы собраны ниже:

  • Не судите, не придирайтесь, не оценивайте и не критикуйте;
  • Работайте над количеством, а не над качеством;
  • Оставьте анализ и организацию как фоновую задачу.

Не судите, не придирайтесь, не оценивайте и не критикуйте. Во время мозгового штурма модель неестественного планирования может снова начать поднимать свою уродливую голову, когда люди начинают преждевременно оценивать и критиковать идеи. Даже если вас хоть чуть-чуть беспокоит мнение критика, ваш процесс самовыражения разладится, пока вы будете подбирать подходящие доводы, чтобы ответить. Граница между удержанием мозгового штурма в направлении цели и удушением творческого процесса, очень призрачна. Очень важно позиционировать мозговой штурм, как стержень процесса планирования, потому что если вам покажется, что вы проводите его просто ради того, чтобы провести, он окажется банальным и совершенно не в тему. И напротив, если вы понимаете его как необходимый процесс перед принятием окончательного решения, вы сможете с большей уверенностью отдать должное этой фазе планирования.

Хороший способ прояснить, что должно представлять из себя нечто — это выяснить, чем оно быть не должно.

Вовсе не значит, что вы должны отключить ваше критическое мышление — просто на этой стадии игра должна быть честной. Немаловажно понять, какого рода идеи и мысли вам приходят, и припасти их, чтобы потом с пользой применить. Главным критерием должно стать развитие и расширение, а не сокращение.

Работайте над количеством, а не над качеством. Работа над количеством заставляет вас мыслить шире. Частенько вы и не подозреваете, хороша идея или нет, пока не обдумаете её. И иногда вы осознаёте всю ценность идеи или наоборот, её бездарность, несколько позже. Вы наверняка знаете, что шоппинг в огромном торговом центре удобен потому, что там выбор больше. Это относится и к обдумыванию проекта. Чем мощнее идейный поток, с которым вы работаете, тем более масштабный полигон для последующего выбора решений вы сможете создать, и тем больше вы будете доверять своему выбору.

Оставьте анализ и организацию в качестве фоновых задач. Анализ, оценка и организация ваших мыслей должны проходить в такой же свободной форме, как и творческое мышление. Но на стадии мозгового штурма критичность не должна выходить на передний план. К составлению списка тоже можно подойти творчески, так же как и к убеждению людей вступить в вашу рабочую команду, как и к составлению пользовательских требований к программному обеспечению или к компонентам бизнес-плана. Просто продолжайте набирать и накапливать идеи до тех пор, пока необходимость "прополки идей" и их организации не станет очевидной — это и будет начало следующей фазы.

Организация

Если вы проделали основательную работу по прочистке мозгов от идей, нахлынувших во время мозгового штурма, вы заметите, что возникает естественная организация. Как говорил мой преподаватель английского, как только вы перенесёте все ваши идеи из головы на бумагу и взглянете на них, то вы автоматически заметите естественные взаимосвязи и структуру. А на это как раз и ссылается большинство людей, когда они говорят о "проектных планах".

Стадия организации начинается, когда вы начинаете идентифицировать составляющие и подкомпоненты, последовательности и события и/или приоритеты. Что же должно произойти, чтобы реализовался конечный результат? В какой последовательности? Что важнее всего для достижения успеха?

На этой стадии вам могут понадобиться разные инструменты планирования, начиная от карандаша, которым можно черкать на оборотной стороне конверта, до специализированного софта, такого как Microsoft Project. Если проект требует основательного контроля, вам потребуется какая-то иерархическая структура с компонентами и подкомпонентами и/или график Ганта, отображающий стадии проекта с привязкой к определённому времени, с зависимыми и независимыми частями и отметками "вех" в развитии всего проекта в целом.

"План проекта" определяет маленькие результаты, которые потом могут быть спланированы естественным образом.

Творческое мышление на этом не заканчивается, просто оно приобретает иную форму. Как только вы разобрались с основной структурой, ваше сознание станет пытаться "заполнить пробелы". Например, когда вы определили три ключевые вещи, которые вам надо сделать по проекту и выписали их на листок, вам в голову может прийти и четвертая, и пятая.

Основы организации

Вот ключевые шаги:

  • Определите важные части;
  • Отсортируйте по одному или более

Компоненту,

Последовательности,

Приоритету.

  • Продетализируйте с заданной точностью.

Я никогда не видел двух одинаковых проектов, по которым бы требовалась одинаковая степень детализации и конкретизации структуры с целью очистки сознания и успешного продвижения самого проекта. Но почти ко всем проектам можно найти творческий подход в стиле "Что у нас за план?".

Следующие конкретные действия

Финальная стадия планирования — это распределение и перераспределение ресурсов, необходимых, чтобы проект стартовал. Самый главный вопрос на этой стадии: "Каково следующее конкретное действие?"

Как мы отметили в предыдущей главе, этот тип приземлённого, основанного на реальности мышления, вместе с прояснением желаемого результата, составляют сущность интеллектуального труда. Мой опыт показывает, что составление списка того, что реально представляют из себя ваши проекты и аккуратное расписывание следующих конкретных шагов — это 90% того, что обычно называют планированием проекта. Такой стартовый подход сделает вас "честным" с самим собой: Вы серьёзно этого хотите? Кто за это ответственен? Вы достаточно хорошо всё обдумали?

Настаёт момент, когда необходимо принять решение о следующем конкретном действии по проекту*. Ответ на вопрос, что именно надо сделать, должен быть на уровне физического действия. Если Вы пока не готовы ответить на этот вопрос, то это показатель незрелости ваших решений по проекту, и вам стоит вернуться на один из начальных этапов естественного планирования.

* Вы можете планировать и проекты, не требующие немедленных действий, например, мысленно планировать дизайн дома своей мечты. Отсутствие необходимости определять следующее конкретное действие автоматически переносит такой проект в разряд "Когда-нибудь/Может быть"… и это естественно.

Основы
  • Определитесь со следующим действием по каждому продвигаемому разделу проекта;
  • Определитесь со следующим действием процесса планирования, если это необходимо.

Активизация "Продвигаемых разделов проекта". Можно сказать, что проект распланирован как следует, если определены следующие конкретные действия по всем фронтам, по которым вообще можно что-то сделать, не дожидаясь выполнения других составляющих. Если проект состоит из множества подпроектов, то к каждой его части следует подойти с вопросом: "Может ли кто-нибудь начать что-нибудь делать по этой части прямо сейчас?". Например, вы могли бы координировать выступающих на конференции одновременно с поиском подходящего места её проведения.

В некоторых случаях прямо сейчас можно решать только одну задачу, а все остальные составляющие проекта будут зависеть от её результатов. Тогда конечно, можно принять решение по поводу только одного следующего конкретного действия, а уж оно-то подтолкнёт и остальные части проекта.

Что ещё планировать? Что делать, если вы чувствуете необходимость дополнительного планирования перед тем, как спокойно принимать решение насчёт следующего конкретные действия? Планирование — это тоже конкретное действие, только это процесс. Какой следующий шаг в деле планирования? Набрасывать ещё идеи. Написать Марии и Шону, чтобы получить их ответ. Поручить помошнику устроить планёрку с производящей продукт командой.

Для поддержания стабильного контроля независимо от ситуации, привычка прояснения следующего конкретного действия по проектам является фундаментально необходимой.

Если следующее конкретное действие поручено кому-то другому… Даже если за следующий шаг ответственны не вы, вам всё равно следует прояснить, кто этим занимается (в основном для этого и используется "Список делегированных дел"). Если вы работаете в команде, то каждому участнику команды не обязательно знать, какое следующее конкретное действие предстоит по каждой части проекта. Как правило, всё, что требуется — это назначить ответственных за каждую часть проекта и предоставить им возможность самим определяться со следующим конкретным действием в рамках назначенной части.

Такое взаимодействие способствует организационной прозрачности. Проявляются вопросы и детали, которые незаметны до тех пор, пока кто-нибудь не начинает метаться в поисках реальных ресурсов для выполнения задач и не ставит всех с ног на голову. Это простой практический ход, который может значительно ускорить работу и выявить слабые места проекта.

Как много вам придётся планировать на самом деле?

Как далеко вам реально надо продвинуться в планировании по этой модели и с какой детализацией? Ответ прост: так далеко, чтобы выбросить проект из головы.

Главная причина, по которой проекты не дают вам покоя, так это осознание того, что были определены ещё не все желаемые результаты и следующие конкретные действия, и/или не все напоминания были проставлены в надёжной системе, которой можно довериться. К тому же вы могли не разработать достаточных деталей, перспектив и решений так, чтобы впоследствии своему плану можно было бы доверять. Для того, чтобы большинство многошаговых проектов перестали быть навязчивой идеей, необходим всего лишь список желаемых результатов и следующих конкретных действий. Вам нужен новый биржевой маклер? Всего то и надо, что позвонить другу, чтобы попросить его рекомендации. Хотите установить дома принтер? Вам надо просмотреть в Интернете модельный ряд и цены. Я предполагаю, что 80% проектов как раз такого свойства. Вы будете выполнять планирование каждого из них по полной программе представленной модели, но проделывать это в уме — достаточно просто выявить следующие конкретные действия и начать их выполнять, пока результат не будет достигнут.

Если проект так и не оставляет вас в покое, то надо планировать ещё.

Ещё 15% проектов могут потребовать, по крайней мере, какой-то внешней формы мозгового штурма — быть может, карты памяти или нескольких набросков в текстовом редакторе Microsoft Word или в программе создания презентаций Power Point. Этого будет достаточно для планирования программы встречи, вашего отпуска или подготовки публичного выступления.

Оставшиеся 5% проектов могут потребовать основательного применения одной или более из пяти фаз модели естественного планирования. Модель обеспечивает практические рецепты для "разморозки" задач, их решения и продуктивного продвижения по ним. Вас заботит необходимость большей ясности или более активных действий по любому вашему проекту? Если да, то использование этой модели нередко может стать ключом к эффективному продвижению в этом направлении.

Ещё больше ясности?

Если вы чувствуете необходимость большей ясности, начните мыслить, исходя из естественной модели планирования. Часто люди бывают очень заняты (действие), но всё же испытывают замешательство и нехватку чёткого направления. Им надо бы вернуться к плану или же создать его (организация). Если на уровне планирования недостаточно ясности, очевидно, надо вернуться к этапу мозгового штурма и набрать побольше идей для разработки надёжного плана. Если же мозговой штурм погряз в туманных рассуждениях, следует вернуться к стадии формирования видения результата. Если желаемый результат неясен, вам следует вновь проанализировать, что вы хотите получить от этого проекта, то есть опять выявить его цели.

Больше действий?

Если вы чувствуете недостаток действий, то вам следует двигаться по модели планирования дальше. Можно с энтузиазмом определять цели проекта и при этом совершенно не осознавать, что нужно сделать для его выполнения. Или, например, на повестке дня менеджера может быть задача "Повышение качества рабочего процесса", но, при этом, полная расплывчатость желаемых результатов. Надо обдумывать специфику видения результата, спросите себя снова: "Как мог бы выглядеть результат?".

Если ответ на этот вопрос сформулирован, но дело так и не тронулось, то, вероятно, самое время разобраться с некоторыми вопросами "как" и практическими деталями выполнения и перспективами (мозговой штурм). У меня часто бывают клиенты, которые получили на руки совершенно ясный и чёткий проект, например такой как "Внедрение новой системы оценки производительности", но которые не могут сдвинуться с мёртвой точки потому, что не удосужились потратить несколько минут на то, чтобы набросать сколько-нибудь идей, не говоря уже о том, что это могло бы за собой повлечь.

Если мозговой штурм подвисает (а очень часто это происходит по пустяковым причинам), возможно, его стоит вообще заморозить, чтобы сделать некую оценку и принять решения по важным для проекта задачам, которые надо осуществить (организация). Это как раз тот случай, когда неформальная планёрка, на которой было предложено множество идей, оканчивается, а её участники так и не пришли к какому бы то ни было решению по поводу следующих конкретных действий по проекту.

А если план уже существует, но дело ещё не тронулось, то кто-то должен оценить каждую составляющую проекта вопросом "Каково следующее конкретное действие и кто его будет делать?". Один менеджер, который был ответственен на протяжении многих месяцев за организацию ежегодной конференции, спросил меня, как предотвратить кризис, в который попала его рабочая команда перед самым началом конференции в прошлом году, когда всем им приходилось засиживаться в офисе допоздна. Когда он составил схему компонентов проекта, я спросил: "Какие компоненты можно было бы начать выполнять прямо сейчас?". После того, как мы определили с полдюжины таких компонентов, мы приняли решения по следующим конкретным действиям по каждому из них. Дело пошло.

В последних двух главах я рассказал, как оставаться максимально продуктивным и сохранять стабильный контроль, прикладывая для этого минимум усилий, находясь на двух основных уровнях нашей жизни и работы: уровне действий, которые нам приходится предпринимать, и уровне проектов, в которых мы участвуем, и которые порождают большинство этих действий.

Основы всё те же — вы должны собрать все "открытые вопросы", первоначально обдумать каждый из них, а затем управлять результатами с помощью организации, обзора и действий.

Используйте модель естественного планирования для всех ситуаций, которые вам надо разрулить — она безошибочно приведёт вас к результату. Эксплуатация этой пятиступенчатой модели может сделать продвижение проекта проще, быстрее и продуктивнее.

Эта модель понятна и проста в использовании. Её применение приводит к выдающимся результатам. Вам не нужны какие-то особенные новые навыки — ведь вы уже умеете записывать вещи, прояснять результаты, принимать решения о следующих действиях, распределять задачи по категориям, просматривать всё это и интуитивно делать выбор. Прямо сейчас вы можете сконцентрироваться на успешных результатах, провести мозговой штурм, организовать идеи и сделать первые шаги по направлению к цели.

Вам не нужны какие-то новые навыки для того, чтобы увеличить вашу продуктивность — а только новая поведенческая политика, определяющая, когда и где применять уже имеющиеся.

Но просто знание как сделать всё это ещё не даст результатов. Имея только возможность работать продуктивно, быть спокойным и контролировать ситуацию — ещё не значит ею воспользоваться. Однако вы можете использовать инструктора — который шаг за шагом обеспечит вас опытом и покажет по пути особые трюки, пока эта техника функционирования элегантно не превратится в ваш стиль работы.

Всё это вы найдёте во второй части книги.

Часть вторая. Практика продуктивности без стресса

Глава 4. Приступим: разберёмся со временем, местом и инструментами

Во второй части мы перейдём от концептуальной структуры и ограниченного управления рабочим процессом ко всеобъемлющему применению самых успешных методик. Прохождение этой программы выводит людей на новый уровень стабильного контроля в спокойной обстановке, который им не удавалось установить прежде, однако, как правило, в качестве катализатора требуется пройти несколько пошаговых процедур, чтобы добраться до этого уровня контроля. В конце я приведу логическую последовательность действий, которые необходимо проделать, чтобы максимально облегчить переход на новый уровень управления и извлечь из предложенных методик максимум пользы.

Внедрение — частичное или полное — это почти целиком набор "трюков"

Если вы не настроены изучать, а потом и применять эти методики целиком, позвольте мне заверить вас, что основная польза от этих материалов — это описанные здесь "трюки". Бывает и так, что один такой трюк стоит того, чтобы прочесть весь этот материал. Иногда люди говорили мне, что самое ценное, что они вынесли из моего двухдневного семинара — это совет использовать файл напоминаний. Эти "трюки" больше предназначены для подсознательного уровня. Люди, достигшие высокого уровня личной эффективности, сделали "трюки" обязательной составляющей своей жизни. Это так же относится и ко мне. Наше сознание принимает решения о действиях, тогда как наше подсознание почти автоматически вырабатывает поведение, способствующее достижению хороших результатов. Мы хитростью заставляем себя же самих делать то, что сделать надо. Например, если вы пытаетесь регулярно заниматься спортом, то возможно, у вас есть некоторые хитрости, которые вы используете сами же для себя, чтобы заставить себя это делать. Мой самый лучший трюк — это одежда, которую я одеваю или снимаю. Если я одеваю спортивный костюм, то у меня возникает желание пойти на пробежку, если же я его не одену, то, скорее всего, мне захочется заняться чем-то другим.

Гораздо проще вести себя сообразно своим ощущениям, чем чувствовать себя сообразно своим действиям.
О. Х. Моуре

Вот пример действительно полезного трюка. Вы взяли работу домой, и вы должны её выполнить к завтрашнему утру, бывает такое? Совершенно недопустимо завтра с утра её забыть. Итак, где вы её вчера вечером оставили? Вы положили её на тумбочку в коридоре или на ключи на столе, чтобы точно не забыть? Для этого вы получали высшее образование? Какой сложносочинённый тип самоорганизации вы замутили! Но на самом деле, всё верно. Ваше сознание учло, что с утра вы будете как сонная муха. "Что тут на тумбочке у выхода? О, это ж моя папка! Точно, её же надо взять с собой на работу".

Это и есть фокус, который я называю "Положить вещь перед дверью". В наших целях дверь становится "дверью" нашего сознания, а не вашего дома. Но идея та же.

Откройте ежедневник и просмотрите записи на ближайшие две недели — вам на глаза попадётся хотя бы одно "О! Точно! Надо же сделать __". Если вы поставите себе где-то постоянно всплывающее напоминание об этом, вы почувствуете себя уже лучше, очистите голову, и ещё одна позитивная вещь будет сделана. Это не китайская грамота — это просто нехитрый трюк.

Если вы достанете чистый лист бумаги и ручку, и, усевшись с ним, в течении трёх минут сконцентрируетесь на проекте, который в основном занимает ваши мысли, то вы наверняка сможете припомнить хотя бы одно "О! Точно! Надо же решить насчёт ___". Запишите это и положите туда, где вы реально сможете воспользоваться этой идеей или информацией. Вы не станете умнее, чем 10 минут назад, но вы сделаете что-то полезное для работы и жизни.

Вы существенно повышаете личную продуктивность, когда обдумываете нужные дела в нужное время и постоянно имеете под рукой инструменты, чтобы свои идеи зафиксировать.

Основная идея, как получить "чёрный пояс" в управлении рабочим процессом, заключается в том, чтобы держать под рукой необходимые инструменты и практиковать свои действия так, чтобы требующееся мышление автоматизировалось — так гораздо легче втянуться в игру. Последующие предложения по поводу времени, пространства и инструментов — всё это надёжные методы для решения задач на качественно новом уровне.

Если вы серьёзно настроены на создание вашей личной системы управления, я советую вам обратить особое внимание на детали и целиком следовать указаниям, приведённым ниже. Целостность гораздо лучше, чем просто совокупность частей. Вы также обнаружите, что выполнение этой программы окажет реальное влияние на реальные вещи, которые происходят в вашей жизни прямо сейчас. Многое из того, что вы хотите сделать, мы сделаем новыми эффективными способами, которые вас несомненно удивят.

Оставьте время в покое

Я рекомендую вам выделить особое время только на то, чтобы подготовить полигон с необходимым пространством, мебелью и инструментами. Если ваше пространство организовано разумно, это уменьшит подсознательное нежелание взаимодействовать с вашими вещами и даже сделает для вас разгребание входящих и их обработку привлекательным занятием. Для большинства людей оптимальным является отрезок в два дня. (Не откладывайте это, даже если вы не сможете выделить столько времени. Эти действия полезны в любом случае, как бы мало ни было время, которое вы можете уделить каждому из них. Два дня — это не жёсткое требование этих техник для получения хоть какого-то преимущества, видимая отдача будет заметна почти сразу же). Применение полного процесса сбора может занять часов шесть или больше, а обработка и принятие решений по поводу действий с собранной информацией, которую вы хотели бы воплотить в жизнь — ещё часов восемь. Вы, конечно, можете собирать и обрабатывать информацию порциями, но будет гораздо проще, если вы сможете сделать это в один присест.

Самое лучшее время для такой работы — это выходные или отпуск, потому что в это время вероятность того, что вас потревожат, резко уменьшается. Если вы собрались заниматься этим в обычный будний день, стоит убедиться, что не назначено никаких встреч или заседаний, исключение составляют лишь внезапно возникшие экстренные дела; на телефонные звонки пусть отвечает автоответчик или секретарь. Я не рекомендую задерживаться на работе для таких дел. К концу дня вы уже порядочно устали, а также можете зациклиться на выполнении какой-то одной задачи, которая повлечёт за собой появление большого количества сопутствующих подзадач*.

* После работы можно переделать несложные дела, которые вы, скорее всего, не будете делать в течение рабочего дня, например: распределить большую кипу бумаг, разложить фотографии по папкам, выбрать в Интернете местечко предстоящего отпуска или обработать чеки.

Для большинства людей, которых я консультирую, заставить мир подождать два дня — это задача весьма непростая — сложно избавиться от необходимости быть постоянно доступным для встреч и переговоров, когда вы в офисе. Вот почему мы чаще всего работаем в выходные. Если же вы работаете в помещении совместно с другими, то выделить несколько часов в день для такой работы будет ещё сложнее.

Выделите процессу организации рабочего места два дня и они потом сто раз окупятся возросшей продуктивностью и ментальным здоровьем.

Сама по себе процедура организации не является "сакральным знанием", просто для того, чтобы собрать и обработать огромное количество "разного", надо много сил и времени, особенно, если это "разное" — открытые вопросы, которые с давних пор ещё не обдуманы или застопорились. Прерывания и отвлечения могут увеличить требующееся время вдвое. Если же вы можете "достигнуть дна" за один временной промежуток, у вас появится чувство контроля, завершённости и море творческой энергии. Позже вы сможете тратить на поддержку вашей системы меньше времени, выделяя временные промежутки между делами обычного рабочего дня.

Организация пространства

Вам понадобится физическое пространство, которое будет служить центральным контрольным пунктом. Если у вас уже есть рабочее место и свой стол, то это, вероятно, будет лучшей стартовой площадкой. Если вы работаете в домашнем офисе, тогда, очевидно, он и будет вашим полигоном. Если у вас есть и то и другое, то вам понадобится создать идентичные, даже взаимозаменяемые системы в обоих местах.

Основой создания рабочего пространства являются письменный стол и место, где можно собирать входящую информацию. Некоторым людям, таким как менеджер торгового зала в магазине автомобилей, или дежурная медсестра, или приходящая няня, этого будет вполне достаточно. Для большинства профессионалов же, рабочее место это ещё и компьютер, телефон, лотки для клейких листочков, ящики для рабочих бумаг, шкафы со справочным материалом. Некоторым может понадобиться факс, принтер или оборудование для мультимедийных конференций. Серьёзно озабоченные также захотят иметь принадлежности для спорта, досуга и хобби.

Наличие функционального рабочего места критично. Если у вас такового ещё нет, так заведите его сейчас. Это относится и к студентам, и к фрилансерам, и к пенсионерам. У каждого должен быть физический пункт контроля, из которого можно разруливать всё остальное. Если бы мне надо было срочно соорудить рабочее место за несколько минут, я взял бы дверь, водрузил её на две тумбочки с ящиками в качестве столешницы, поставил бы на неё три лотка для бумаг, блокнот и положил бы ручку. И это была бы моя база (если бы у меня ещё было время, чтобы присесть, я бы купил и стул!). Верьте или нет, я побывал в нескольких офисах менеджеров, где была не обеспечена и такая функциональность рабочих мест.

Даже если вы работаете в офисе, дома вам всё равно нужно место

Не скупитесь на рабочее место дома. Как вы впоследствии поймёте, важно, чтобы дома было хотя бы сопутствующее офисному рабочее место. Многие из тех, с кем мне случалось работать, были совершенно обезоружены степенью беспорядка у них дома, по сравнению с офисом. И обещание самим себе наладить такой же порядок дома было для них весьма полезно.

Если у вас схожие проблемы, то посвятите выходные организации вашего рабочего места дома, и вы увидите — это произведёт революционное изменение в вашей способности организовать собственную жизнь.

Переносной офис

Если по работе вам приходится много ездить, или вы просто ведёте мобильный образ жизни, вам всё равно необходим эффективно организованный передвижной мини-офис. Скорее всего, это будет портфель, чемоданчик или ранец с необходимыми отделениями и папками.

Часто возможность работать продуктивно теряется только потому, что большинство людей не имеет с собой необходимых рабочих принадлежностей, и поэтому не могут с пользой использовать временные дыры, нередко случающиеся, если вы находитесь в пути. Хороший стиль работы, правильные инструменты и хорошая связующая система домашнего и офисного рабочих мест могут сделать путешествие весьма продуктивным в смысле выполнения определённого вида дел.

Не делитесь своим пространством!

У вас обязательно должно быть ваше собственное рабочее место или хотя бы место, куда можно складывать входящие материалы, и физическое пространство, в котором можно было бы работать с бумагами. Слишком многие супружеские пары, с которыми мне случалось работать, пытались дома организовать один на двоих рабочий стол. Когда же они всё-таки переходили к раздельным столам, они ощущали, что разница была как между небом и землёй. За "разделением", которого они ожидали, последовало ещё и избавление от лёгкого стресса при перемешивании их вещей и жизней. Одна чета решила даже устроить рабочее место в миниатюре на кухне так, чтобы мама, которая сидит с ребёнком, могла заниматься своими делами и в то же время приглядывать за малышом.

Некоторые организации пытаются продвинуть концепцию "отеля" — то есть организовать рабочее пространство так, чтобы у сотрудников были мобильные рабочие места, и они могли включаться в работу в любом месте здания организации и работать оттуда. Лично я сомневаюсь в практическом успехе этой идеи. Один мой знакомый, участвовавший в организации "офиса будущего" в Вашингтоне, для правительства США, жаловался, что идея "отеля" с треском провалилась из-за фактора собственничества — люди хотели иметь свои собственные вещи. Я полагаю, что у этого провала более глубокие причины: на подсознательном уровне у нас не должно быть никакого неприятия к использованию таких систем. Постоянная необходимость пересоздавать свою входящую корзинку, систему хранения и изменять образ обработки и организации материалов может вызвать только непрерывные отвлечения.

Наличие собственного рабочего места критично. Вы ведь хотите пользоваться своей системой, не задумываясь об этом.

Вы можете работать практически где угодно, если у вас есть понятная, компактная система и вы знаете, как быстро обрабатывать материалы. Но вам всё-таки нужна "домашняя база", хорошо оснащённая набором инструментов и должным пространством для всех сопутствующих материалов, которые понадобятся вам, когда вы "приземлитесь". Большинству людей, с которыми я работаю, нужны хотя бы 4 ящика для материалов общей направленности и сопутствующих проекту документов — довольно сложно представить, что всё это когда-нибудь вообще будет мобильным.

Сбор инструментов, которые вам понадобятся

Если вы твёрдо решились на полное внедрение нашей методики рабочего процесса, то для начала вам понадобятся некоторые основные принадлежности и оборудование. В дальнейшем вам придётся использовать как уже привычные, так и новые инструменты, возможности которых ещё предстоит оценить.

Замечу, что хорошие инструменты не обязательно должны быть дорогими. Для невысоко технологичных инструментов часто бывает, что чем более "представительным" кажется предмет, тем более функционально обделённым он оказывается на поверку.

Основные инструменты обработки

Предположим, вы начинаете с нуля. Помимо стола вам понадобятся:

  • лотки для бумаг (хотя бы штуки три);
  • пачка бумаги формата А5;
  • ручка или карандаш;
  • клейкие листочки (~8 x 8 см.);
  • скрепки;
  • прищепки для больших пачек бумаги;
  • стэплер;
  • скотч;
  • ластик;
  • аппарат для наклеивания этикеток;
  • папки для бумаг;
  • ежедневник;
  • мусорная корзина.
Лотки для бумаг

Вам понадобится один лоток для входящих документов, один — для исходящих (документов, которые вы уже подготовили), и ещё парочка — для материалов, относящихся к текущей деятельности и/или для вашей стопки "прочитать/просмотреть". Самые функциональные лотки — те, которые имеют боковой или торцевой доступ к бумагам, и на которых нет "губ", мешающих вынуть только один выбранный лист бумаги.

Простая бумага

Вы будете использовать её на начальной стадии сбора информации. Хотите верьте, хотите нет, но записывать единственную идею на отдельный лист может быть действительно очень полезно. Большинство людей в конце концов предпочтут делать заметки в каком-нибудь много-листовом органайзере, и только малая часть подсядет на систему записи "по одной мысли на обычный лист". В любом случае наличие большого количества чистых листов или блокнота формата А5 необходимо для удобства сбора внезапно возникающей информации.

Ежеминутный сбор, организация, обработка и обдумывание довольно напрягают — позаботьтесь об инструментах, максимально облегчающих эту работу.
Клейкие листочки, скрепки, стэплеры и пр.

Клейкие листочки, скрепки, стэплер, скотч и ластики пригодятся для разбора и сохранения бумажных материалов. Мир ещё не покончил с бумагой (если вы не заметили!), и нехитрые канцелярские принадлежности всё ещё необходимы.

Аппарат для наклеивания этикеток

Этикетки неожиданно необходимы в нашей работе. Тысячи директоров, профессионалов и работников на дому, с которыми я работал, сейчас завели свои собственные аппараты для наклеивания этикеток, и мои рабочие архивы полны комментариев типа "Невероятно — а я и не предполагал, какая будет разница!" "Наклеиватель этикеток" можно использовать, чтобы "обэтикетить" ваши папки с документами, подшивки бумаг и множество других вещей.

Лично я рекомендую аппараты фирмы Brother, они самые удобные в использовании. Купите самый недорогой, один из тех, который можно поставить на стол и подключить к электросети (чтобы не беспокоиться о батарейках). К нему купите большой набор этикеточных лент — чёрные буквы на белом фоне (вместо прозрачного) значительно легче читаются, а также такие этикетки можно наклеивать поверх старых.

Можно делать этикетки и на компьютере, распечатывая их на принтере, но я предпочитаю индивидуальный инструмент. Если вы вынуждены ждать накопления документов, чтобы потом разом создать этикетки, наклеить их и разложить материалы по полкам, то вы, скорее всего, не станете заводить отдельную папку ради одного листочка бумаги, к тому же добавится фактор формальности, который реально застопорит эту систему.

Папки для бумаг

Вам понадобится много папок для бумаг (если можете, достаньте папки формата А5, а если необходимо — обычного А4). Возможно, вам понадобится и подходящее число держателей для этих папок в стиле фирмы Pendaflex, если этого потребует ваша система хранения информации. Прекрасно подойдут обычные одноцветные папки — система цветового кодирования слишком сложна и не стоит тех усилий, которые обычно в неё вкладываются. Ваша система хранения информации общей направленности должна представлять собой обыкновенную библиотеку.

Ежедневник

Даже если вы и не используете ежедневник для записи незаконченных дел, вы обязательно столкнётесь с такими задачами, которые должны быть туда занесены. Как я уже говорил ранее, ежедневник не должен превращаться в список всех дел, которые нужно сделать, он должен лишь хранить "грубый ландшафт" вещей, которые должны быть выполнены в определённое время или в определённый день.

Сегодня большинство профессионалов уже наладили свои календарные системы: это или карманные блокноты с возможностью обзора целиком недели; или блокноты с планом на день, неделю, месяц или год с возможностью вставки и вынимания листов, а также компьютерные программы-органайзеры как индивидуальные, так и групповые, доступные для использования всеми в компании, например, Outlook или Lotus Notes.

Ежедневник часто является основным инструментом самоорганизации. И это на самом деле жизненно необходимый элемент управления некоторыми видами данных и напоминаниями о событиях, которые относятся к определённому времени и дате. У вас будет много напоминаний и некоторых данных, которые вы захотите внести в ваш ежедневник. Но не стоит на этом останавливаться: ваш ежедневник должен интегрироваться в более полную систему, которая слаженно заработает, как только вы начнёте применять наш метод.

Вам наверняка захочется выяснить, какой ежедневник будет оптимальным именно для вас, и я расскажу об этом подробнее в следующей главе. А сейчас просто продолжайте использовать тот, который у вас уже есть. Как только вы выработаете ваш индивидуальный системный подход, у вас будет больше оснований для выбора более подходящего инструмента организации.

Корзина для ненужных бумаг / Мусорка

Весьма вероятно, что вам придётся выкидывать гораздо больше, чем вы думаете, так что запаситесь большой корзиной для ненужных бумаг. Некоторые менеджеры, с которыми я работал, находили чрезвычайно удобным поставить большой мусорный бак прямо за дверями офиса!

Нужен ли вам органайзер?

Понадобится вам органайзер или нет, зависит от многих факторов. Вы уже привыкли им пользоваться? Как вы хотели бы видеть ваши напоминания о событиях, планах на день и проектах? Где и как часто вам надо будет пересматривать их? Ваша голова — это не склад для хранения подобных вещей, поэтому вам, очевидно, надо будет как-то управляться с ними по-другому. Можно по-старинке всё хранить на листах бумаги в папках; можно использовать блокнот или планировщик или же электронную версию этих инструментов. Либо вы можете как-то это всё скомбинировать.

Когда вы решили, как обработать свои материалы и что именно надо организовать, то всё, что вам осталось сделать — это составить списки и управлять ими.

Все вышеперечисленные низко-технологичные инструменты можно использовать и для сбора, и для обработки, и для организации. Например, вам понадобится лоток для всех бумаг на стадии сбора. В процессе обработки собранной во входящей корзинке информации, вы будете выполнять множество мелких дел, требующих меньше двух минут, а для них-то вам и понадобятся стэплер, клейкие листки и скрепки. Журналы, статьи и объёмные заметки, которые требуют больших временных затрат на чтение отправятся в другие лотки. Возможно, ещё несколько лотков будут служить только для хранения. Что у нас осталось — вопросы по проекту, календарные заметки и задачи, напоминания о текущих планах, записи порученных дел, выполнение которых вы ожидаете — всё это требует составления списков или обзорных группировок похожих пунктов.

Работать со списками можно по-старинке — просто пересматривая страницы в папке (например, отдельные страницы с именами людей, которым надо позвонить, в папке "Телефонные звонки"), либо можно использовать более продвинутый способ с блокнотом или планировщиком с возможностью вставки и удаления страниц (страница "Телефонные звонки" со списком имен). Этого же можно добиться высоко-технологичным способом, используя электронные версии бумажных списков (например, категорию "Телефонные звонки" в разделе "Задач" наладонника или программы Microsoft Outlook).

Кроме хранения адресно-телефонной информации, большинство органайзеров приспособлены ещё и для управления списками. (Ваш ежедневник — это в сущности список с определёнными по времени и по дням напоминаниями, расположенными в хронологическом порядке). С 1980-х годов на рынке, вероятно, были представлены тысячи моделей органайзеров, от раннего карманного Day-Timers до сегодняшних новомодных и высоко-технологичных наладонников и компьютерных программ вроде Microsoft Outlook и Lotus Notes.

Должны ли вы внедрять методику GTD, используя те инструменты, что у вас есть сейчас, или завести новые? Ответ: что на самом деле поможет вам изменить свое поведение — то и используйте. Фактор эффективности тоже является основанием для принятия решения по этому поводу. Получаете ли вы много электронной информации, которую было бы легче обрабатывать и отслеживать с помощью электронных же устройств? Нужно ли вам записывать все ваши встречи в бумажный ежедневник, чтобы на ходу можно было их создавать и изменять? Нужны ли вам напоминания о разных вещах, например, о телефонных звонках, при том, что вам неудобно носить с собой различные папки? И так далее. Есть также эстетический фактор и фактор получаемого удовольствия. Я сделал немало удачных планов и усовершенствований, когда просто просматривал наладонник Palm в ожидании обеда в ресторане!

Когда вы решаете приобретать ли и использовать ли органайзер, а если да, то какой, помните, что всё, что вам надо будет делать — это работать со списками. Вы должны будете уметь легко создавать список, и также легко регулярно просматривать его. Когда вы будете знать, что вносить в списки, и как эти списки потом использовать, инструмент становится уже не важен. Просто исходите из соображений простоты, скорости и удовольствия.

Один из лучших способов улучшения персональной продуктивности — это использование инструментов, которые вам нравятся.
Важность системы хранения информации

Жизненно важным является наличие простой и функциональной персональной системы хранения информации. Прежде, чем начать работать в чьём-либо офисе, я оцениваю систему хранения. Как я говорил во 2-й главе, отсутствие хорошей системы хранения документов общей направленности может стать одной из самых крупных трудностей при создании личной системы управления, и многим менеджерам, которых я тренировал, ещё есть что улучшать в этой области. Частенько я ездил с клиентами в канцелярский магазин и покупал ящики и лотки для хранения, папки, аппараты для наклеивания этикеток, чтобы мы могли организовать подходящее место, в котором можно было бы разместить две трети того, что просто лежит на столе или поблизости на полках и даже на полу.

Если ваша система хранения не является быстрой, функциональной и классной, вы будете сопротивляться работе с ней.

Итак, цель данного этапа — создать систему ссылок общей направленности — отдельно от других систем хранения, посвящённых контрактам, финансовой информации и другим категориям данных, которым нужно выделить особое место и проиндексировать. Материалы общей направленности должны содержать статьи, брошюры, листки, записки, заметки, распечатки, факсы — всё, что вы хотите сохранить, потому что это интересно или полезно, и то, что не вписывается в вашу специализированную систему хранения, но и не должно валяться на полке само по себе (а вот огромные руководства по различным программам, а также подшивки с семинаров вполне для этого сойдут).

Если у вас есть надёжный ассистент или секретарь, который и занимается поддержкой этой системы для вас, то вы можете прилепить на документ листочек, написать там "Документ Икс" и отправить ему — пусть положит, куда следует. Но задайтесь вопросом, остался ли у вас интересный лично вам или конфиденциальный материал, который должен быть доступен в любое время, даже когда секретаря нет поблизости. Если это так, то вам всё-таки нужна будет ваша собственная система, либо на столе, либо где-то рядом.

Факторы успеха в использовании системы хранения

Я категорически рекомендую вам наладить вашу собственную систему хранения, которая будет всегда под рукой. Вот цепочка действий, на которую вы должны тратить меньше минуты: достать из входящей корзины документ или распечатать какое-либо электронное письмо, решить, что пока никаких действий по нему совершать не надо, но оно имеет потенциальную ценность, поместить его в надёжную систему хранения. Если же у вас это занимает больше минуты — вам есть над чем поработать, так как иначе вы, скорее всего, начнёте просто складывать такие материалы в безликую стопку. Кроме быстроты, система должна обеспечивать удовольствие от работы с ней, быть простой и законченной. Иначе вы будете подсознательно противиться опустошению входящей корзинки, зная, что там есть что-то, что надо определить в систему хранения, и вы даже не захотите смотреть на бумаги. Поверьте мне на слово: я видел, как сортировка материалов превращалась для людей из каторги в настоящее удовольствие, стоило только создать и наладить систему хранения.

Вы должны чувствовать себя одинаково комфортно, когда кладёте любой документ, пусть это даже простой исписанный листок в отдельный полиэтиленовый файлик. Люди часто пренебрегают сортировкой информации такого рода, так как организация системы — это довольно трудоёмкий процесс, и они предпочитают либо совсем не хранить такие бумаги, либо набивать ими ящики и шкафы без всякого разбора.

Чтобы вам ни потребовалось сделать, чтобы наладить быструю и простую систему хранения — сделайте это. Система работает безупречно — это вам подтвердят многие, кто пользуется ею, и я крайне рекомендую следовать всем последующим правилам, чтобы сделать её по-настоящему автоматической.

Держите материалы общей направленности под рукой

Размещение информации в системе хранения должно быть мгновенным и простым. Если вам понадобится каждый раз вставать, как только у вас неожиданно появится какой-нибудь документ или бумажка, которую надо бы сохранить, то вы начнёте складывать их в стопку вместо того, чтобы определять в систему хранения. Вас подсознательно будет тянуть проигнорировать весь процесс обработки содержимого входящей корзинки вообще (потому как вы знаете, что там может оказаться документ, который придётся помещать в систему хранения!). Многие из тех, с кем я работал, сделали в офисе перестановку так, чтобы четыре ящика с материалами общей направленности стояли в пределах досягаемости с рабочего места, и не надо было идти к ним через всю комнату.

Алфавитная система

Я пользуюсь всего одной системой, проиндексированной в алфавитном порядке. Люди тяготеют к использованию системы хранения в качестве системы самоорганизации, поэтому они и пытаются организовать её по проектам или областям интересов. Таким образом число возможных мест нахождения некогда забытого вами документа "икс" растет в геометрической прогрессии. В одной простой алфавитной системе можно распределить всю информацию по темам, проектам, персонам или компаниям, чтобы было только три или четыре варианта её местоположения, на случай, если вы забудете, куда её дели. Используйте только один уровень вложенности подтем на одну этикетку, например "Садоводство — горшки" и "Садоводство — идеи". Это будет храниться под буквой "С". Сейчас я держу четыре папки для данных общей тематики, и каждая из этих папок помечена буквами алфавита "А-Е", "Ж-М" и так далее — как только я поставил этикетку на какой-то документ — мне уже не надо задумываться, куда его определить.

Периодически по какой-то из тем накапливается такое огромное количество материалов, что для неё надо выделять отдельный ящик или шкафчик. Но если эти материалы не занимают и половины ящика, я всё-таки рекомендую оставить их в одной алфавитной системе хранения.

Пусть у вас будет много пустых папок

Прежде чем сесть за разбор содержимого корзинки входящей информации, я запасаюсь большим количеством новых пустых папок. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда у вас есть что разложить, а некуда. Я предпочитаю всегда иметь в шкафу чуть ли не половину пустых папок. Практическое правило: реорганизуйте систему хранения, когда число пустых папок упало ниже сотни.

Держите ящики, заполненными менее, чем на три четверти

Всегда старайтесь держать ящики с документами заполненными менее, чем на три четверти. Если они заставлены, вы будете подсознательно противиться складывать туда вещи, а стало быть, и стопка документов на вашем столе будет расти. Если ящик становится тесноват, я могу заняться его разбором пока ожидаю ответа по телефону, например.

Я вообще не знаю таких людей, которые не страдали бы проблемой переполненных ящиков. Если вы не хотите переломать ногти, и если вы хотите избавиться от подсознательного сопротивления размещению документов в системе хранения, тогда вам следует держать ящики достаточно свободными, чтобы вы могли без труда добавлять и доставать документы.

Реакция некоторых людей на это такова: "Я же должен буду тогда накупить ещё ящиков!" — как будто это что-то ужасное. Если информация стоит того, чтобы её хранить, тогда и хранить её стоит так, чтобы она была легко доступна, так ведь? А если нет, тогда зачем её хранить? Говорят, что мы живем в эпоху Информации; если это так, а вы делаете что-то, что затрудняет вам же её использование… это не разумно.

Возможно, вам придётся сделать ещё одну систему хранения для того, чтобы обеспечить комфорт вашего рабочего места и наличие под рукой необходимой информации. Например, материалы завершённого проекта и устаревшую информацию из клиенткой базы всё-таки нужно хранить, но где-нибудь подальше, по меньшей мере за пределами своего рабочего места.

Поставьте на ваши папки этикетки

Напечатанные этикетки изменят сущность ваших папок и ваше отношение к ним. Папки с этикетками приятнее держать на столе; каждый может определить, что там; вы видите, что это за папки издалека, их даже необязательно вынимать из портфеля; и когда вы открываете ваши ящики с папками, вы в первую очередь смотрите на такие же этикетки, которыми в алфавитном порядке снабжены внутренние разделы с папками. Теперь открывать ящик, складывать туда папки или находить нужное становится даже приятно.

Быть может в 21-вом веке ученые дадут, наконец, какое-нибудь сложное неврологическое объяснение, почему папки с этикетками работают так эффективно. Пока этого не произошло, просто поверьте мне. Купите себе личный аппарат для наклейки этикеток. Для того, чтобы заставить систему работать бесперебойно, вам надо будет всегда держать аппарат под рукой, чтобы при помещении документа в систему хранения вы могли им воспользоваться. И не делитесь ни с кем! Если вам понадобится что-то сохранить, а "этикеточного аппарата" не окажется под рукой, вы просто сложите этот материал в стопку, вместо того, чтобы найти ей подходящее место в системе хранения. Такой аппарат должен стать по важности в ряд со стэплером.

Купите качественную мебель

Шкафы для папок — это не то, на чём надо экономить в ущерб качеству. Нет ничего хуже, чем открывать тяжёлый шкаф и слышать жуткий скрип! А это запросто может случиться, если вы задумаете покупать шкаф для бумаг на какой-нибудь супер-распродаже. Вам нужен такой шкаф, ящики которого будут легко открываться и выдвигаться, даже если они на три четверти заполнены, а дверцы будут закрываться легко и плавно, как в немецких автомобилях. Я не шучу.

Избавьтесь, если можете, от необходимости вешать папки на крючки

Рискуя нанести личную обиду, я всё-таки рекомендую людям, которые ранее использовали систему развешенных по крючкам папок, полностью отойти от неё и использовать простые папки, которые будут стоять в шкафу. "Висячие" папки куда гораздо менее эффективны, потому что при неожиданном появлении нового документа придётся прикладывать дополнительные усилия, чтобы поместить его в какую-нибудь из папок.

Вот письмо от главного менеджера, который всё-таки решился воспользоваться моим советом после двух лет колебаний (он ведь уже потратил деньги на шкафы с крючками):

"Ваша система — это просто ФАНТАСТИКА! Я полностью переделал мои системы хранения документов на работе и дома — в общей сложности это заняло четыре дня, зато я перешел к простой алфавитной системе. Круто! Она настолько проще. У меня и стол стал чище и аккуратнее без этих огромных, повсюду разложенных стопок, которые "надо распределить"!".
Но если вы не можете…

Многие люди просто вынуждены пользоваться "висячими" папками, по крайней мере на работе, только потому, что это во многих фирмах является корпоративным стандартом. Если вы вынуждены работать с висячими файлами, я советую вам:

  • Приклеить этикетки на папки, а не на крючки, на которых они висят. Это позволит вам взять папку на встречу или в поездку и не тащить с собой крючок.
  • На каждый крючок вешайте только одну папку, тогда шкаф хоть будет визуально аккуратным: когда на крючке висит много папок, это выглядит ужасно неопрятно. А также это упростит рекалибровку алфавитной системы каждый раз, когда какая-нибудь папка заполнится, этот процесс и так будет слишком хлопотным.
  • Пусть у вас будет несколько свободных крючков и пустых папок в запасе, так чтобы вы могли быстро управляться с новыми документами.
В реальной работе, если на то, чтобы поместить в систему хранения новые приходящие документы вам требуется больше 60 секунд, вы их убирать не станете, вы их оставите валяться в стопке на столе.
Прочищайте ваши хранилища хотя бы раз в год

Регулярная прочистка вашего архива не даст ему превратиться в чёрную дыру, это также позволит вам сохранять в своей системе вещи просто "на всякий случай". Вы ведь знаете, что через несколько месяцев, в любом случае, всё это будет пересмотрено, и вы можете принять повторное решение, что стоит сохранить, а что можно и выбросить. Как я уже говорил, я расчищаю свою систему, когда ожидаю ответа по телефону (например, во время присоединения других людей к начинающейся телефонной конференции, которое может и затянуться!).

Я рекомендую всем организациям учредить День Разгребания Мусора, когда все сотрудники будут приходить на работу в кроссовках и джинсах, отключать звонки у своих телефонов и разгребать весь накопленный материал.

* У всех будет официальное разрешение потратить целый день на уборку. Здорово было бы поставить в план и Индивидуальный День Разгребания мусора где-нибудь на выходных, в конце года, или ранней весной, или незадолго перед подготовкой бухгалтерской отчётности, когда вы могли бы совместить это со сбором финансовой документации за прошедший год.

* Здорово было бы сделать это в канун Нового года или в какое-нибудь предпраздничное время. Большинство людей пребывают в приподнятом настроении, так что это прекрасная возможность довольно весело навести порядок.

И напоследок…

Вы выделили время, организовали рабочее место, озаботились необходимыми инструментами и принадлежностями — словом, всем, чтобы начать внедрять методологию. Что теперь?

Если вы решились выделить определённое время на организацию рабочего процесса, тогда вам надо сделать кое-что ещё, чтобы эта организация была максимально эффективной — на время становления процесса избавьтесь от всех иных обязанностей. Если вам нужно-таки сделать супер-важный звонок, или ваш секретарь что-то должен сделать для вас, или вы должны переговорить с супругой — сделайте это сейчас. Или же решите, когда вы этим займётесь и поставьте напоминание, чтобы не забыть. Совершенно необходимо, чтобы всё ваше психологическое внимание было уделено реорганизации рабочего процесса.

Почти без исключений, когда я начинаю тренировать людей, даже если они выделили время и потратили на меня немалые деньги, у них всё равно находятся дела, которые необходимо выполнить до окончания рабочего дня, ведь дела в прежней системе не были приведены в порядок. "Ах да, мне надо сегодня перезвонить этому клиенту", говорят они, или "Я должен связаться с женой, чтобы спросить, купила ли она билеты на вечер". Я полагаю, что если такое количество далеко не самых глупых людей игнорируют ответственность перед собой, это явный показатель определённой нехватки зрелости нашей культуры.

Итак, разобрались? Отлично. Теперь самое время собрать все ваши "открытые вопросы" в единственном месте.

Глава 5. Сбор информации: собираем "разное"

Во второй главе я уже говорил об основной процедуре сбора информации. А сейчас мы более подробно расскажем о том, как собрать всё "разное", все незавершенные дела в одном месте — во "входящих". Это первый важный шаг на пути к "кристально чистому сознанию". Соберите ещё немного вещей помимо тех, над которыми вы сейчас работаете, и вы уже сможете почувствовать себя лучше. Когда же вы соберёте всё, абсолютно все 100%, у вас появится новый важный опыт, с точки зрения которого, вы и продолжите движение к вершинам личной эффективности.

Над этой частью организационного процесса я работаю с клиентом, как правило, от одного до шести часов, правда, однажды мне попался такой, который ковырялся все 20 (в конце концов я ему сказал "Ладно, вы общую идею поняли уже"). Сбор может занять больше времени, чем вы рассчитываете, но это при условии, что вы вознамерились сделать полный обзор, как рабочих, так и личных дел. Это ведь значит, что вам придётся осмотреть все хранилища, в каждый угол заглянуть, и в машине проверить, и в лодке, и дома — везде.

Если у вас в распоряжении имеется часа два, то вы легко справитесь со сбором большей части того, что находится "на поверхности". А для остальных дел пишите напоминания, что-нибудь вроде "Осмотреть гараж" или "Заглянуть в ванную комнату".

На самом деле, вам вряд ли удастся поддерживать 100% дел в собранном и обработанном состоянии. Как и большинство людей, вы, вероятно, в течение недели будете слишком заняты и не сможете зафиксировать возникающие с огромной скоростью свои идеи и обязательства где-то за пределами собственной головы. Но пусть это будет вашим эталоном, заставляющим вас постоянно "расчищать дом" от всех вещей, занимающих ваше внимание на работе и в личной жизни.

Готовы? Поехали…

Вот несколько веских причин, почему необходимо сначала всё собрать, а уж потом начинать это обрабатывать:

1. Вы сможете оценить объём ваших материалов, с которым придётся иметь дело;

2. Вы сможете увидеть "свет в конце туннеля" и его длину;

3. Когда вы заняты обработкой и организацией, крайне нежелательно, чтобы вас тревожила некая бесформенная сущность "разного", рассредоточенного невесть где. Однажды собрав всё в единственном месте, вы автоматически повышаете уровень своей концентрации и контроля.

Идея собрать разбросанные где придётся предметы одновременно в одном месте может показаться устрашающей. Большая часть этого "разного" не является жизненно необходимым или очень важным, поэтому-то и валяется, где попало. Оно изначально не было срочным, да и до сих пор ничего не рухнуло из-за того, что за него никто и не брался. Это визитка, которую вы кладете в бумажник, чтобы потом связаться с её владельцем, если понадобится; это какая-то запчасть, завалявшаяся в нижнем ящике; это принтер, который вы давно уже намереваетесь передвинуть в более подходящее для него место. Словом, это те вещи, которые беспокоят вас, а вы всё ещё не решили, браться за них или же вовсе вычеркнуть из списка открытых вопросов. Но до тех пор, пока вы будете думать, что они вполне могут оказаться очень важными, они будут держать вас в своей власти и отнимать гораздо больше физической энергии, чем стоило бы на них потратить. Запомните: ощущение комфорта при незаконченном деле возможно только если вы точно знаете, что именно вы не делаете.

Самое время начать. Возьмите свою корзину входящих материалов, и стопку чистых листов для заметок и давайте…

…Начнём!

Физический сбор

Первое, что надо сделать — осмотреть окрестности на предмет наличия каких-либо неоконченных дел или предметов, которые лежат не там где надо или не так, как надо, и сложить всё это к вам в корзинку с входящей информацией. Среди прочего встретятся дела, которые ещё не завершены, дела, требующие принятия решения для дальнейшего продвижения. Все они должны отправиться во "входящие", чтобы позже вы могли с ними разобраться.

Тренируйтесь всегда замечать и собирать всё, что лежит не на своём месте.
Что должно оставаться нетронутым

Самый лучший способ определить, что именно должно попасть в вашу входящую корзинку — это определить, чего там быть не должно. Вот четыре категории вещей, которые должны остаться на своих местах именно в таком виде, в каком они сейчас и находятся, и по ним не требуется предпринимать какие-либо действия:

  • Канцелярские принадлежности;
  • Сопутствующие материалы;
  • Элементы интерьера;
  • Оборудование.

Канцелярские принадлежности: это всё то, чем вы постоянно пользуетесь. Бланки, визитки, марки, стэплеры, клейкие листки для заметок, блокноты, скрепки, стержни для ручек, батарейки, шаблоны документов, которые вам время от времени необходимо заполнять, ластики — всё в таком роде. У многих людей на работе есть "личный ящичек", содержащий в себе зубочистки, салфетки, освежители полости рта и так далее.

Сопутствующие материалы: это всё, что вы храните просто для информации, которая может пригодиться, например, инструкции к программному обеспечению, меню из ближайшего ресторана, расписание уроков вашего ребёнка. В эту категорию попадает телефонная и адресная книга, любой материал, имеющий отношение к проектам, темам, вопросам, а также источники справочной информации — словари, энциклопедии и альманахи.

Элементы интерьера: это фотографии ваших близких, произведения искусства, забавные и воодушевляющие вещицы, пришпиленные к доске объявлений. У вас могут быть также плакаты, сувениры, комнатные растения и т.д.

Оборудование: это, очевидно, телефон, компьютер, факс, принтер, мусорная корзина, мебель, звуко- и видеозаписывающее оборудование.

Наверняка у вас найдутся вещи, которые попадают в эти четыре категории — в основном все ваши инструменты и приспособления, которые не требуют по отношению к себе каких-то действий. Всё остальное должно оказаться во "входящих". Случается, однако, что некоторые вещи, которые вы отнесли бы к одной из перечисленных категорий, всё-таки нуждаются в особом внимании потому, что они до сих пор не соответствуют положенному состоянию.

Например, многие держат в ящиках стола и на полках множество материалов, которые или уже просрочены, или просто нуждаются в переорганизации их где-нибудь в другом месте. Вот они-то и должны отправиться во "входящие". Тоже самое, если ваш ящик с принадлежностями переполнен всяким хламом и поломанными предметами — это тоже считается как неоконченное дело, с которым надо бы разобраться. Фотографии ваших детей самые свежие? На стене висит именно та картина, которую вы хотели бы там видеть? Точно ли вы хотите сохранить эти сувениры? Вполне ли подходит вам мебель? Настроен ли компьютер так как вы хотели бы? Комнатные растения не завяли? Другими словами, все ваши принадлежности, справочные материалы, элементы интерьера и оборудование должны тоже попасть в корзинку с входящими материалами, если только они не соответствуют тому, чему должны.

Несколько замечаний о сборе

На стадии сбора вас подстерегают несколько ловушек:

  • У вас так много всего претендующего на корзинку "входящих", что оно просто в неё не поместится;
  • Вы можете сорваться на процесс выбрасывания "лишнего" и организации остального;
  • У вас уже могут иметься собранные и организованные каким-то образом материалы;
  • Вы рискуете "проворóнить" важные вещи, которые иначе лежали бы на виду, и вы ничего бы не пропустили.
Что если предмет слишком большой для вашей корзинки входящих?

Если вы физически не можете запихнуть что-то в корзину, тогда напишите заметку об этой штуке и поместите в корзину только её. Например, если дело касается вывески на двери вашего кабинета или произведения искусства за дверью вашего офиса, то просто напишите на листе формата А5 "вывеска на двери".

Также не забудьте проставить там дату. Это даст вам пару преимуществ. Если в вашей системе организации попадается несколько заметок подобного рода, то не лишне будет знать, когда именно каждая из них была сделана. Вообще, это чрезвычайно полезная привычка — датировать всё, что вы пишете: клейкие листки для заметок, которые вы передаете ассистенту, голосовую почту, сообщения которой вы записываете в блокнот, заметки, которые вы делаете в ходе телефонного разговора с клиентом. Три процента случаев, в которых эта информация окажется полезной, того стоят.

Что если собранная куча слишком большая и не помещается в корзинке?

Скорее всего, вы, как и 98 процентов моих клиентов, насобираете гораздо больше, чем может уместиться в корзинке входящих. Если так и произошло, то сложите всё это в стопки вокруг лотка или даже на полу, под ним. В конце концов вы постепенно их разберёте, обработаете и всё организуете. Тем не менее, убедитесь, что эти стопки не будут спутаны с чем-то другим, не относящимся ко входящим материалам.

Выкидывайте сразу

Если вы видите очевидный хлам, сразу же выкидывайте его без колебаний. Для некоторых моих клиентов процедура сбора неоконченных дел стала первым разом, когда они очистили центральный ящик своего стола!

Если же вы не уверены, что вещь, найденная вами может на что-нибудь сгодиться, положите её во "входящие". Что вы не должны делать, так это позволять вещам брать вас в плен — не пытайтесь порешать все дела сразу на месте. Вы так или иначе сделаете это позже, так как вещь уже будет в корзинке, к тому же выбор такого рода делать проще, если вы находитесь в режиме обработки, а не сбора. Основная цель — собрать во входящую корзинку всё как можно быстрее так, чтобы можно было удачно "окопаться" и "определиться с линией фронта".

Будьте осторожны с особо усердной чисткой и организацией!

Как только люди начинают заниматься сбором неоконченных дел дома или на работе, они становятся жертвами вируса чистоты и организации, и начинают заниматься абсолютно всеми местами офиса или дома. Это не страшно только если впереди у вас достаточно времени, например, целая неделя. Иначе, вам придётся разбить весь процесс на части и расписать для этих частей напоминания, например, "Расчистить четырёх-ящичный шкаф" или "Навести порядок в вещевом архиве офиса". Чего вы не должны делать, так это идти на поводу какой-то одной единственной части вашей работы, расчищая всё на своём пути, а потом не иметь возможности проведения целостного процесса управления действиями. Процесс сбора может занять гораздо больше времени, чем вы думаете, но вы должны завершить его и наладить собственную систему как можно скорее.

Как поступать с делами, которые уже включены в списки и числятся в ежедневниках?

Возможно, у вас уже есть некоторые списки и какая-то организационная система. Но если вы сформировали их ещё до знакомства с нашей методикой организации рабочего процесса или пока слабо в ней ориентируетесь, я всё же рекомендую поместить эти списки в корзинку входящей информации и рассматривать их наравне со всем остальным её содержанием, требующим обработки. Вам необходимо создать такую систему, которая была бы последовательна, а поэтому совершенно необходимо всё переоценить с этой точки зрения.

"Но это мне терять нельзя ни в коем случае!.."

Часто в процессе сбора мы натыкаемся на какую-нибудь бумажку или документ, которые заставляют нас подумать "Боже мой! Я об этом совсем забыл! Мне обязательно надо с этим разобраться!". Это может оказаться напоминанием о необходимости ответного телефонного звонка, который нужно было сделать два дня назад, или какие-то заметки с собрания насчёт дел, которые надо было уладить несколько недель назад. И вот мы уже не хотим складывать это в огромную стопку входящей корзинки, потому что боимся снова забыть.

Если такое с вами произошло, спросите себя, действительно ли надо с этим разобраться до того, как вы выполните работу по организации неоконченных дел. Если это так, то лучше разобраться с этим сразу же, чтобы оно уже на вас не давило. Если же нет, положите это в корзину и продолжайте собирать. Скоро вы всё это обработаете и организуете, и ваша корзинка опустеет, так что ничего не потеряется.

Если вы не можете разрулить это дело прямо сейчас, однако вы должны не забыть о нём, тогда создайте где-то неподалеку "срочную стопку". Это, конечно, не лучший выход, но придётся им воспользоваться. Помните, что процесс сбора повышает уровень потенциальной тревоги, так как на поверхность всплывает множество открытых вопросов, объём которых ранее был менее осознан.

Начните со своего рабочего стола

Теперь готовы? ОК. Начинайте разбирать вещи на рабочем столе, и те из них, которые требуют завершения, кладите во "входящие". Частенько прямо под рукой находится огромное количество вещей, с которыми надо разобраться. Некоторые люди используют весь свой рабочий стол в качестве "входящих". Если и вы решили пойти этим путем, то будьте готовы к тому, что к началу разбора информации вы будете окружены несколькими стопками документов. Начните с края вашего стола и исследуйте каждый его квадратный дециметр. Как правило, на пути встречается следующее:

  • Стопки писем и заметок;
  • Бумажки с телефонными номерами;
  • Накопленные визитки;
  • Заметки со встреч и совещаний.

Старайтесь не поддаваться искушению сказать себе: "Ну, я знаю, что в этой стопке, я её тут и оставлю". В таком случае они так и останутся нетронутыми, поэтому им самое место в корзине входящих материалов.

Пока вы возитесь на столе, задайтесь вопросом, не поменять ли что-нибудь из инструментов или оборудования. Телефон нормально работает? Как насчёт компьютера? А сам стол? Если что-то требует изменений, напишите себе напоминание и положите его во "входящие".

Ящики стола

Затем переходите к ящикам стола, если таковые имеются. Требует ли их содержимое вашего внимания? Есть ли там материалы, требующие каких-либо действий? Может быть, там есть что-то, чего там быть не должно? Если вы ответили утвердительно хотя бы на один из этих вопросов, сложите это в корзинку входящих материалов или напишите себе напоминания о них и поместите вместо самих вещей. Опять же, решайте заниматься ли вам ящиками стола сейчас или оставить на потом в зависимости от количества времени, которым вы располагаете и количества материалов, которое вам надо будет там перебрать.

Горизонтальные поверхности

Продолжайте работать над своим рабочим окружением, собирая вещи с полок, шкафов и тумбочек, если они не являются частью интерьера. В результате часто появляются стопки материала для прочтения, писем, разные папки и сопутствующие проектам и действиям материалы. Соберите всё это.

Возможно, у вас есть справочные материалы, которыми вы уже воспользовались и просто оставили не на месте. Если это так, и вы можете вернуть их в папки или шкаф за несколько секунд, то сделайте это прямо сейчас. Однако сначала подумайте, нет ли каких-нибудь потенциальных действий, связанных с этими материалами. Если есть, то положите материалы в корзинку "входящих" — потом разберётесь.

В шкафах

Теперь посмотрите в шкафах. Что там? Туда ведь можно припрятать горы документов и справочных материалов, такое место также очень соблазнительно для хранения материалов более "продвинутых" уровней. Может там есть что-то сломанное или устаревшее? Частенько я там нахожу совершенно бесполезные для клиентов вещи, которые им давно уже не нужны. Например, генеральный менеджер одной страховой компании годами копил сувениры, полученные в награду за хорошую работу, в результате получилась огромная гора ненужного ему мусора.

И опять же, если какое-то из этих мест вышло из под контроля и им надо обязательно заняться, напишите себе напоминание и положите его в корзинку "входящих".

Подумайте, так ли важны для вас ваши безделушки.
Полы, стены, полки

Может, на доске объявлений есть что-то, что надо доделать? Может, на стенах висит что-нибудь непотребное? Как насчёт картин, постеров и прочих декоративных вещей? Что там на открытых полках? Книги, которые надо прочесть или подарить? Каталоги, инструкции или переполненные скоросшиватели, содержимое которых давно просрочено или требует какого-то особого внимания? Какие-нибудь кучи или стопки бумаг на полу? Просто перетащите их к корзине входящих материалов — разберётесь позже.

Оборудование, мебель

Может вы хотите что-то изменить в обстановке или оборудовании офиса, сменить или переставить мебель? Всё ли работает как надо? Лампочки все на месте? Если что-то нуждается в доработке, вы знаете, как с этим поступить — делаете напоминание и помещаете его во "входящие".

Другие места

В зависимости от того, что вы уже обследовали в процессе сбора, вы можете проверить таким образом и другие места, где вы что-либо храните. Если вы действительно намерены очистить сознание, то было бы правильно расчистить везде.

Некоторые мои клиенты приглашали меня домой с тем, чтобы я помог им разобрать неоконченные дела и там. Частенько они позволяли "не такому уж важному делу" в их домашней жизни поймать себя в ловушку, и это высасывало все силы.

Не позволяйте "не такому уж важному" делу отнимать всю вашу энергию дома.
Интеллектуальный сбор: Прочистка сознания

Когда вы уже собрали все неоконченные дела вокруг вас, вам, возможно, захочется очистить и вашу оперативную память. Что ещё занимает ваше сознание и, в то же время, не попало в той или иной форме в корзинку входящих?

Вот тут-то нам и понадобится стопка чистых листов бумаги. Я рекомендую вам записывать каждую идею, каждый проект, каждую мысль, каждую вещь, которая требует внимания на отдельном листе бумаги. Можете сделать длинный список на одной странице, но гораздо эффективнее расписать всё на отдельных листах, так как потом вам придётся разбираться с каждым пунктом по отдельности. Скорее всего, вам не придётся долго хранить все эти листы (разве что вы решите работать по-старинке с привлечением низкотехнологичных инструментов), но в процессе обработки каждого пункта удобнее иметь дело с отдельным листом для него, а не с перемешанным списком.

Вам потребуется от двадцати минут до часа на то, чтобы расписать всё, что занимает ваше сознание, но это только после того, как вы уже собрали всё остальное. Вы заметите, что дела вспоминаются в разнобой — мелкие, крупные, личные, рабочие — безо всякого порядка.

В этом случае, стремитесь к максимальному количеству. Лучше перестараться, чем упустить что-то. Хлам вы всегда сможете повыкидывать позже. Возможно, первая мысль, которая придёт вам в голову — "Спасти озоновый слой", а потом "Купить еду для кошки". Собирайте всё. И не удивляйтесь, что стопка бумаг во "входящих" стремительно разрастётся.

"Триггер"- список

В деле прочистки сознания неплохо может помочь список "Триггеров незаконченностей", который можно будет просматривать пункт за пунктом и проверять, не забыли ли вы чего. Часто для того, чтобы что-то всплыло из потайных уголков вашего разума, вам необходим лишь слабый толчок. Не забудьте, когда вам что-то вспомнится, записать это на листок и положить в корзинку "входящих".

Список "Триггеров незаконченностей"

Рабочие

Начатые, но неоконченные проекты

Проекты, которые надо начать

Обязательства Обещания другим

Начальник Партнёры

Коллеги

Взаимодействия

Остальные люди своей организации

Люди "со стороны"

Заказчики

Другие организации

Специалисты

Связи

Внутренние Внешние

Сделать самому или ответить на:

Телефонные звонки

Голосовую почту

Электронную почту

Газетные статьи

Факсы

Письма

Заметки

Другая письменная работа для завершения отправки

Отчеты

Выводы Обзоры

Предложения

Статьи

Промо-материалы

Руководства Инструкции

Переписать и отредактировать

Встречи, которые надо назначить согласовать

Кому о каких решениях надо знать?

Внимательное прочтение Просмотр

Финансы

Наличные деньги

Статистика

Бюджеты

Прогнозирование

Прибыль и убытки

Баланс

Кредиты

Планирование Организация

Формальное планирование (цели, задачи, перспективы)

Текущие проекты (следующие ступени)

Проекты, которые вот-вот начнутся

Бизнес Маркетинговые планы

Организационные предложения

Предстоящие события

Встречи

Презентации

Организационные структуры

Изменения основных средств

Установка новых систем оборудования

Командировки

Банки

Получение денег

Платежи

Мелкие суммы

Администрирование

Юридические вопросы

Страхование

Личное

Правила Методики

Заказчики

Внутренние

Внешние

Маркетинг

Продвижение

Продажи

Обслуживание покупателей

Системы

Телефоны

Компьютеры

Офисное оборудование

Другое оборудование

Принадлежности

Системы хранения

Архивы

Инвентаризация

Снабжение

Офис Рабочее место

Организация офиса

Мебель

Интерьер

Ожидание чего-либо

Информация

Делегированные задачи Проекты

Критичные подзадачи проектов

Ответы на…

Письма

Заметки

Звонки

Предложения

Требования

Возмещения

Мелкие суммы

Страхование

Заказанные вещи

Отремонтированные вещи

Билеты

Решения других

Профессиональное развитие

Тренинги Семинары

Вещи, которые надо выучить

Информация, которую надо отыскать

Навыки, которые надо попрактиковать выучить

Компьютерная грамотность

Аудио Видео тренинги

Резюме

Дополнительное образование

Выяснить — узнать о чём-то…

Рабочий гардероб

Личное

Начатые, но неоконченные проекты

Проекты, которые надо начать

Поручения Обещания другим

Супруг

Дети

Семья

Друзья

Специалисты

Одолженные вещи

Проекты: другие организации

Сервис

Гражданская активность

Добровольные

Связи, которые надо наладить поддерживать

Семья

Друзья

Специалисты

Сделать самому или ответить на:

Телефонные звонки

Письма

Открытки

Предстоящие события

Особые события

Дни рождения

Именины

Свадьбы

Выпускные

Праздники

Каникулы

Отпуск

Путешествия на выходных

Общественные события

Культурные мероприятия

Спортивные мероприятия

Исследования и разработки — что надо сделать

Места, которые надо посетить

Люди, с которыми надо встретиться пригласить их куда-то

Местные развлечения

Финансовые

Счета

Банки

Инвестиции

Займы

Налоговые сборы, пошлины

Страховка

Правовые вопросы

Хранение

Ожидание чего-либо

Почтовый заказ

Ремонт

Компенсации

Возвращение долгов

Медицинская информация

Запрошенные ответы

Дела по дому

Земельные

Имущество в собственности

Узаконенное

Недвижимость

Зональность

Налоговые сборы, пошлины

Строители Подрядчики

Обогрев кондиционирование воздуха

Сантехника

Электричество

Крыша

Сад

Подъезд к дому

Стены полы потолки

Интерьер

Мебель

Бытовое оборудование

Электрические лампочки проводка

Кухонные аксессуары

Стиральная машинка Сушка Пылесос

Места, которые надо организовать Почистить

Компьютеры

Программное обеспечение

Комплектующие

Сеть

CD-ROM

Интернет Электронная почта

Телевизор

Видеомагнитофон

Музыка Диски Кассеты

Фото Видео

Телефоны

Автоответчик

Спортивные принадлежности

Стенные шкафы, одёжные

Гараж Сарай

Ремонт автомобиля, профилактика

Инструменты

Багаж

Домашние животные

Здоровье

Доктора

Дантисты

Специалисты

Увлечения

Книги Звукозаписи Плёнки Диски

По пути

Магазин комплектующих

Аптека

Супермаркет

Банк

Бытовая химия

Канцелярские товары

Сообщество

Соседи

Школы

Местная администрация

Гражданские вопросы

Инвентаризация содержимого корзинки

Если ваша голова освободилась от всех рабочих и домашних дел, тогда ваша корзинка "входящих", должно быть, ими переполнена до краёв. Кроме предметов и бумаг в вашей корзинке, так или иначе, должны присутствовать и все электронные письма, и все голосовые сообщения, оставшиеся без ответа. Туда же должны попасть и те дела из вашего ежедневника, для которых вы ещё не определили следующего конкретного действия.

Я обычно рекомендую своим клиентам записывать голосовые сообщения на бумагу и складывать в корзинку "входящих", а ежедневники туда кидать целиком — частенько им бывает нужна основательная ревизия. Если вы используете наладонник, Microsoft Outlook или Lotus Organizer, для каких-то иных записей помимо телефонной книги, я советую вам распечатать все ваши задачи и "to-do"-списки и тоже положить в корзинку. Электронные письма лучше всё же оставить как есть, потому как работа с ними более эффективна, когда они находятся в своей мини-системе.

Но все эти материалы не должны оставаться во "Входящих"

Когда вы с этим управились, можно переходить к следующему шагу. Оставлять всё это в корзинке надолго нельзя, потому как через некоторое время осознание того, что дела (и какие именно дела) не двигаются, вновь начнёт давить на вас. Пожалуй, основная причина неохоты, с которой люди берутся за сбор информации во "входящие" — это отсутствие у них хорошей отлаженной системы последующей обработки и организации собранных материалов.

Об этой системе мы и поговорим в следующей главе, которая называется "Обработка: опустошение "входящих".

Глава 6. Обработка: Опустошение "Входящих"

Теперь, когда всё занимающее ваше внимание собрано в корзинку, пора эту корзинку разбирать. Это вовсе не подразумевает выполнение всех неоконченных дел и проектов. Это просто означает идентификацию каждого предмета, и принятие решения, что с ним дальше делать.

Вот желаемые результаты этого процесса:

1. Всё ненужное будет выкинуто;

2. Все дела, требующие менее двух минут, будут выполнены;

3. Всё, что можно делегировать, будет делегировано;

4. Все дела, занимающие более двух минут, будут отсортированы и помещены в вашу систему организации напоминаний;

5. Будут проидентифицированы все крупные проекты на основе материалов, скопившихся во "входящих".

Возможно, вам будет полезна Диаграмма Рабочего процесса, целиком показанная ниже. В центральной колонке представлены все шаги процесса обработки и принятия решений насчёт следующих конкретных действий.

В этой главе подробно рассматривается как раз центральная колонка — движение от переполненной корзинки к решениям о конкретных действиях. Вы убедитесь, что в результате последовательных действий этого процесса, все ваши "открытые вопросы" будут естественным образом организованы. Например, вы вытаскиваете из корзинки заметку и понимаете, что вам надо позвонить Андре, но сделать это можно только в понедельник, когда она будет в офисе, поэтому вы сразу отлóжите это действие и занесёте напоминание о нём в ежедневник на понедельник.

Прежде чем приступить к обработке и организации неоконченных дел, собранных во "входящих", я рекомендую вам прочесть эту и следующую главу. Это избавит вас от лишних действий. Процесс обработки, как правило, представляет из себя переключение между простым принятием решений на стадии обработки "открытых вопросов" и более хитрой задачей вписывания этих решений в индивидуальную организационную систему клиента наилучшим образом.

Первое, что надо сделать (после того, как мы собрали все неоконченные дела в корзинку) — это проверить работоспособность программного и аппаратного обеспечения. Например, многие из моих клиентов предпочитают использовать ежедневник в наладоннике, который синхронизируется с Аутлуком, применяемым в организации для получения электронной почты и планирования. Затем мы очищаем (обычно распечатываем и удаляем) всё, что они пытались ранее организовать в своих Аутлуках, а распечатку кладём в корзину "входящих". Потом определяем для себя некоторые рабочие категории, например, "Звонки", "Поручения", "Повестки дня", "На компьютере" и т.д. Когда мы начинаем обрабатывать содержимое корзинки, клиент всегда имеет возможность немедленно сесть за компьютер и вписать все действия непосредственно в систему организации, от которой он впоследствии и будет зависеть.

Если вы ещё не определились какую личную систему напоминаний использовать, не беспокойтесь об этом. Можно начать и с простых заметок на листочках бумаги, а уж проапгрейдить Ваши инструменты Вы сможете позже, главное — это наличие такой системы.

Правила обработки

Лучший способ изучить эту модель — это следовать ей. Вот несколько основных правил:

  • Обрабатывайте сначала верхние дела корзины;
  • Обрабатывайте по одному делу за раз;
  • Никогда не перекладывайте дела обратно в корзинку.
Начинайте с верхнего в стопке документа

Даже если вторым документом в стопке лежит адресованная лично вам записка от президента страны, а первым — какое-то малозначащее письмо, сначала надо обработать именно его! Это, конечно, гротескный пример, я привожу его здесь, чтобы подчеркнуть важность этого принципа: соблюдайте строгую очерёдность. "Обрабатывать" не значит "тратить время". Это значит решить, с чем вы имеете дело и принять решение насчёт следующего конкретного действия. Вы же всё-равно собираетесь как можно скорее добраться до дна корзинки, так что нечего избегать в ней что-либо.

Обрабатывать — вовсе не значит "тратить время".
Ускоренный просмотр — это вовсе не обработка

Большинство людей сперва просматривают свои корзинки на предмет только самых срочных или самых интересных дел. "Ускоренный просмотр" иногда может оказаться необходим (я им не пренебрегаю). Возможно, вы только что вернулись с деловой встречи, а через пятнадцать минут вам уже надо быть на продолжительной конференции. Тогда и проверяете, не запрятаны ли где-нибудь мины, которые могут взорваться: посмотрите, например, прислал ли вам заказчик письмо с подтверждением вашего предложения.

Но это вовсе не обработка, это экстренный просмотр. Вы должны привыкнуть обрабатывать каждый документ в порядке строгой очереди. Если же вы станете пренебрегать этим правилом и обрабатывать только то, что вам заблагорассудится, в вашей корзине начнёт скапливаться куча необработанных материалов, система ваша развалится и неоконченные дела опять расползутся по всему столу, а то и офису.

LIFO или FIFO?

Теоретически вы должны перевернуть вашу корзину вверх дном, чтобы её содержимое оказалось перевёрнутым на столе и обрабатывать то, что лежит на самом верху (то есть то, что изначально было на дне корзины, принцип FIFO - First In - First Out - первый пришёл - первый ушёл). На самом деле, если на обработку вы готовы потратить какое-то более или менее приличное количество времени, то в общем-то безразлично, с какого края начинать. А если вы возьмётесь разгребать электронную почту, вы и сами поймёте, что целесообразно начать с последнего письма, так как оно может содержать всю предыдущую переписку на эту же тему.

Ваша корзинка это лишь перевалочный пункт для документов и материалов, а никак не склад и вечное хранилище.
Обрабатывайте по одному документу за раз

Возможно, вы заметите за собой желание вытаскивать из корзинки документ, и, не имея ни малейшего понятия, что с ним потом делать, тут же хватать документ, лежащий под ним и сосредотачивать внимание уже на нём. Возможно, он кажется вам более привлекательным потому, что вы уже знаете, что с ним делать и вам не надо раздумывать, что это за штуковина и куда её деть. Однако, это небезопасно. То, что у вас сейчас в руках, имеет все шансы попасть в стопку "э-э-э…" на краю стола и быть начисто вытесненным более интересными и важными делами.

Многие также любят вытащить из корзинки всю стопку, положить её прямо перед собой и только тогда начать перебирать. Несмотря на то, что я поощряю желание расправиться со всем за раз, я всё-таки настоятельно рекомендую вам вытащить только один документ. Концентрация на одном единственном документе в каждый момент времени только ускорит весь процесс. А если вас и отвлекут (что тоже не редкость), вам не придётся потом возвращаться к многочисленным частям "входящих", снова бесконтрольно разбросанным в беспорядке вне корзины.

Многозадачное исключение

Однако из правила обработки одного документа за раз есть одно весьма редкое исключение. Человеку, обладающему определённым типом личности, действительно необходимо хоть на минуту отвлечься от дела для того, чтобы принять по нему решение. Если мне очевидно, что так оно и происходит, я, как правило, рекомендую заниматься параллельно двумя или тремя делами. В таких условиях этим людям проще принять решение или сделать выбор. Но помните, что это всего лишь исключение, и работает оно только в том случае, если вы привыкли управляться с каждой из задач очень быстро и никогда не откладываете принятие любого решения дольше чем на одну-две минуты.

Не возвращайте документы обратно в корзинку

Для документов обратного пути в корзинку нет. Тоже самое утверждает старинный совет "делай вещи единожды". Однако эта затея не так уж и хороша. Если вы на самом деле следуете ей, то вы реально не сможете составить список, ведь вы, столкнувшись с задачей, будете доводить её решение до конца. А это жутко неэффективно, потому как большинство дел вовсе не нуждаются в этом, и даже более того, их не стоит выполнять сразу, как только вы на них натолкнётесь. А вот от привычки вытаскивать из корзинки документы, крутить их в руках и складывать назад так и не решив, что же это такое, и что с этим делать — от этой привычки надо избавляться. "Вытаскивая материал из корзины "входящих", определитесь, что же это такое, и что с ним дальше делать, и не вздумайте класть его обратно" — примите это за правило.

Ключевой вопрос процесса обработки: "Каково следующее конкретное действие?"

Итак, документ у вас в руках. Вы собираетесь разделаться с ним прямо сейчас. И вам предстоит принять твёрдое решение по поводу следующего конкретного действия по отношению к этому самому документу. Кажется, будто это просто — и это действительно просто — но подумать вам всё равно придётся. И почти всегда решение ваше не будет лежать на поверхности — к нему придётся прийти и, возможно, путём извилистым.

Подумайте, например, не надо ли вам по поводу этого документа/дела кому-то позвонить, заполнить какие-то бланки, отыскать информацию в Интернете, купить что-то в магазине, поговорить с секретарём, написать письмо начальнику. Если какое-то действие предпринять надо, то его специфика определит подмножество следующих конкретных действий. Но что если никакое действие выполнять не требуется?

Я чувствую себя комаром на нудистском пляже — я в общем-то знаю, что делать, но не знаю, откуда начать.
Стефен Бэйн

Что делать, если делать нечего?

Вполне возможно, что что-то из вашей корзинки и не потребует конкретных действий. Это что-то наверняка попадёт в одну из трёх следующих категорий:

  • Мусор;
  • Дела, которые надо обдумать;
  • Сопутствующие материалы.
Мусор

Если вы аккуратно следовали моим рекомендациям, то вы наверняка уже выкинули приличную гору хлама. Однако же вы наверняка поместили в корзинку и немало уже ненужных вещей. Так что не удивляйтесь, если в процессе обработки документов и дел всплывут бумаги и материалы, место которым в мусорном ведре.

Обработка всех ваших дел поможет вам более ясно осознать, что вы собираетесь делать, и что вы делать не должны. Один руководитель компании, с которым мне случилось работать, обнаружил у себя в электронном почтовом ящике кучу (а точнее несколько тысяч!) сообщений, на которые он и не собирался отвечать — это ему попросту было не нужно. Он сказал мне, что мой метод стал для него своеобразной оздоровительной диетой, строго определяющей, что можно оставлять незавершённым, а что нет.

Почти наверняка вы столкнётесь с вопросом, сохранять ли тот или иной документ для того, чтобы впоследствии к нему можно было обратиться или же выкинуть его. Тут есть два пути:

  • Если сомневаетесь, выкидывайте;
  • Если сомневаетесь, оставляйте.

Выберите свой — оба они хороши. Доверьтесь интуиции и не переоценивайте вместительность ваших хранилищ. Поначалу многих охватывает лёгкая тревога и недоверие, но это только потому, что прежде их системы самоорганизации никогда не работали как положено. Если же вы определите для себя чёткую грань между справочными материалами и делами, которые требуют конкретных действий, и если вы сумеете создать простую и удобную систему хранения ваших справочных материалов, вас уже не будет пугать их безумное количество — вы ведь всегда с лёгкостью сможете найти то, что нужно. Если по конкретному документу ничего делать не надо, то его хранение становится лишь вопросом свободного пространства и логичного местонахождения.

Специалисты по архивам снабдят вас более подробной инструкцией обо всём этом, а ваш опыт позволит определить как долго вы должны будете хранить каждый вид документов. Я же рекомендую вам просто определять для каждого документа, надо ли совершать какое-то действие, связанное с ним или же нет. Если ясно, что никакое действие не требуется, у вас найдётся для него место в системе хранения.

Вынашивайте идеи, обдумывайте

Наверняка в вашей корзинке окажутся предметы и дела, о которых вы могли бы сказать "Сейчас с этим делать ничего не надо, но вот потом, может быть, и понадобится". Например:

  • Листовка, сообщающая о семинаре, на котором будет выступать известный вам специалист, которого вы хотели бы послушать. Но семинар этот только через две недели, и вы ещё не знаете, сможете ли вы на него попасть, или вы будете в командировке;
  • Повестка дня собрания правления, куда вы были приглашены, и которое состоится через три недели. Делать с ней ничего не надо, разве что перечитать за день до заседания, чтобы быть в теме;
  • Реклама очередного обновления программного обеспечения, которое вы используете для учёта личных финансов. Необходимо ли вам это обновление? Вы не знаете… и откладываете принятие решения на следующую неделю;
  • Идея, пришедшая вам, относительно следующего ежегодного семинара по торговле. Сейчас-то делать не надо ничего. Но вот неплохо было бы поставить напоминание о ней, когда придёт время к этому семинару готовиться;
  • Напоминание о собственном желании посещать занятия по акварельной живописи, на которые у вас пока совершенно нет времени.

Ну и что с этим делать? Есть два варианта:

  • Запишите всё это в список "Может быть/Когда-нибудь";
  • Запишите это в ежедневник или в файл напоминаний.

Цель такого откладывания — освободить сознание и создать у вас чувство уверенности, что на сейчас вы с этими делами разобрались, а напоминания, поставленные на нужное время не дадут вам позабыть о них. Я ещё расскажу об этом подробнее в следующей главе по организации. А сейчас приклейте на них липкие листки с метками "может быть" или "напоминание на 17 октября" и отложите их в папку "предстоящих дел", к которой вы вернётесь позже.*

* На это может сгодиться один из ваших запасных лотков. Используйте его для того, чтобы временно сложить туда документы, которыми вы займётесь чуть позже. Потом можно будет использовать его, чтобы хранить документы, находящиеся в работе и записки-напоминания о следующих конкретных действиях.

Справочные материалы

Какая-то часть содержимого вашей корзинки не потребует никаких действий, однако, она может представлять некоторый интерес в свете будущих проектов. В идеале вы вообще-то уже должны были наладить систему хранения справочной информации (как описано в четвёртой главе). Так что если вам попадается материал или электронное письмо, которые нужно сохранить, вот и сохраните их.

А таких документов вам попадётся немало, скорее всего это именно они будут грудами возвышаться на вашем столе и торчать из ящиков, а всё потому, что доселе ваша система хранения никуда не годилась или же её попросту не было. Позвольте напомнить, что легко доступная, удобная, интуитивно понятная система, расположенная в досягаемости вашего стола, является важнейшей составляющей нашей методологии. В условиях "боевых действий" реальной жизни, если ваша система не соответствует вышеописанной, вы будете складывать материалы в стопку, нежели воспользуетесь собственной системой хранения. Но тогда процесс обработки усложнится в разы.

Как только вы натыкаетесь на что-либо, что вы хотели бы сохранить, просто положите этот документ в отдельный полиэтиленовый файлик, приклейте на него этикетку и поместите в вашу систему хранения. Или же приклейте на него липкий листок с указаниями для вашего секретаря или ассистента — пусть займётся этим за вас. Поначалу я позволял моим клиентам держать на столе стопку бумаг "Для последующего сохранения". Потом я понял, что если вы такой документ не положите в систему прямо сейчас, вы, вероятнее всего, этого не сделаете уже никогда.

Если конкретные действия требуются: Что это за действия?

Вот тут-то и начинается самое интересное. Как только среди содержимого корзинки попадается дело, требующее завершения, вам нужно обязательно решить насчёт следующего конкретного действия. "Следующее конкретное действие" обязательно должно быть физическим, визуально наблюдаемым действием, которое подвинет дело на шаг вперёд.

Это одновременно легко и сложно.

Действие это должно быть предельно простым, однако, прежде чем прийти к нему, вам надо проанализировать несколько возможных вариантов, прежде чем выбрать одно, даже если оно достаточно простое.

Давайте посмотрим на типичный список вещей, способных занимать чьё-либо внимание:

  • Уборка в гараже;
  • Уплата налогов;
  • Ближайшая конференция;
  • День рождения Бобби;
  • Пресс-релиз;
  • Обзоры отчётов о выполненной работе;
  • Изменения в менеджменте.

Несмотря на то, что все эти дела кажутся относительно простыми, принятие решений по каждому из них потребует некоторых интеллектуальных усилий.

Уборка в гараже

…Ну, надо туда пойти и начать. Нет, одну минуту, там же, помнится, стоит большой холодильник, от которого надо избавиться в первую очередь. Надо справиться, не нужен ли он Джону Патрику на дачу. Для этого надо…

Позвонить Джону Патрику по поводу холодильника из гаража.

Как насчёт…

Заплатить налоги.

…Однако, начать этого нельзя, пока мне самому не пришёл чек. Тогда:

Дождаться, когда придёт этот чек.

А это:

Ближайшая конференция

…Надо выяснить, собирается ли Сандра приготовить комплект материалов для прессы. Думаю, надо…

Написать Сандре по поводку материалов для прессы.

…и так далее. Вот они следующие конкретные действия: "Позвонить Джону", "Написать Сандре", "Дождаться чек". Подобные решения необходимо принять по поводу всех вещей, находящихся в корзинке входящей информации и требующих каких-либо действий.

Помните, что эти действия должны быть физическими и визуально наблюдаемыми. Многие считают, что определились со следующим конкретным действием, когда решили "организовать встречу". Но это же вовсе не следующее действие, его ведь за одно физическое действие выполнить нельзя. Как вы станете организовывать встречу? Ну, наверное, позвоните кому-нибудь или напишите. Но кому? Решите это. Если не хотите решать сейчас, тогда придётся решать потом, и вообще весь этот процесс направлен на то, чтобы привести вас к логическому завершению обдумывания. Если вы не примите решения насчёт следующего действия, то этот пробел будет подсознательно мучить вас, а вы будете стараться не замечать его.

Когда же вы садитесь за компьютер или за телефон, то лучше бы, чтобы все решения уже были приняты, и вы с лёгкой душой могли бы приступить к их реализации.

Что если вы скажете себе "Моё следующее конкретное действие по этому проекту — это принять следующее конкретное решение". Коварно, конечно, но принятие решения, это на самом деле никакое не действие, потому как действия занимают время, а принятие решений — нет. Всегда имеется какое-то физическое действие, которое способно помочь в принятии решения. В 99% случаев для принятия решения вам понадобится дополнительная информация, которая может поступать или из внешних источников ("Позвонить Сьюзен, чтобы узнать её мнение по вашему предложению"), или в ходе размышлений ("Набросайте идеи по поводу грядущей реорганизации"). В любом случае, для того, чтобы дело продвигалось, необходимо принять решение о следующем конкретном действии.

Если прежде чем принять решение по следующему конкретному действию, необходимо ещё кое-что обдумать. Определитесь, что вы должны сделать, чтобы принять решение.
Когда вы уже определились со следующим конкретным действием

В этом случае у вас есть три пути:

  • Выполнить его (если только на это потребуется меньше двух минут);
  • Перепоручить его (если для выполнение этого действия Вы не являетесь подходящим кандидатом);
  • Отложить его и поставить напоминание в вашей системе организации, чтобы вернуться к нему позже.
Выполните его

Если следующее действие займёт не более двух минут, тогда выполните его сразу. Если записку можно прочесть за тридцать секунд и дать на неё односложный ответ, сделайте это прямо сейчас. Если вы можете пролистать каталог на предмет интересных вещей за минуту или две, сделайте это, а потом выкиньте его или определите в систему хранения. Если следующим действием является отправка короткого письма или голосового сообщения, сделайте это не откладывая.

Даже если это и не высоко приоритетное дело, лучше его выполнить сразу, если вы вообще его собираетесь выполнять. В основе правила двух минут лежит граница, за которой откладывание дела с последующей записью напоминания и наклейкой этикетки, станет занимать больше времени, нежели его немедленное выполнение — другими словами, граница падения эффективности. Если вещь не так уж важна, чтобы возиться с ней, выкиньте её. Если же она важна, тогда стоит учесть фактор эффективности.

Правило двух минут существенно улучшило личную продуктивность многих моих клиентов. Вице-президент одной большой компании по разработке программных продуктов сказал мне, что это правило высвободило ему целый час свободного времени в течение дня! А это был один из тех людей, которые получают по 300 электронных писем в день, многие из которых приходили от его подчинённых, и требовали лишь односложного ответа для дальнейшего продвижения дел. Но эти письма не значились в его плане на день, и поэтому оставались без ответа, автоматически попадая в категорию "потом". Когда таких писем скапливалось по нескольку тысяч, ему приходилось тратить целые выходные только на то, чтобы их разгрести. Всё бы ничего, если бы ему было лет двадцать шесть, когда вся работа делается в сумасшедшей спешке с невероятным количеством адреналина. Но ему было уже за тридцать, и у него были маленькие дети — по выходным уже особо не поработаешь. Когда я тренировал его, нам пришлось разобраться со всеми восемьюстами письмами, которые у него к тому моменту накопились во "входящих". Оказалось, что львиную долю из них можно просто удалить, всего несколько штук понадобилось сохранить в качестве справочных материалов, а остальные требовали односложных ответов в течении 1-2 минут. Я навестил его год спустя — он придерживался того же правила. Теперь он не позволяет списку писем в электронном почтовом ящике занимать больше, чем один экран. Он рассказал, что это правило изменило распределение его усилий и невероятно сократило время ответной реакции, так что теперь его подчинённые думают, что он железобетонный!

Это почти карикатурный пример, однако, он неплохо иллюстрирует важность таких простых правил в особенности, если объём и скорость информационного потока, который вам приходится обрабатывать, растут день ото дня.

Правило двух минут творит чудеса.

Двухминутный временной интервал указан лишь ориентировочно, если у вас больше времени, отведённого на разбор "входящих", то вы можете установить пять или десять минут. Если же напротив, время поджимает, а вы хотите определить как лучшим образом использовать остаток рабочего дня, то можно сократить этот промежуток до минуты или даже до 30 секунд, чтобы побыстрее достигнуть дна вашей корзинки.

Поэкспериментируйте с временными интервалами. Большинство моих клиентов не могли сразу определить оптимальный для себя отрезок, и серьёзно недооценивали время, необходимое на выполнение того или иного задания. Например, если вы хотите что-то кому-то сообщить и предпочли личный разговор голосовой или электронной почте, то он у вас точно займёт больше двух минут.

Не стоит затягивать выполнение двухминутных дел. Однако, если вы одно действие выполнили, а дело все ещё осталось неоконченным, то вам надо будет снова определиться со следующим конкретным действием, и руководствоваться при этом надо тем же критерием. Например, вы решили заменить стержень в вашей любимой ручке, и обнаружили, что стержни-то закончились. Тогда надо определить следующее конкретное действие "Купить стержни", которое вы уже сможете выполнить, делегировать или отложить.

Придерживайтесь правила двух минут и вы увидите, как много вы успеете переделать в ходе процесса разгребания содержимого входящей корзинки. Многие люди удивляются огромному количеству двух-минутных действий, которые оказываются частью критичных для них текущих проектов.

Позвольте мне добавить ещё одно наблюдение по поводу правила двух минут. На сей раз оно касается написания электронных писем. Если вам приходится ежедневно отвечать на большое количество писем, то умение быстро печатать и использование горячих клавиш в текстовых редакторах и почтовых клиентах существенно облегчат этот процесс. Многих высококлассных специалистов серьёзно тормозит неумение быстро набирать текст на клавиатуре и слишком частое использование мышки. Комбинация правила двух минут и компьютерной грамотности могут существенно облегчить вам жизнь. Лично я обнаружил, что многие не столько противятся новым технологиям, сколько своим клавиатурам!

Вы будете удивлены, как много двухминутных дел вы сможете переделать, даже по самым что ни на есть горящим проектам.
Перепоручите это

Если вы понимаете, что на выполнение какого-либо действия понадобится более двух минут, задайтесь вопросом "А вам ли это делать?". Если эта задача не входит в ваши обязанности, или если есть специалисты, способные справиться с ней лучше, перепоручите её.

Перепоручение вовсе не обязательно должно быть нисходящим. Возможно вы решите, что "Этой бумаге следует отправиться в отдел работы с клиентами", или "Начальник должен взглянуть на этот документ", или "Надо спросить мнение партнёров по этому вопросу".

Перепоручение можно осуществлять следующими способами:

  • Отправить e-mail;
  • Написать нужному человеку записку;
  • Оставить голосовое сообщение;
  • Записать это в повестку личной встречи с нужным человеком;
  • Поговорить с ним лично или с глазу на глаз, или по телефону.

Все эти способы годятся, но я рекомендую вам пользоваться ими в порядке предпочтения "сверху вниз". E-mail — это самый быстрый способ, кроме того, у адресата всегда будет электронный текст сообщения и приступить к выполнению он сможет тогда, когда посчитает нужным.

На втором месте простые бумажные записки. Они сразу попадают в систему планирования и будут служить адресату напоминанием. Бумажная переписка, как и электронная, хороша тем, что адресат сам решит когда ему браться за порученное вами дело.

Голосовая почта тоже может быть эффективной, и многие профессионалы используют её, но она имеет существенные недостатки — её отслеживание становится дополнительной проблемой как для вас, так и для адресата, к тому же вас могут просто не расслышать.

Далее идёт запись об этом поручении в повестку встречи с нужным человеком. Этот способ хорош, если дело, которое вы собираетесь поручить, требует подробных и обстоятельных объяснений, однако встречи с нужным человеком придётся ещё дождаться, а это минус.

Ну и уж в последнюю очередь стоит отрывать от дел нужного вам человека, чтобы поговорить с ним по поводу вашего поручения. Это, конечно, очень оперативно, но это отвлечёт вас обоих от работы и, опять же, как и с голосовой почтой, у адресата не будет письменной копии вашего поручения.

Отслеживание выполнения

Если вы поручили кому-либо какую-то задачу, и если вам небезразлична её дальнейшая судьба, то придётся отслеживать её выполнение. Ознакомившись со следующей главой, где ведётся речь об организации, вы поймёте, что немаловажной категорией является категория "Ожидания".

В вашей личной системе всё, что вы поручили и отслеживаете, может представлять собой список в ежедневнике, папку с листами бумаги, на каждом из которых записано только одно дело, или электронный список с категорией "Ожидания". Если же у вас пока такой надёжной системы нет, то просто напишите на листке что-нибудь вроде "Ожидание выполнения: ответ от Боба" — и положите его в "стопку предстоящих дел", которая сформируется у вас в процессе обработки "входящих".

Что если не ваш черёд бить по мячу?

В описанном выше примере про чек, который вы должны были получить, чтобы заплатить налоги, следующее действие за кем-то другим, а не за вами. В таких случаях вам тоже следует отслеживать процесс. Рядом с напоминанием "Заплатить налоги" напишите что-нибудь вроде "Получить счёт от страховой компании" и положите лист с этим напоминанием в "стопку предстоящих дел".

Важно записывать дату всех ваших поручений. Никогда этому правилу не изменяйте. Те редкие ситуации, когда вам случится сослаться на эту информацию ("Но я просил об этом ещё 12 марта") стоят того, чтобы сделать это своей привычкой.

Отложите это

Наверняка большинство действий, которые вы определите для всех вещей в вашей корзинке вам придётся выполнять самому, и многие из них будут занимать более двух минут. Звонок заказчику; корпоративное письмо; подарок брату; скачать и опробовать программу; беседа с супругой по поводу возможных инвестиций — всё это подходит под описание.

Все эти дела должны быть выписаны и рассортированы по категориям, и список этот всегда должен быть под рукой. А сейчас, наклейте на каждый обработанный входящий документ липкий листок, на котором укажите следующее конкретное действие, и положите эти документы в стопку "предстоящих дел".

У нас ещё осталась стопка "Предстоящих дел"

Если вы аккуратно следовали инструкциям этой главы, то сейчас вы уже повыкидывали кучу ненужного, переделали массу двухминутных дел, кое-что поручили подчинённым, кое-что поместили в систему хранения. Однако у вас осталась стопка документов, действия по которыми вам придётся рано или поздно выполнять, или выполнения которых вы ожидаете от других людей. Эта стопка "предстоящих дел" состоит из действий, которые вы делегировали или отложили. Это то, что вам ещё только предстоит организовать. На эту тему мы подробно поговорим в следующей главе.

Идентификация ваших проектов

Этот последний шаг процесса разбора корзинки "входящих" требует несколько более обширного взгляда на дела. Отвлекитесь от следующих конкретных действий и охватите взглядом нечто более крупное — свои проекты.

Повторю, что говоря о проекте, я имею ввиду любой желаемый вами результат, достижение которого требует более чем одного шага. Если вы уже составляли списки следующих конкретных действий — "Позвонить Франку по поводу автомобильной сигнализации", "Написать Бернадетт о материалах для конференции" — то вопросов по поводу того, как распознать проект, у вас возникнуть не должно. После того, как вы дозвонитесь Франку, с сигнализацией придётся ещё что-то делать. И после того, как вы напишете Бернадетт, подготовка к конференции не закончится.

Я полагаю, что необходимость широко позиционировать проекты очевидна: если решение, которое вы приняли ещё не приведёт вас к завершению дела, то вам понадобится своего рода напоминание о предстоящих действиях, с которыми вы решили повременить.

Вам следует составить список проектов. Он может содержать что угодно, начиная с "Устроить вечеринку в честь праздника" и заканчивая "Приостановить выпуск определённой линии продуктов" или "Разобраться с пенсионным фондом". Цель этого списка вовсе не расстановка приоритетов, а лишь способ убедиться, что все ваши открытые вопросы находятся под контролем.

Число ваших проектов должно быть колеблется от тридцати до сотни.

Не важно, когда вы станете составлять этот список — в процессе разгребания корзинки "входящих" или после того, как закончите составление списка следующих конкретных действий. Главное, чтобы он был составлен — он-то и станет показателем того, к чему вы стремитесь, и где вы находитесь сейчас.

А теперь давайте убедимся, что все компоненты вашей системы организации функционируют.

Глава 7. Организация: воздвигаем правильную основу

Цельная система организации даёт вам огромную силу, потому что она позволяет разуму перейти с нижнего уровня мыслительной деятельности к интуитивной концентрации, не отвлекаясь на дела, с которыми вы в данный момент не работаете. Но ваша физическая система организации должна быть лучше, чем умственная, на случай если вы всё же отвлечётесь.

Отлаженная организация необходима для того, чтобы ваша сосредоточенность оставалась на более широком уровне.

В этой главе я познакомлю вас с этапами организации и инструментами, которые понадобятся для обработки ваших входящих. В процессе работы с входящими вы создадите списки и группы того, что хотите организовать, и вы обязательно подумаете о том, чтобы включить туда дополнительные пункты. Другими словами, ваша система организации это не "что-то, что вы создадите однажды полностью и навсегда", она будет развиваться в процессе обработки входящих или выяснения, разместили ли вы всё в наилучшем для вас месте или нет.

Я собрал их вместе, но забыл, куда положил.

Внешнее кольцо Диаграммы Рабочего Процесса (прямоугольники со скруглёнными углами) показывает главные этапы группировки, которой подвергаются входящие, после того как вы определите, что это и что с ними нужно делать.

Основные категории

Существует семь основных типов вещей, за которыми вам понадобится следить и управлять ими:

  • Список "Проекты";
  • Сопутствующие материалы проекта;
  • Действия и информация в Календаре;
  • Списки "Следующих Действий";
  • Список "Ожидающие";
  • Справочная информация;
  • Список "Когда-нибудь/Может быть".
Важность чётких границ

Важно, чтобы все эти категории хранились отдельно друг от друга. Каждая из них представляет отдельный тип соглашения с самим собой, и если они нарушают свои границы и начинают смешиваться, большая часть ценности организации теряется.

Категории должны храниться раздельно — визуально, физически и психологически.

Например, если вы кладёте справочную информацию туда же, где лежит то, что вы всё ещё хотите прочитать, то вам будет сложно разобрать эту груду. Если вы занесёте в список "Следующие Действия" то, что должно быть в Календаре, потому что это должно произойти в определённый день, тогда вы перестанете доверять своему Календарю, и вам постоянно придётся переоценивать список "Следующих Действий" на предмет того, что делать действительно надо, а что — нет. Если у вас есть проект, к которому вы пока не собираетесь приступать, он должен быть отнесён к списку "Когда-нибудь/Может быть", чтобы вы связывали список "Проектов" только с необходимостью концентрации на обдумывании конкретных следующих действий по ним. И если что-то, что вы просто ожидаете, отнесено в один из списков "Следующих Действий", то вы постоянно будете страдать от непродуктивного повторного обдумывания.

Всё, что вам действительно необходимо, это списки и папки

Как только вы поймёте, что вам нужно отслеживать (это рассмотрено в предыдущей главе), всё, что вам понадобится, это списки и папки для справочных и сопутствующих материалов. Ваши списки (которые, как я указал, могут также находиться в папках) будут содержать и проекты, и "Когда-нибудь/Может быть", и "Следующие действия". Папки (цифровые или бумажные) понадобятся для хранения вашей справочной и сопутствующей информации по активным проектам.

Я не дал бы и фиги за упрощение одной стороны сложности, но я отдал бы свою жизнь за упрощение другой.
Оливер Вендел Холмс

Многие составляют списки годами, но не находят эту процедуру особенно эффективной. Бытует сильный скептицизм относительно простых систем, одну из которых рекомендую и я. Но большинство составителей списков не включают в них необходимых пунктов, или оставляют их незавершёнными, что мешает спискам быть достаточно функциональными. Как только вы поймёте, что заносить в списки, всё станет гораздо проще; затем вам понадобится лишь способ управления ими.

Как я говорил, вам не нужно беспокоиться о расстановке приоритетов в списках, затем переставляя или переписывая их по мере изменения. Подобные попытки привели к большой неудовлетворённости многих людей, занимающихся организацией. Вы сможете расставлять приоритеты интуитивно, глядя на весь список, а не передвигать постоянно изменяющийся порядок пунктов. Список — это только способ постоянного отслеживания всех пунктов активных обязательств, и возможность просмотреть их в любой момент.

Когда я говорю про "списки", я не имею в виду ничего более, чем группировку пунктов со схожими характеристиками. Список может выглядеть одним из трёх способов: (1) папка с отдельными бумажными заметками по пунктам одной категории; (2) реальный список на озаглавленном листе бумаги (часто в органайзере или ежедневнике с возможностью вставки/удаления листов); или (3) список в компьютерной программе или в электронном помощнике, например в списке задач Microsoft Outlook или КПК с возможностью выбора категории и фильтрации по ней.

Организация напоминаний о действиях

Если вы опустошили корзинку входящих материалов, у вас, несомненно, появилось множество напоминаний о "Предстоящих делах", представляющих собой более чем двухминутные действия, которые не могут быть перепоручены кому-либо ещё. Возможно, у вас будет от двадцати до шестидесяти или семидесяти и более подобных напоминаний. Вы также накопите напоминания о том, что вы перепоручили другим людям, и возможно что-то, что нужно будет поместить в ваш календарь или в папку "Когда-нибудь/Может быть".

Вам следует рассортировать всё это по группам, что позволит выбирать из возможных вариантов того, что необходимо сделать, когда у вас будет время. Также вам необходимо решить как физически организовать эти группы наиболее подходящим способом, будут ли они в папках или в списках, на бумаге или на цифровых носителях.

Действия, которые заносятся в Календарь

В контексте процесса организации, как я уже говорил, существует два основных вида действий: те, которые должны быть сделаны в конкретный день и/или время, и те, которые должны быть сделаны, как только вы сможете уделить им время, свободное от остальных привязанных к календарю действий. Календарные действия могут быть отнесены как к конкретному времени (например, "16:00-17:00 встретиться с Джимом"), так и к конкретному дню ("Позвонить Рашель во вторник, чтобы узнать, получила ли она предложение").

В процессе обработки входящих вы, возможно, столкнулись с вещами, которые сразу записали в Календарь, как только они появились. Например, вы решили, что следующим шагом в прохождении медицинского обследования, станет звонок и назначение встречи, что вы и сделали (так как на это действие понадобилось две минуты или меньше). Записать эту встречу в Календарь, как только вы о ней договорились, будет вполне здраво.

Календарь должен показывать только "грубый ландшафт", в контексте которого вы выполняете остальные ваши действия.

Однако, многие люди желают действовать, основываясь на старых привычках писать дневные "to-do"-списки, занося в календарь то, что они хотели бы сделать в следующий, скажем, понедельник, но, как правило, не успевают и переносят оставшиеся дела на последующие дни. Сопротивляйтесь этому порыву. Вы должны доверять своему Календарю, как священной территории, отражающей чёткие границы ваших дневных дел, которые можно в спешке просмотреть. Будет гораздо проще, если в нём будет только то, что вам обязательно нужно сделать в этот день. Когда Календарь будет выполнять должную роль в процессе организации, большинство действий, которые вам нужно сделать, окажутся в категории "как только будет возможно, после всего того, что я должен сделать".

Организация действий "Как только будет возможно" в контексте чего либо

За много лет я открыл лучший способ для напоминания о действиях типа "как только я смогу" исходя из контекста необходимого для действия — контекстом может быть инструмент, место или человек, необходимые для его завершения. Например, если для действия необходим компьютер, то нужно его занести в список "За Компьютером". Если для действия необходимо, чтобы вы были на выезде (например, остановиться около банка или зайти в магазин скобяных товаров), наиболее подходящим будет список "Поручения". Если следующим шагом будет разговор о чём-то один на один с вашим партнёром Эмили, поместите его в папку "Эмили" или в наиболее подходящий список.

Насколько разрозненными должны быть эти категории зависит от (1) того, за сколькими действиями вы должны следить; и (2) как часто у вас меняется контекст, в пределах которого необходимо их выполнить.

Если вы тот редкий человек, у которого только двадцать пять следующих действий, вам может хватить и одного списка "Следующие Действия". Он может включать самые разнообразные заметки, такие как "Купить гвозди" и "Поговорить с боссом об изменении списка работников" и "Набросать идеи по внешней встрече". Однако если у вас пятьдесят или сто предстоящих действий, которые будут записаны в одном большом списке, вам будет очень сложно увидеть то, что вам нужно увидеть; каждый раз, когда у вас появится немного времени, чтобы сделать что-то ещё, вам нужно будет его тратить на непродуктивную пересортировку. Например, если возникнет короткий перерыв в конференции, во время которого можно было бы сделать несколько звонков, вам придётся искать пункты, связанные со звонками, среди большого не относящегося к делу списка. Когда вы решите уйти от разрозненных дел, вы, вероятно, захотите выбрать все ваши поручения и составить ещё один список.

Такой способ организации обеспечивает ещё один фактор продуктивности, многократно увеличивающий вашу энергию, когда вы находитесь в определённом режиме работы. Если вы в "телефонном режиме", это помогает сделать много телефонных звонков — просто опустошите ваш список "Звонки". Когда вы работаете за компьютером, полезно сделать так много дел из списка "За компьютером", как это возможно, не переключаясь на другой вид деятельности. Переключение с одного вида деятельности на другой занимает гораздо больше энергии, чем думает большинство людей. И очевидно, что когда нужный вам человек сидит напротив вас в вашем офисе, было бы мудро поговорить с ним обо всём, что вам нужно, пока он или она в вашем распоряжении.

Наиболее общие категории напоминаний о действиях

Возможно, вам пригодятся как минимум несколько заголовков из следующего списка:

  • "Звонки";
  • "За компьютером";
  • "Поручения";
  • "В офисе" (разнообразные);
  • "Дома";
  • "Повестки дня" (для людей и собраний);
  • "Прочитать / Просмотреть".

"Звонки". Это список всех телефонных звонков, которые вам нужно сделать; вы можете обработать их, когда у вас будет под рукой телефон. Чем мобильнее вы будете (особенно, если у вас есть сотовый телефон), тем полезнее для вас окажется иметь один список для всех ваших звонков: небольшие окна свободного времени, которые возникают, когда вы на выезде или в путешествии — может быть на перерыве или в ожидании самолёта — предоставляют отличную возможность поработать с вашим списком. Отдельный список "Звонков" помогает легко сосредоточиться и интуитивно выбрать лучший звонок для каждого момента времени.

Я полагаю, что вы найдёте время выписать номера телефонов для каждого пункта из вашего списка. Будет много ситуаций, когда вы, возможно, позвонили бы, если бы номер был указан рядом, но если вам пришлось бы его искать, то не стали бы звонить.

"За компьютером". Если вы работаете за компьютером — особенно если вы ходите с ноутбуком или у вас есть компьютер и на работе и дома — было бы полезно сгруппировать те действия, которые вам нужно сделать во время работы за ним. Это позволит вам видеть всё, что вам нужно сделать на компьютере, напомнит обо всех электронных письмах, которые нужно отправить, документах, которые нужно набросать или отредактировать, и так далее.

Так как я много летаю, я даже создал список "on-line", отдельно от списка "За компьютером". Когда я нахожусь в самолёте, я не могу подключиться ни к интернет, ни к моему серверу, что необходимо для многих действий. Поэтому вместо того, чтобы заново обдумывать, что я могу, а что не могу сделать из списка "За компьютером", теперь я точно знаю, что ни одно действие из него, не требует подключения к интернет, это освобождает мой разум для выбора, основанного на других критериях.

Внимательно думайте о том, где и как вы можете и не можете делать те или иные действия, и составляйте ваши списки в соответствии с этим.

Если у вас есть компьютер только на работе, вам может не понадобиться отдельный список "За компьютером"; список "В Офисе" может включать эти действия, потому что офис — это единственное место, где вы сможете это сделать. (Аналогично, если у вас есть компьютер только дома, и это не ноутбук, вы можете включить действия за компьютером в ваш список "Дома").

"Поручения". Имеет смысл группировать в одном месте напоминания обо всём, что вам нужно сделать, когда вы "на выезде". Когда вы знаете, что вам нужно сесть в машину и поехать куда-то, отлично было бы просмотреть этот список. Такие действия, как "Достать сертификаты из банковской ячейки", "Забрать картины в багетной мастерской" и "Купить петуньи в цветочном магазине" — все пойдут в этот список.

Этот список может быть не более чем постер где-то в вашем ежедневнике, или категорией "Поручения" раздела "Задачи" в вашем КПК.

Часто полезно иметь подсписки в категории "Поручения". Например, как только вы поймёте, что вам нужно что-то из магазина хозтоваров, возможно, вы захотите создать список "Магазин хозтоваров", и добавить к нему подсписок всех вещей, которые вам там нужны. На низкотехнологичном уровне вы могли бы создать бумажную наклейку "Магазин хозтоваров"; на высокотехнологичном — если вы используете цифровой список, вы могли бы прикрепить "заметку" к "Магазину хозтоваров" и записать детали туда.

Мы должны стараться, чтобы достичь той простоты, которая лежит за гранью изощрённости.
Джон Гарднер

Так как я много езжу по главным районам города, у меня есть два списка "Поручений" — "Поручения—у дома" (где я живу) и "Поручения—где угодно", для всего того, что я могу сделать, будь я даже в дороге. "Т-образные разветвители для шланга" будут записаны в "Поручения—у дома", но "Купить носки к костюму" будут записаны в "Поручения—где угодно".

"В офисе". Если вы работаете в офисе, должны быть определённые вещи, которые вы можете сделать только там, при этом будет полезно иметь перед собой список этих дел — хотя, очевидно, если в офисе есть телефон и компьютер, а также у вас имеются отдельные списки "Звонки" и "За компьютером", они так же будут вами использоваться. Я бы вносил в список "В офисе" всё то, что требует подключения к Интернет, например, напоминание загрузить большую программу из сети.

"Дома". Много действий можно выполнить только дома, поэтому имеет смысл вносить это в соответствующий список. Я уверен, что у вас есть огромное количество личных или связанных с домом проектов, и часто следующим шагом будет просто сделать их. "Повесить новую картину", "Разобрать компакт-диски" и "Сменить одежду в гардеробе на зимнюю" — типичные дела для этого списка.

Если у вас дома есть кабинет, как у меня, всё, что может быть сделано только там, заносится в список "Дома". (Если вы работаете только дома и не посещаете другой офис, вам совсем не понадобится список "В офисе" — достаточно будет списка "Дома").

"Повестка дня". Несомненно вы обнаружите, что многие из ваших следующих действий требуют вашего общения с кем-то или должны быть вынесены на обсуждение собрания персонала, комитета или команды. Вы должны переговорить с вашим партнёром по поводу идеи насчёт следующего года; вы хотите поговорить с вашей супругой о её планах на весну; вам надо перепоручить вашему секретарю задание, которое очень сложно объяснить в электронном письме. И вы должны сделать объявление об изменении политики отчётов о расходах на собрании персонала в понедельник.

Для регулярных собраний и людей, с которыми вы постоянно взаимодействуете, потребуются свои списки "Повестка дня".

Такие действия должны быть занесены в отдельные списки "Повестка дня" для каждого человека и для собрания (если вы посещаете собрания регулярно). Профессионалы, у которых есть папка с файлами для всех дел, которые нужно решить с их боссами, уже используют версию этого метода. Если вы добросовестны в определении всех ваших последующих действий, вы обнаружите, что вам необходимо иметь где-то от трёх до пятнадцати таких списков. Я рекомендую вести отдельные файлы списков для боссов, партнёров, ассистентов, супругов и детей. Также необходимо иметь подобные списки для вашего юриста, финансового советника, бухгалтера и/или консультанта по компьютеру, так же как и для каждого, с кем у вас может быть более чем одно общее дело во время следующего разговора по телефону.

Если вы принимаете участие в регулярных совещаниях — совещаниях персонала, совещаниях по проекту, совещаниях правления или комитета, кого угодно — они тоже заслуживают своих собственных файлов, в который вы можете собирать то, что понадобится на этих встречах.

Часто вам потребуется текущий список вопросов, предназначенных для того человека, общение с которым запланировано на какой-то определенный период времени. Например, если подрядчик выполняет работы в вашем доме или на вашей собственности, вы можете создать список для него на время проекта. После того, как он закончит рабочий день, возможно, вы заметите то, о чём захотите с ним поговорить, и вам потребуется, чтобы этот список, когда он понадобится, был под рукой.

Учитывая пользу такого типа списков, ваша система должна позволять вам легко добавлять "Повестки дня" по мере необходимости, быстро и просто. Например, вставка страницы в раздел "Повестки дня" в ежедневник на открывающихся кольцах займёт только секунды, так же как и добавление соответствующего напоминания в категорию "Повестки дня" вашего КПК.

"Прочитать/Просмотреть". Без сомнения, вы обнаружите во входящих множество пунктов, для которых вашим следующим действием будет чтение. Я надеюсь, что вы последуете двухминутному правилу и быстро разберёте те из них, которые можно просто быстро просмотреть, перенаправить или заполнить.

Материалы для прочтения, которые, по вашему мнению, отнимут более двух минут, лучше хранить в отдельной стопке, помеченной "Прочитать/Просмотреть". По моей классификации это тоже "список", но который наиболее эффективно хранить в виде сгруппированых документов и журналов в лотке и/или переносной папке.

У многих людей список "Прочитать/Просмотреть" просто огромен. Именно поэтому критично, чтобы в этот раздел попадало только то, что вы действительно хотите прочитать, когда у вас будет время. Что может быть само по себе достаточно пугающим, так это вещи действительно вышедшие из-под контроля — психологически давящее количество, когда рамки этой категории чётко не определены. Первоначальный осмотр, как минимум, поможет вашему осознанию этих границ, и если у вас, как и у большинства людей, есть свой механизм саморегуляции, он поможет вам более чётко определить, что вы хотите сохранить, а от чего вам просто нужно избавиться.

Те, кто хуже всего используют своё время, первыми жалуются, что его не хватает.
Жан де Лабрюйер

Практично иметь под рукой материал для чтения, когда вы идёте на встречу, которая может начаться с опозданием, на семинар, если там будет "окно" времени, когда ничего не происходит, или к стоматологу, где возможно придётся сидеть в очереди. Всё это прекрасные возможности для подобного чтения. Те же, кто не организовал материал "Прочитать/Просмотреть" выбрасывают кучу времени, так как жизнь полна маленькими "окнами" свободного времени, которые можно заполнить чтением.

Организация "Ожидающих"

Подобно напоминаниям о том, что нужно сделать вам, напоминания о том, к чему вы должны вернуться через какое-то время, или что должно быть сделано кем-то другим, тоже следует сортировать и группировать. Вам не нужно обязательно следить за каждым шагом выполнения задачи, наиболее часто это задания или проекты, за которые ответственны другие люди. Примерами этих задач могут быть такие, как заказ билетов в театр, доставка сканера в офис, согласие вашего клиента на деловое предложение и так далее. Когда следующее действие зависит от кого-то другого, вам не нужны напоминания о действиях, а только о том, что вы ждёте и от кого. Ваша роль — просматривать список по мере необходимости и решать, нужно ли проверять как продвигается дело или нет.

Возможно, вы сочтёте наилучшим держать список "Ожидающих" поблизости, также как и ваши напоминания о "Следующих Действиях". До того, как проект завершится, ответственность за следующий шаг может многократно меняться. Например, вам нужно сделать звонок поставщику, чтобы сделать запрос коммерческого предложения по выполнению части работы (в списке "Звонки"). Сделав звонок, вы ждёте, когда продавец с вами свяжется по поводу готовности предложения (заносим в список "Ожидание"). Когда предложение поступит, вы должны просмотреть его (кладём его в стопку "Прочитать/Просмотреть"). Когда вы с ним ознакомитесь, вы вышлете его своему боссу для одобрения (теперь оно опять в списке "Ожидание") и так далее.*

*Электронные списки (такие как на КПК) или листы в отдельных папках имеют преимущество по сравнению со списком на листе бумаги, потому что они легко позволяют вам перемещать содержимое из одной категории в другую по мере изменений, и вам не нужно каждый раз что-нибудь переписывать.

У вас будут отличные ощущения, когда вы будете знать, что ваш список "Ожидающие" — это полный список того, что вас заботит, но что должны сделать другие люди.

Использование первичного материала в качестве своего собственного напоминания о действии

Наиболее эффективный путь отслеживания напоминаний для своих действий — это добавлять их в списки или папки по мере их появления. Первичное напоминание, сделанное, например, на полях доклада во время конференции, когда вы его обработаете, вам больше не понадобится. Возможно, вы пишете заметки на совещании с боссом, но вы можете случайно выбросить их, когда вы завершите какие-нибудь проекты и действия, связанные с этими заметками. Пока некоторые люди пытаются архивировать голосовую почту, с которой им всё ещё нужно "что-нибудь делать", это не самый эффективный путь управления напоминаниями, заключёнными в этих записях.

Однако есть несколько исключений из этого правила. Некоторые входящие материалы могут прекрасно служить своими собственными напоминаниями о необходимых действиях, вместо того, чтобы записывать их в отдельный список. Это обычно работает для некоторых бумажных материалов и электронной почты.

Организация бумажной работы

Некоторые вещи являются лучшими напоминаниями о самих себе.

Для категории "Прочитать/Просмотреть" наиболее общим примером служат статьи, публикации и документы. Очевидно, что будет нелепо писать "Просмотреть журнал Fortune" в каком-нибудь списке действий, когда вы просто можете бросить этот журнал в корзину "Прочитать/Просмотреть".

Другой пример: те, кто предпочитает оплачивать все счета в одно время и в одном месте, захотят хранить их в папке или корзинке с названием "Счета к оплате" (или с более общим названием "Финансовые вопросы"). Точно также, отчётность по расходам должна или сразу обрабатываться, или сохраняться в своей собственной папке "Отчётность для обработки".*

*Этот подход может быть, однако, опасен, если вы не положите перед собой свои "Счета к оплате" или "Отчётность для обработки" в нужной последовательности. Простого сбора и хранения их вместе не достаточно, чтобы выкинуть их из головы — вы также должны их внимательно просматривать.

Специфика вашей работы, входящих и вашего рабочего места может оказаться такой, что более эффективно будет организовать в качестве некоторых категорий сами исходные документы. Профессионал по работе с клиентами, например, может иметь дело с многочисленными заявками, заполненными в стандартной форме, и, в этом случае, корзинка или файл, содержащий только такие документы, требующие действий — наилучший путь управления ими.

Имеет ли смысл писать напоминания в списке или использовать сами документы в корзинке или папке — это широкое поле исследования для логистики. Нужно ли вам использовать эти напоминания где-то ещё, кроме как за вашим рабочим столом? Если да, то нужно продумать портативность этих материалов. Если вы не можете выполнить работу где-то кроме как за своим столом, тогда работу с напоминаниями по ней лучше вести только за вашим рабочим местом.

Что бы вы ни выбрали, напоминания должны быть визуально в разных категориях, в зависимости от следующего необходимого шага. Если следующее действие по заявке — звонок, то она должна быть отнесена в группу "Звонки"; если следующее действие — это проверка информации и внесение ее в компьютер, нужно отнести её к категории "За компьютером". По моему мнению, наибольший вред эффективности многим известным мне системам документооборота, наносит то, что все документы одного типа (например, заявки на обслуживание) хранятся в единственном лотке, даже если по каждому из них нужны разные действия. По одной заявке необходимо сделать звонок, по другой — просмотреть данные, по третьей — подождать, когда появится нужная информация — но все они собраны вместе. Такая систематизация может привести в замешательство, потому что все предстоящие решения относятся к уровню конкретных следующих действий.

Моя личная система очень портативна, почти всё хранится в списках, но у меня также есть две категории бумажных напоминаний. Я путешествую с одной пластиковой папкой "Прочитать/Просмотреть" и с другой, озаглавленной "Входящие Данные". В последнюю я кладу всё, что требует в качестве следующего действия простого внесения в мой компьютер (визитки, которые нужно занести в мой телефонный/адресный список, цитаты, которые я отправляю в мою базу "Цитаты", статьи о ресторанах, которые я хочу поместить в подпункты моей категории "Путешествия — Города" и т.д.).

Организация работы с электронной почтой

Как и некоторые бумажные материалы, электронная почта, требующая действий — часто сама наилучшее напоминание для самой себя. Это скорее всего так, если вы получаете много электронных писем, и тратите много рабочего времени на работу с программой электронной почты. Электронная почта, которая требует дальнейших действий, может храниться в этой программе вместо того, чтобы выписывать действия по письмам в списки.

Многие мои клиенты обнаружили, что в почтовом клиенте полезно создать две или три отдельные папки. Действительно, большинство папок с электронной почтой должно использоваться для справочных или архивных материалов, но также возможно создать рабочую систему, которая будет хранить ваши сообщения, требующие действий, отдельно от "входящих" (где большинство людей их предпочитает хранить).

Я рекомендую создать одну папку для писем, обработка которых займет более чем две минуты (опять же, вы должны будете без промедления разделаться со многими письмами, следуя правилу двух минут). Название папки должно начинаться со спец.символа или буквы, чтобы она (1) отличалась от папок справочной информации и (2) находилась сверху относительно других папок в программе. В программах от Microsoft используйте знак "@", а от Lotus — дефис ("-"). В результате ваша папка "@Действия" будет содержать те электронные письма, по которыми нужно будет что-то сделать.

Дальше вы можете создать папку "@Ожидающие", которая окажется рядом с папкой "@Действия". Затем, если вам приходит письмо, указывающее, что кто-то собирается что-то сделать, что вам надо отследить, вы можете перетащить его в папку "@Ожидающие". В ней также могут храниться напоминания о том, что вы поручили кому-либо с помощью электронной почты: когда вы пересылаете что-то, или используете электронную почту, чтобы сделать запрос или поручить задание, просто сохраните копию в папку "@Ожидающие”.*

* Microsoft Outlook позволяет пользователям копировать или перемещать письма электронной почты прямо в папку задач, с одновременной конвертацией их в задачи. Если затем организовать их в соответствии с рекомендованными мной категориями, то это будет точно также хорошо работать.

Некоторые приложения (такие как Lotus Notes) позволяют сохранить копию электронной почты после отправки в одну из ваших папок (путем нажатия кнопки "Send and File"). Другие (например, Outlook) автоматически при отправке сохраняют её в универсальной папке "Sent Mail". В последнем случае наилучшим для многих, вероятно, будет отправка этого же письма с поручением самому себе (с помощью полей "сс" или "bcc") и затем перетаскивание пришедшей копии в папку "@Ожидающие". (Относительно просто настроить MS Outlook так, чтобы он автоматически перемещал письма после получения, содержащие в полях отправителя и 'cc' ваше имя, в определённую вами папку).

Опустошение папки входящей электронной почты

Метод, описанный выше, даёт вам возможность опустошить вашу папку входящих электронных писем, что является большим подспорьем в обеспечении ясности и контроле вашей ежедневной работы. Пока ваша папка входящей почты заполнена, исправьте название папки "Входящие" на "Входящие*", так чтобы папка подобно автоответчику, который мигает лампочкой, показывая, что в нём имеются сообщения, сама за себя говорила вам о том, что нужно её опустошить. Большинство людей используют папку "Входящие" электронной почты как место для хранения нерешённых вопросов и справочной информации, такая практика быстро "затуманит" ваш мозг, так как вы будете вынуждены каждый раз заново оценивать содержимое папки, заглянув в неё.

Если у вас никогда не было входящих больше, чем помещается одновременно на экране, хранение всей входящей почты в одном месте может быть разумно функциональным подходом, но с объёмами писем, с которыми имеют дело профессионалы в наши дни, это не действует.

*Требуется гораздо меньше энергии на то, чтобы хранить ноль входящих в электронном ящике, чем тысячу.

Опустошение всех входящих ещё не значит, что вы со всем справились. Это значит, что вы УДАЛИЛИ всё, что хотели, РАЗЛОЖИЛИ всё, что вам нужно, но что не требует действий в данный момент, СДЕЛАЛИ всё, что требует меньше двух минут, и перенесли в папки напоминаний все вещи, выполнение которых вы ожидаете, или с чем можно работать. Сейчас вы можете открыть папку "@Действия" и просмотреть те электронные письма, на работу по которым вы решили потратить какое-то время. Разве это не легче, чем продираться через множество экранов с сообщениями, опасаясь упустить что-нибудь критически важное.

Предостережение о рассеивании напоминаний о действиях

Очевидно, что размещать напоминания о действиях где-то вне вашего поля зрения опасно. Первостепенная функция организационной системы состоит в том, чтобы снабжать вас напоминаниями таким образом, чтобы вы видели их тогда, когда вам нужно увидеть их, так чтобы вы могли всегда доверять своему выбору относительно того, что следует делать (или не делать). Перед тем, как вы окончательно покинете свой офис, необходимо индивидуально просмотреть все электронные письма, по которым требуются дальнейшие действия, так же как и ваши списки "Звонки" или "За компьютером". Папка "@Действия" — это, по сути, расширение вашей категории "За компьютером", и должна обрабатываться точно таким же образом. Ваша бумажная категория "Предстоящих дел" должна расцениваться вами точно также как список, если бумажные материалы используются в качестве единственных ваших напоминаний.

Хранение напоминаний о действиях сразу в нескольких местах: в папке, в списках, и/или в системе электронной почты отлично подходит, но только до тех пор, пока вы в равной степени и достаточно часто просматриваете все источники напоминаний, которым вы их вверили. Вы же не хотите иметь напоминания запрятанными где-то в тайниках вашей системы, тогда как их назначение — вовремя напоминать вам о делах.

Чтобы зависнуть с друзьями или бесцельно побродить по улицам с действительно "ненагруженной" головой, вам нужно знать, где находятся все пункты, требующие действий, что они из себя представляют и то, что они могут подождать. И вам нужно узнать это за несколько секунд, а не дней.

Организация проектных напоминаний

Создание и поддержка одного списка всех ваших проектов (то есть всех обязательств или желаемых результатов, для которых потребуется больше чем одно действие) может быть полезным опытом! Возможно, у вас больше проектов, чем вы думаете. Если вы этого ещё не сделали, я рекомендую вам создать список "Проекты" для начала в очень простом формате, подобном тому, что вы используете для списка следующих действий: это может быть категория в компьютерном органайзере, съёмная страница в ежедневнике или отдельная папка с файлами, озаглавленная "Проекты", в которой будет или их список или отдельные листы для каждого проекта.

Список (списки) "Проекты"

Список "Проекты" не подразумевает хранения там деталей ваших проектов или сортировки по приоритетам, размеру или срочности — это просто исчерпывающий список ваших "открытых вопросов". Вы не будете ежедневно работать со списком "Проекты"; главным образом вы будете работать со списками действий и другими внезапно возникающими заданиями, которые потребуют вашего внимания. Помните, вы не можете сделать проект, вы можете сделать только очередное действие, которое требуется для его выполнения.

Полные и соответствующие действительности списки "Проекты" — это главный тактический инструмент, который ведёт вас к вершинам менеджмента.

Настоящая ценность списка "Проекты" состоит в возможности обеспечения полного обзора (как минимум один раз в неделю), позволяя вам убедиться в том, что у вас есть действия для каждого проекта, и что ничего не упущено. Быстрый просмотр этого списка время от времени усилит ваше чувство, что ситуация под контролем. Вы будете знать, что у вас есть список доступный вам (и другим), когда бы не оказалось целесообразным оценить объём работ.

Один список или несколько?

Большинство людей считает, что иметь один список лучше, потому что в нём отражается всё, в отличие от нескольких списков. Система организации просто обеспечивает напоминания о всех открытых вопросах и возможностях, так что вы сможете в любой момент более легко и интуитивно принимать стратегические решения.

На самом деле не важно, сколько у вас списков ваших проектов, но только до тех пор, пока вы просматриваете их все сразу. Большинству это можно делать единожды во время Еженедельного Обзора.

Несколько обычных способов сортировки проектов

Существуют ситуации, когда есть смысл рассортировать список "Проекты". Рассмотрим их по очереди.

Личные / Профессиональные. Многим более удобно делить свои списки на личные и профессиональные проекты. Если для вас это так, учтите, что "Личный" список должен просматриваться так же тщательно, как и "Профессиональный", и не лежать до выходных. Многие личные задачи требуют действий на неделе, так же как и всё остальное. И часто профессионалы испытывают большое давление со стороны невыполненных личных дел, которым они позволяют простаивать.

Перепорученные проекты. Если вы старший менеджер или исполнительный директор, возможно, у вас есть несколько проектов, за которые вы ответственны, но которые были перепоручены другим людям. Вы, конечно, могли бы занести напоминания в список "Ожидающие", но лучше создать список "Проекты — Перепорученные", чтобы следить за ними: вашей задачей будет просто просматривать список достаточно регулярно для того, чтобы удостовериться, что всё идет правильно.

Специфические типы проектов. Некоторые профессионалы имеют одновременно несколько различных проектов одного типа, которые в некоторых случаях могут быть сгруппированы вместе как подсписки "Проектов". Например, у меня есть отдельная категория "Проекты — Лекции", хронологический список всех грядущих семинаров, тренингов и консультаций, которые я должен буду провести. Эти события — "проекты" подобные остальным, по которым мне необходимо только следить за тем, чтобы они вовремя продвигались и выполнялись. Но я считаю, что лучше видеть их все в одном списке, в таком порядке, как они идут в моём Календаре, но отдельно от остальных проектов.

Если вы агент по недвижимости, или продаете консультационные услуги, или разрабатываете предложения для небольшого количества будущих клиентов любой профессии, я полагаю, вы найдёте полезным сразу видеть весь набор "начатых переговоров по продажам". Это может быть отдельный список в вашем ежедневнике, названный "Клиентские проекты в разработке" или, если у вас уже есть папки с файлами для каждого такого проекта, может быть будет достаточно сгруппировать их все в одном отделении шкафа поблизости от себя. Просто поймите, что этот подход будет работать, только если он будет обеспечивать вас полным набором тех ситуаций, которые требуют ваших действий, и только если вы просматриваете их регулярно, так же как и другие ваши проекты, поддерживая их актуальность и осознанность.

Как насчёт подпроектов?

Некоторые ваши проекты могут быть разделены на подпроекты, каждый из которых теоретически мог бы рассматриваться как целый проект. Если вы переезжаете в новый дом, например, и меняете или обновляете большую часть вашей собственности, возможно, у вас будет список, состоящий из таких пунктов, как "Завершить оформление ландшафта", "Обновить кухню", "Поменять электропроводку" и так далее, и каждый из этих пунктов может быть рассмотрен как отдельный проект. Создадите ли Вы одну запись в разделе "Проектов" для всего этого — скажем, "Закончить обновление нового дома" — или запишете все подпроекты отдельными пунктами?

На самом деле, это не важно до тех пор, пока вы просматриваете все составляющие проекта так часто, как вам это необходимо, чтобы оставаться продуктивным. Никакие внешние инструменты или организационные форматы не смогут в совершенстве отсортировать все ваши проекты одновременно и по горизонтали и по вертикали; вы каким-то способом должны быть в курсе абсолютно всего (например, с помощью Еженедельного Обзора). Если вы работаете над одним из больших проектов вашего списка "Проекты", то вам следует использовать список подпроектов и/или сам проектный план как "сопутствующие материалы проекта", которые вы сможете просматривать как только дойдёте до названия этого большого проекта. Я бы рекомендовал действовать таким способом, если большие части проекта зависят от остальных, которые должны быть сделаны в первую очередь. Такой сценарий предполагает наличие у вас подпроектов, находящихся в ожидании до того момента, когда другие вещи будут завершены. Например, возможно, вы не сможете начать "Обновлять кухню", пока вы не закончите "Менять электропроводку". Однако, возможно, вы сможете продолжать работать с проектом "Завершение оформления ландшафта", который не зависит от других подпроектов. Следовательно, вам следовало бы сделать следующим действием "Замену электропроводки" и "Завершение оформления ландшафта".

Не будьте очень скрупулёзны в выборе лучшего способа. Если вы не уверены, я бы посоветовал включить ваши Большие проекты в список "Проекты", и держать ваши подпроекты в сопутствующих материалах, убедившись, что вы не забыли включить их в Еженедельный Обзор. Если вам такой порядок кажется не совсем правильным, попробуйте заносить активные и независимые подпроекты в качестве отдельных записей вашего главного списка "Проекты".

Не важно, как вы составляете списки проектов и подпроектов, просто будьте уверены, что знаете, где найти все эти части.

Не существует совершенной системы для отслеживания всех ваших проектов и подпроектов. Вам просто нужно знать, что у вас есть проекты и, если они имеют составные части, то где можно найти напоминания о них.

Сопутствующие материалы проекта

Сопутствующие материалы проекта — это вовсе не действия и не напоминания о проекте. Это ресурсы поддержки действий и обдумывания ваших проектов.

Не используйте сопутствующие материалы для напоминания. Обычно люди используют много бумаг и толстые папки в качестве напоминаний о том, что (1) у них есть проект и (2) что с ним нужно что-то делать. Они просто заставляют сопутствующие материалы служить в качестве напоминаний о действиях. Проблема в том, что список следующих действий и список "Ожидающих" у проекта обычно не определены, а это создаёт отталкивающую ауру, которая не способствует действиям по проекту. Когда Вы находитесь в запарке повседневных дел, такие папки — это последняя вещь, которую вы захотели бы взять в руки для того, чтобы определиться с действиями по этим проектам. Они не сообщают вам о предстоящих действиях, а просто создают дополнительное беспокойство.

Если вы оказались в подобной ситуации, то сначала добавьте сам проект в ваш список "Проекты" в качестве напоминания, что имеется результат, которого нужно достичь. Затем следующие действия и "Ожидающие" нужно положить на свои места, в списки напоминаний. Наконец, когда наступает время сделать действие, например, позвонить кому-то по поводу проекта, вы можете достать все материалы, которые, по вашему мнению, пригодятся при разговоре.

Повторим, что вы не должны использовать сопутствующие материалы в качестве основных напоминаний того, что нужно сделать — для этого предназначен ваш список действий. Однако, если сопутствующие материалы содержат кроме архивной и справочной информации планы проекта и обзоры, возможно, вы захотите держать их в несколько более доступном месте, чем обычные справочные материалы, хранящиеся в шкафу. Шкаф отлично подходит для сопутствующих материалов, если вы их достаёте время от времени, делая Еженедельный Обзор. Если же вы ими пользуетесь чаще, то лучше хранить их в специально выделенном месте, например, в лотке "Предстоящих дел" у себя на столе или в секретере.

Возвращаясь к примеру с переездом в новый дом, у вас могла бы быть папка "Новый дом", содержащая все планы, заметки и детали по ландшафту, кухне и электропроводке. При вашем Еженедельном Обзоре, когда вы дошли бы до "Закончить обновление нового дома" в вашем списке "Проекты", вы достали бы папку "Новый дом" и просмотрели бы все заметки, чтобы удостовериться, что вы не пропустили ни одного запланированного следующего действия. Обнаруженные же действия можно сделать, перепоручить или внести в ваш список действий, а папку убрать на место, пока она не понадобится вам снова для дальнейших действий или следующего Еженедельного Обзора.

Многие люди, которые имеют дело с потенциальными или настоящими клиентами, пробовали создать папки для клиентов и/или контактно-управленческое программное обеспечение, такое как "Act!", чтобы "управлять учётной записью" клиента. Проблема здесь в том, что некоторые материалы — это только факты или исторические данные, которые должны храниться до того момента, когда они могут понадобиться, а некоторые из материалов требуют действий и должны отслеживаться для развития взаимоотношений с клиентом. Последние могли бы быть более эффективно организованы с помощью ваших списков действий. Обычная информация о клиенте может храниться в папках общей информации или в клиентской библиотеке. (Я использую Act! из-за его единственной полезной функции, которая позволяет мне связать общую информацию о компании и важные взаимодействия с ключевыми людьми внутри компании. Это просто хорошая клиентская база данных). Если мне нужно позвонить клиенту, я не хочу иметь напоминание об этом нигде, кроме как в моём списке "Звонки".

Организация обдумывания проектов "по ходу дел"

В главе 3 я предположил, что у вас часто будут появляться идеи по поводу проектов, которые вы захотите сохранить, но они не будут являться обязательными следующими действиями. Эти идеи попадут в широкую категорию "сопутствующие материалы проекта", например, что-то, что вы хотите сделать в следующий отпуск, или пояснение некоторых важных компонентов проектного плана. Эти мысли могут приходить в дороге, когда вы слушаете радио или читаете относящуюся к делу статью. Что вы делаете с этим материалом?

Нет необходимости терять идею по проекту, теме или пункту, когда бы она вам ни пришла.

Моя рекомендация состоит в том, чтобы обдумать, где вы будете хранить ярлыки проектов или сами вопросы по проектам, как вы можете добавить информацию к ним в выбранном формате, и где вы можете хранить более расширенную информацию, связанную с ними. У большинства профессионалов будет несколько вариантов обработки сопутствующих материалов, включая прикрепление заметок к списку, организацию хранения информации в электронной почте и/или базах данных, и ведение бумажных листов и заметок в блокноте.

Прикреплённые заметки. Большинство компьютерных программ по организации позволяют прикреплять цифровые заметки к списку или календарной записи. Если вы храните список "Проекты" в такой программе, то вы можете перейти к проекту, по которому у вас есть мысли, открыть "заметку" к нему и впечатать свою мысль. Это отличный путь отловить все мысли по проекту, которые я называю мыслями "на обратной стороне конверта". Если ваш список "Проекты" бумажный, вы можете прикрепить наклейку-постер рядом с соответствующим пунктом в вашем главном списке или на отдельном листке бумаге. В любом случае, когда вы будете просматривать проект, вам нужно будет помнить о добавленной заметке, чтобы её использовать.

Электронная почта и базы данных. Электронная почта может содержать хорошую информацию, связанную с вашими проектами, которую можно хранить в выделенной папке (просто следуйте инструкциям раздела "Организация работы с электронной почтой", только назовите папку не "@Действия", а, например, "@Проекты"). Возможно, вы решите создать цифровую базу данных, если у вас её ещё нет, для организации ваших мыслей по проектам или вопросам. Если ваша компания пользуется Lotus Notes, например, вы можете создать базу данных по проекту для личного использования или для коллективного использования в вашей сети.* Полезно взглянуть на некоторые другие типы баз данных на рынке, хотя бы для личного использования. Хорошо бы иметь возможность копирования и вставки со страничек Интернет или из электронной почты в запись, где можно печатать свои собственные мысли. Исследуйте технологии и инструменты, которые у вас уже есть — просто изучите, как можно использовать все списки и приложения, в чём-нибудь вроде Palm'а, который может обеспечить достаточную функциональность для записи мыслей "на обратной стороне конверта".

* Многие пользователи Lotus Notes даже не подозревают, что они могут делать это, но, фактически, это один из самых сильных плюсов программы. Если она у вас есть, осведомитесь у IT специалиста, имеется ли у вас необходимый доступ для этого, и попросите его показать, как работать с программой.

Бумажные файлы. Отдельная папка с файлами, посвящённая каждому проекту имеет смысл, если вы храните бумажные материалы. Это элегантное решение, хотя и низкотехнологичное. Простота хранения и доступность хороша для системы хранения справочной информации на широкую тематику. Она позволяет комфортно создать папку для хранения разрозненных заметок со встречи.

Страницы в блокноте. Большое преимущество бумажных ежедневников с возможностью добавления/удаления листов это то, что вы можете выделить целую страницу или группу страниц для каждого проекта. Годами я использовал блокнот средних размеров для списка "Проекты" в начале и "Поддержка проектов" в конце, где у меня всегда были пустые страницы для новых мыслей или планов, а также деталей по проектам в моём списке.

При организации обдумывания проектов, каждый из описанных выше методов может быть эффективным. Надо лишь постоянно следить за действиями по проекту, которые исходят из ваших заметок, и просматривать их так часто, как вы считаете необходимым исходя из природы самого проекта.

Вам также следует расчищать ваши заметки, когда они станут ненужными или неактуальными, чтобы защитить систему от вируса "устаревания". Я обнаружил, что отлавливание мыслей "по ходу дел" приносит большую пользу, так как помогает процессу обдумывания, несмотря на то, что только небольшое их количество оказывается актуальным и доводится до конца. Но я стараюсь не позволять старым размышлениям оставаться рядом надолго, притворяясь, что они полезны, когда на самом деле это не так.

Организация данных, не связанных с действием

Интересно, что одна из самых больших проблем в большинстве персональных системах управления, это то, что они смешивают вещи, требующие действий, с большим количеством данных и материалов, которые тоже имеют ценность, но с действиями не связаны. Иметь хорошую законченную структуру для управления такими данными — также важно, как управление действиями и проектными напоминаниями. Когда управление "тем, что не связано с действиями" неправильно, это стопорит весь процесс.

"То, что не связано с действиями", попадает в две большие категории: справочные материалы и напоминания о том, что нужно сделать позже.

Справочные материалы

Обычно большинство того, что проходит через ваш стол и вашу жизнь — это справочные материалы. Они не требуют действий, но это та информация, которую вы по разным причинам захотите хранить. Ваша главная задача — решить, какой объём этой информации необходимо хранить, сколько места для этого выделить, в какой форме она должна храниться и где. Сколько хранить информации и как — это обычно выбор, основанный или на правилах в организации, или на личных предпочтениях. Беспокоиться о том, сколько хранить справочных материалов, нужно только тогда, когда в системе оказывается слишком много или же слишком мало информации, и вам надо менять систему.

Проблема для большинства людей в том, что вся их гора материалов — это по прежнему "гора материалов" — они ещё не решили, что можно сделать, а что нет. Как только вы поймёте, что есть что, справочная информация больше не будет вас беспокоить, так как с ней не будет связано никаких несделанных дел. Это просто ваша библиотека. Ваше решение заключается только в том, насколько большую библиотеку вы хотите. Как только вы примените нашу методику управления действиями, вы можете стать Плюшкиным до такой степени, насколько вам позволит свободное место (физическое или цифровое). Когда я увеличил размер жёсткого диска в своём компьютере, я стал хранить гораздо больше электронной почты в архивах. И что радует, так это то, что увеличение объёма справочной информации не оказало на меня никакого психологического давления.

Разнообразие справочных систем

Существует множество способов организации справочных материалов и много инструментов для этого. Далее мы рассмотрим наиболее распространённые из них.

  • Единая справочная система — на бумаге или электронно;
  • Заполнение на основе Больших категорий;
  • Картотека и менеджеры контактов;
  • Библиотеки и архивы.
Ваша система хранения данных должна быть простой библиотекой с лёгким поиском по ней — а не напоминаниями о действиях, проектах и приоритетах.

Единая справочная система. Как я уже говорил, хорошая система хранения данных важна для организации и обработки ваших входящих материалов. Она должна справляться с большим объёмом бумажной информации, которые имеют для вас ценность. В идеале вы уже сформировали свою систему справочной информации, во время обрабатывания "входящих". Необходимо, чтобы вам легко было сохранять любую бумагу, к которой вы, возможно, захотите вернуться позже. Ваша система должна быть неформальной и приемлемой для алфавитной системы справочной информации, и находиться всегда под рукой на вашем рабочем месте. Если вы ещё не организовали её таким образом, вернитесь к главе 4.

Большинство людей в итоге набирают примерно 200—400 бумажных папок справочной информации и 30—100 папок в программе электронной почты.

Заполнение на основе Больших категорий. Любой вопрос, который требует более 50 папок с файлами, должен, наверное, занять отдельную секцию или ящик, со своей алфавитной системой. Например, если вы управляете объединением корпораций и должны хранить много бумаг, возможно, вы захотите выделить 2 или 3 шкафа для всей документации. Если садоводство, плаванье под парусом или кулинария — это ваша страсть, возможно, вам понадобится, как минимум, целый ящик для этих увлечений.

Помните, что если категория информации имеет сопутствующие материалы, которые могут быть также отнесены к другим категориям, перед вами может встать дилемма, хранить ли информацию в единой справочной системе или специализированных системах. Когда вы читаете отличную статью о живых изгородях и хотите ее сохранить, отправится ли она в ваш ящик "Сад" или в общую систему с другой информацией по дому? Пользуйтесь общим правилом — лучше положить в единую справочную систему, за исключением очень ограниченного количества строго определённых вопросов.

Картотека и контактные менеджеры. У вас будет достаточно много информации, непосредственно связанной с людьми, которую надо будет хранить. Вам нужно будет следить за контактной информацией разного рода — домашними и рабочими телефонами и адресами, мобильными, факсами, адресами электронной почты и т.д. Кроме того, вы может быть захотите иметь информацию о днях рождения, именах друзей и членов их семей, хобби, любимых винах, еде и т.д. Что касается профессиональной направленности, вы можете захотеть следить за датами наёма на работу, отчётами о работе, достижениями и целями и за другой подобной информацией.

Секция телефон/адрес, пожалуй, самая используемая (наравне с календарём) в большинстве ежедневников, проданных за последние 50 лет. Каждый должен хранить телефонные номера. Отметим, что это простой пример чисто справочного материала. От вас не требуется никаких действий — это просто информация, которая вам может понадобиться в будущем.

Так что нет большой тайны в том, как организовать её для ваших индивидуальных нужд, не затрагивая логистику. Опять же, единственная возникающая здесь проблема связана с тем, что люди стараются использовать свою Картотеку как инструмент для напоминания о том, что им нужно сделать. Это не срабатывает. Как только все действия, связанные с людьми, которых вы знаете, определены и занесены в список действий, телефоны и адреса больше не играют никакой роли, кроме как нейтральной адресной книги.

Единственный вопрос теперь в том, какой объём информации вам нужно хранить, где и с помощью какого оборудования вам необходимо её сохранять, чтобы потом иметь к ней лёгкий доступ. Ничто не совершенно в этом отношении, но так как небольшие цифровые инструменты сейчас всё легче использовать и подключать к большим базам данных, вы сможете хранить всегда под рукой больше информации, прикладывая столько же или даже меньше усилий.

Библиотеки и архивы: Личные уровни. Информация, которая может быть полезна, располагается на разных уровнях. Возможно, вы найдёте много чего, если копнёте достаточно глубоко. Ответ на вопрос какой объём информации хранить, как близко и в какой форме будет постоянно меняться, подстраиваясь под ваши нужды и требования к уровню комфорта. В зависимости от вашей личной организации и продуктивности, эти вопросы не являются центральными, но это так только до тех пор, пока все ваши проекты и действия находятся в контролируемой системе, с которой вы регулярно работаете. Справочный материал во всех своих формах становится не более чем материалом для сбора и сохранения в доступном месте в соответствии с индивидуальными склонностями и потребностями.

Если материал чисто справочный, то единственный вопрос состоит в том, стоит ли он времени и места, необходимого для его сохранения.

Некоторая степень логичности всегда делает вещи проще. Что вам нужно иметь рядом постоянно? Это следует отправить в ежедневник или КПК, который всегда с вами. Что вам нужно для встреч или событий вне офиса? Это отправляем в портфель или сумку. Что вам может понадобиться, когда вы работаете в офисе? Это положим в личную систему хранения или разместим на компьютере локальной сети. А как насчёт редко используемых материалов, связанных с работой? Необходимую информацию можно хранить в архивах в отдельных файлах или даже в отдельных хранилищах где-нибудь подальше обычного. Что насчёт информации, хранящейся в Интернет? Вам не нужно делать что-либо с ней, если только она вам не понадобится, когда вы будете отключены от Интернет, в этом случае следует заранее распечатать необходимые данные, чтобы всегда иметь возможность взять их с собой.

Вы видите, что вся эта личная организация справочных материалов — это всего лишь вопрос логики. Разделение того, что можно сделать, от того, что нельзя — это ключ к успеху в этой области. Как только вы справитесь с этим, у вас появится полная свобода в управлении и организации такого количества справочных материалов, какое вы захотите. Это ваш личный выбор, который должен базироваться на соотношении ценности информации ко времени и усилиям, необходимым для её хранения и поддержки.

Когда-нибудь/Может быть

Последнее, с чем мы сталкиваемся в организационной системе — это как следить за тем, что вы можете захотеть заново оценить в будущем. Это может быть путешествие, намеченное на неопределённое будущее, книга, которую планируется при случае прочитать, проекты, которыми вы хотите заняться в следующем году, навыки и таланты, которые вы хотите развить. Для полной реализации нашей модели вам понадобится раздел "Второстепенное" или "На хранении" .

Когда-нибудь/может быть — это не бросовый материал. Вполне вероятно, что он может оказаться самым интересным и креативным из того, чем вы когда-либо занимались.

Имеется несколько путей сохранения вещей для более позднего просмотра. Все они работают так, чтобы выбросить их из вашей головы, пока они вам не понадобятся. Вы можете занести их в разные версии списков "Когда-нибудь/Может быть", или поместить их в свой календарь, или в систему "напоминателя" на основе бумажных материалов.

Список "Когда-нибудь/Может быть"

Вполне возможно, что когда вы будете разбирать всё, что накопилось в вашей "оперативной памяти", вы столкнётесь с тем, что вы не уверены, хотите ли это делать. "Выучить испанский", "Купить Марси лошадь", "Забраться на гору в Вашингтоне", "Построить гостевой коттедж" — вот типичные проекты, которые попадут в эту категорию.

Если вы этого ещё не сделали, я рекомендую завести список "Когда-нибудь/Может быть", независимо от того, какую систему организации вы используете. Затем пополняйте этот список подобными проектами, и, возможно, вы увидите, что этот список сам по себе, и его пополнение станут причиной появления творческих идей всех видов.

Вы можете быть удивлены, обнаружив, что кое-что из того, что вы заносите в список, действительно исполнится почти без всяких усилий с вашей стороны. Если вы сознаёте силу воображения для стимуляции изменений восприятия и исполнения, то легко заметите как список "Когда-нибудь/Может быть" может привнести много удивительных приключений в вашу жизнь и работу. Мы, вероятнее всего, воспользуемся возникшей возможностью, если мы заранее определили, что намереваемся это сделать. Из моего личного опыта: обучение игре на флейте и хождению под парусом — всё это началось для меня с этой категории. Кроме ваших входящих, имеется ещё два богатых источника для списка "Когда-нибудь/Может быть": ваше творческое воображение и список текущих проектов.

Делайте инвентаризацию своих креативных мечтаний. Что вы действительно хотите сделать, когда у вас будет время, деньги и желание? Напишите это в своём списке "Когда-нибудь/Может быть". Список типичных категорий включает:

  • Что-то заиметь или построить у себя дома;
  • Хобби, которыми хотите заняться;
  • Навыки, которым хотите научиться;
  • Творческое самовыражение;
  • Покупка одежды и аксессуаров;
  • Покупка игрушек;
  • Путешествия;
  • Вступление в организации;
  • Благотворительность;
  • Хочется увидеть или сделать.

Переоценка текущих проектов. Теперь пора проверить ваш список "Проекты" с более критичной точки зрения и решить, можно ли перенести некоторые из ваших дел в список "Когда-нибудь/Может быть". Если вы понимаете, что каким-то проектом вы займётесь только в следующие месяцы или позже, перенесите его в этот список.

Что в вашей власти сделать, то в вашей власти и не сделать.

Аристотель

Специальные категории "Когда-нибудь/Может быть"

Скорее всего, вы имеете собственные интересы, для которых нужно многое планировать и делать. Довольно весело собирать их в списки. Например:

  • Еда — рецепты, меню, рестораны, вина;
  • Дети — что вы хотите сделать вместе с ними;
  • Книги для чтения;
  • СD для покупки;
  • Видео для покупки/просмотра в прокате;
  • Культурные мероприятия — посетить;
  • Идеи о подарках;
  • Идеи по саду;
  • Интернет-сайты для просмотра;
  • Путешествия на выходные;
  • Идеи встреч;
  • Идеи вечеринок;
  • Идеи — разное (означает, что вы не знаете, в какой список их включить).

Списки "Когда-нибудь/Может быть" могут пересекаться со справочной системой. В справочной системе эта информация будет храниться из-за того, что вы захотите собрать и пополнять списки хороших вин, ресторанов или книг; а в списке "Когда-нибудь/Может быть" — потому что вы можете захотеть просматривать эти списки регулярно, чтобы напомнить себе попробовать что-то из этого списка в какой-то конкретной ситуации.

В любом случае, это ещё одна отличная причина иметь систему организации, которая упрощает путь к исполнению того, что имеет для вас ценность и привнесёт разнообразие и интерес в вашу жизнь — не запутывая ваш разум и рабочее пространство нерешёнными, незаконченными делами.

Опасность папок "Хранение и просмотр"

Многие создают папки "Хранение и просмотр" (или целый ящик), которые не очень подходят к категории "Когда-нибудь/Может быть". Они говорят себе: "Когда у меня будет время, я просмотрю это" — и папка "Хранение и просмотр" кажется подходящим местом для этого. Я не рекомендую такой вид подсистемы, потому что в каждом случае, с которым я сталкивался, клиенты "хранили", но не "просматривали", что приводило к появлению отрицательных эмоций по этому поводу. Ценность категории "Когда-нибудь/Может быть" пропадает, если вы периодически не возвращаетесь к ней.

Также существует большая разница между тем, что хорошо управляется, например, списком "Когда-нибудь/Может быть", и просто местом для хранения "Всякой всячины". Обычно большинство этого хлама нужно выбросить, что-то отправить в "Прочитать/Просмотреть", что-то хранить в качестве справочной информации, что-то занести в календарь или в список "напоминателя" (будет далее), чтобы просмотреть через месяц или в начале следующего квартала, и только по некоторым можно выполнить какое-то действие. Много раз после разбора чьих-то ящиков или файлов "Хранение и просмотр", я видел, что в них ничего не оставалось!

Использование Календаря для будущих действий

Ваш календарь может быть очень удобным местом для хранения напоминаний о том, что вы можете захотеть сделать в будущем. Большинство людей, с которыми я работал, не пользовались удобством календаря так, как могли бы; иначе они занесли бы туда гораздо больше вещей.

Одна из трёх целей использования календаря — это хранение информации конкретного дня. Эта категория может включать множество вещей, но один из продвинутых путей использования этой функции — вносить туда то, что вы хотите выбросить в данный момент из головы и вернуться к этому позже. Вот те немногие пункты из несметного количества возможных вещей, которые вы можете включить туда:

  • Напоминания о начале проектов;
  • События, в которых вы хотели бы принять участие;
  • Катализаторы решений.

Напоминания о начале проектов. Если у вас есть проект, о котором вам не нужно думать сейчас, но который заслуживает внимания в какой-то момент в будущем, вы можете выбрать подходящую дату и поставить напоминание о проекте в вашем календаре на этот день (и/или время). Когда он наступит, вы увидите напоминание и добавите пункт в список активных проектов "Проекты". Вот типичные кандидаты для этого:

  • Особые события с чётко определённым временем начала (например начало разработки нового продукта);
  • Регулярные события, к которым вам нужно подготовиться, например, просмотр бюджета, ежегодные конференции, планирование событий или съездов (решите, когда вам нужно добавить "ежегодную конференцию по продажам" следующего года в список "Проекты");
  • Важные даты значимых для вас людей, относительно которых вы хотите что-то сделать (дни рождения, юбилеи, праздники и т.д.).

События, в которых вы хотели бы принять участие. Наверное, вы постоянно получаете напоминания о семинарах, конференциях, социальных и культурных событиях, на которые вы может быть захотели бы сходить, но решить прямо сейчас не можете. Добавьте напоминание в календарь на конкретную дату или время, когда вы предположительно сможете дать точный ответ. Вот пример записей, которые вы могли бы сделать для себя на будущее:

"Завтра завтрак в обществе предпринимателей?"

"Сегодня начало продаж билетов на сезон Тигров."

"Специальное предложение по Австралии сегодня в 20:00."

"Барбекю в церкви в следующую субботу."

Если вы только что вспомнили нечто похожее, внесите напоминания в свою систему прямо сейчас.

Катализаторы решений. Бывает вам нужно принять важное решение, которое вы не можете (или не хотите) принять сразу. Всё в порядке, если вы решили, что для решения вам нужна дополнительная информация, которая должна прийти из внутреннего, а не внешнего источника (т.е. вам нужно дать время для работы вашего подсознания).

В порядке вещей, если вы решите не решать — но только в том случае, если у вас есть система для этого.

(Очевидно, что внешние дополнительные данные, которые вам нужны для принятия решения, должны происходить из списка "Следующих действий" или "Ожидающие"). Чтобы комфортно откладывать принятие решений, вам лучше иметь подстраховку, которой вы можете доверять, чтобы не забыть вернуться к принятию решений в будущем. Напоминания в календаре могут вам в этом помочь.*

* Если вы используете групповой календарь, то нужно разделить виды напоминаний. В электронных календарях обычно есть категория "личное", как раз её можно использовать для заметок, которые никто кроме вас не должен видеть.

Вот некоторые типичные области в этой категории:

  • Нанять/уволить;
  • Объединить/Потребовать/Продать/Отказать;
  • Поменять работу/карьеру.

Это слишком сложный вопрос, чтобы посвящать ему столь мало места, я знаю, но спросите себя: "Есть ли у меня необходимость принятия трудного решения, для которого следует создать напоминание в будущем, так чтобы я почувствовал себя комфортно, забыв о нём на некоторое время?". Если есть, поставьте напоминание в календарь.

"Напоминатель"

Один из элегантных путей для управления тем, что нельзя сделать сейчас, но можно будет сделать в будущем — это использование "Напоминателя".* Это трёхмерная версия календаря, которая позволяет хранить физические напоминания того, что вы хотите увидеть или вспомнить — не сейчас, а в будущем. Он может быть очень функциональным, позволяя вам создать свою собственную почту и "высылать" письма самому себе в назначенный день. Я использую напоминатель годами и не могу себе представить, как без него обойтись.

* Также можно назвать этот раздел "Приостановленное", "Перенесённое" или "Отодвинутое".

По существу напоминатель — это просто папка с файлами, которая позволяет "автоматически" в определённый вами день в будущем добавлять в ваши "Входящие" какое-то напоминание.

Если у вас есть секретарь или ассистент, вы можете доверить как минимум часть этого задания ему или ей, если у него/неё есть рабочая версия подобной системы. Вот типичные примеры:

  • "Вручи мне эту повестку дня в то утро, когда у меня будет встреча";
  • "Верни мне это в понедельник для повторного обдумывания, так как это понадобится на встрече в среду";
  • "Напомни мне о поездке в Гонконг через две недели, и мы спланируем её".

Затем каждый день недели нужно вытаскивать и просматривать в папке напоминателя раздел текущей даты.

Даже если вы можете (и, наверное, должны) привлекать в помощь персонал, я рекомендую, создать свой напоминатель. Он может выполнять много полезных функций, как минимум некоторые из них вы можете использовать в тех делах, за которые ассистент не отвечает. Я использую напоминатель для управления покупкой билетов для путешествий и подтверждений брони; для бумажных указаний по путешествиям, распорядкам дня и картам; для напоминаний о событиях, которые приходят по почте; для пересмотра решений по поводу возможных покупок и т.д.

Хочу подчеркнуть, что работа с напоминателем требует только несколько секунд в день, а отдача будет значительно больше, чем вложенные усилия.

Настройка напоминателя. Вам понадобится 43 раздела: 31 раздел на каждый день, помеченные от "1" до "31", и ещё 12 с названием месяцев года. В самом начале будут храниться разделы на каждый день, начиная с раздела с завтрашней датой (если сегодня 5 октября, тогда первой будет файл "6"). Дальше следуют разделы с оставшимися днями месяца (с "7" до "31"). После "31" следует раздел со следующим месяцем ("Ноябрь"), а за ним — разделы на каждый день от "1" до "5". Затем разделы следующих месяцев (с "Декабря" по "Октябрь"). Ежедневно содержимое дневного раздела переносится во входящие, а сам раздел перемещается в конец дневных разделов. Таким же образом, когда следующей оказывается папка с названием следующего месяца (в нашем случае после опустошения раздела "31", следующим будет раздел "Ноябрь", а за ним дневные разделы с "1" по "31"), содержимое раздела "Ноябрь" переносится во входящие, и он переставляется в самый конец после других месяцев, чтобы представлять собой ноябрь следующего года. Это "вечный" напоминатель, и в любое время у вас есть разделы на 31 день и на следующие 12 месяцев.

Рисунок: пример организации разделов Напоминателя

Большое преимущество использования бумажных папок с файлами в качестве вашего "Напоминателя" в том, что они позволяют хранить актуальные документы (формы, которые надо будет заполнить в определенный день, письма с напоминаниями, заметки после телефонного разговора и т.д.).

Чтобы эта система работала, нужно обновлять её каждый день. Если вы будете забывать опустошать дневной раздел, то рано или поздно пропустите что-нибудь важное, перестанете доверять системе и вам придётся следить за всем как-нибудь по-другому. Если вы уезжаете из города (или не имеете доступа к системе на выходных), нужно проверить разделы за те дни, когда вас не будет, но перед тем, как уехать.

Контрольные списки: Творческие Напоминания

Последний вопрос создания личной системы организации, который заслуживает внимания, это контрольные списки — это рецепты потенциальных составных частей проектов, событий, значимых областей, интересов и ответственности.

Самые креативные контрольные списки часто генерируются в конце совещания с командой или компанией. Иногда они появляются, когда вы фокусируетесь на тренировке персонала или приёме на работу.

Когда я с клиентами разбираю "Входящие" и просматриваю другие вещи, на которых они сконцентрированы, мы постоянно натыкаемся на такие маленькие "Напоминания для себя":

  • Упражняться более регулярно.
  • Убедиться, что у нас есть оценочные формы для каждого тренинга.
  • Проводить больше времени с детьми.
  • Больше действенного планирования отделу.
  • Поддерживать боевой дух в команде.
  • Убедиться, что мы соответствуем корпоративной стратегии.
  • Следить за своевременной оплатой услуг клиентом.

Что делать с этими неясными внутренними обещаниями и областями внимания?

Сначала отделите обязательные проекты и действия

Для большей части подобных вещей есть проект и/или действие, с которым нужно определиться. "Упражняться более регулярно" в действительности переводится для многих людей как "Установить программу регулярных упражнений" (проект) и "Позвонить Салли с предложением о личном тренере" (действие). В таких случаях должны быть определены неотъемлемые проекты и действия и внесены в личную организационную систему.

Но есть и то, что не очень подходит для этой категории.

Наброски ключевых областей работы и ответственности

Такие вещи, как "Поддерживать хорошее физическое состояние" или "Физическое здоровье и энергичность" должны быть занесены в отдельный контрольный список, который проверяется регулярно. Существует много слоёв результатов и стандартов, всегда имеющих психическое воздействие на вас и ваш выбор, и неплохо бы знать, что они из себя представляют.

Ранее я предполагал, что существует как минимум шесть уровней вашей "работы", на которую её можно условно разделить, и каждый этот уровень заслуживает признания и оценки. При полной проверке всего важного, что у вас есть, и разделении на уровни, появится особый контрольный список. Он мог бы включать в себя:

  • Цели в карьере;
  • Службу;
  • Семью;
  • Взаимоотношения;
  • Сообщество;
  • Здоровье и энергию;
  • Финансовые ресурсы;
  • Творческое выражение.

Затем, двигаясь ниже на уровень вашей работы, вы можете захотеть иметь напоминания о ключевых областях вашей ответственности, ваших сотрудников, ценностей и т.д. Этот список может содержать:

  • Боевой дух команды;
  • Технологические процессы;
  • Графики работ;
  • Вопросы по персоналу;
  • Объёмы работы;
  • Коммуникацию.

Все эти пункты могут быть включены в списки вашей личной системы напоминаний для того, чтобы просто устойчиво держать правильный курс.

Чем более нестандартная ситуация, тем больше требуется контроля

Степень, в которой каждому следует поддерживать контрольные списки и контроль по ним, прямо связана с нашим незнанием области своей ответственности. Если вы давно занимаетесь своим делом, и вас не заставляют что-либо менять в своих правилах, возможно, вам понадобится только минимальная система контрольных списков для того, чтобы контролировать ситуацию. Вы знаете, когда и что должно произойти и как этому помочь — ваша система в отличном состоянии, статус кво соблюдён. Однако, часто это не так.

Вы частенько будете обращаться к контрольным спискам, чтобы сосредоточиться на нужных вещах, пока полностью не будете уверены в том, что делаете. Если, к примеру, ваш исполнительный директор неожиданно исчез, и вам нужно будет его заменить, то тогда некоторое время понадобится иметь перед собой какие-то обзоры и наброски, чтобы быть уверенным, что вы не упустили ничего существенного. И если вы только что наняты на новое место, с новой ответственностью, которая ещё не вполне вам знакома, вам понадобится общая схема и структура контроля на первые несколько месяцев.

Контрольные списки дадут вам знать то, на чём не стоит концентрироваться.

Много раз мне приходилось составлять списки областей, в которых начинал работать, но они все были врéменными, до тех пор пока всё не оказывалось под моим контролем. Например, когда мы с моей женой решили создать новое направление в бизнесе, в котором мы работали много лет, я занялся областями ответственности, с которыми раньше не имел дела — а именно, бухучет, компьютеры, маркетинг, закон и администрирование. Несколько месяцев мне потребовалось держать контрольные списки этих ответственностей перед собой, чтобы убедиться, что все пробелы заполнены и всё под контролем. Как только управление бизнесом вышло на определённый уровень, мне стали больше не нужны эти списки.

Контрольные списки на всех уровнях

Будьте готовы к созданию любых видов контрольных списков при первой же необходимости. Возможностей масса — от "Главных жизненных ценностей" до "Какие вещи взять в кемпинг". Создание списков по мере необходимости — это одна из сильных и простых процедур, которые вы можете внести в свою жизнь.

Чтобы разжечь ваш творческий энтузиазм, я приведу список некоторых тем для проверочных листов, которые я знал и использовал многие годы:

  • Личные ценности;
  • Области ответственности на работе (ключевые области ответственности);
  • Контрольный список для путешествий (что взять или сделать до поездки);
  • Еженедельный обзор (всё, что нужно просматривать и/или обновлять еженедельно);
  • Компоненты обучающих программ (всё, что нужно для того или иного события, от начала до конца);
  • Клиенты;
  • Контрольный список конференции (всё необходимое для конференции);
  • Основные области (ключевые жизненные роли и ответственности);
  • Ключевые люди в моей жизни/работе (улучшение отношений и развитие возможностей);
  • Организационный график (ключевые люди и области для контроля и поддержки);
  • Личное развитие (вещи для регулярной оценки, чтобы следить за личным уровнем и прогрессом).

Почувствуйте удобство контрольных списков, и стихийных и постоянных. Будьте готовы создавать и уничтожать их при необходимости. При правильном использовании они могут значительно повысить вашу продуктивность.

Если вы собрали все открытые вопросы в вашей жизни и работе, проработали каждый из них в смысле их значения для вас, и требующихся действий, организовали результаты в полную систему, которая содержит актуальный и полный обзор — большой и маленький — всех ваших настоящих и "возможных" проектов, тогда вы готовы к следующей фазе искусства продуктивной деятельности без стресса — к процессу обзора.

Глава 8. Обзор: поддержка работоспособности системы

Цель нашей методики — вовсе не лишить работы ваш мозг, а сделать её более элегантной и продуктивной. Чтобы получить желанную свободу и спокойствие, мыслительный процесс должен опираться на фундамент чётко организованных обязанностей и дел. Вы должны быть полностью уверены, что вы делаете именно то, что нужно делать в данный момент, а то, что вы сейчас не делаете — делать сейчас и не нужно. Регулярный обзор вашей системы управления рабочим процессом и поддержка её функциональности — вот необходимые условия для осуществления такого рода контроля.

Скажем, если у вас есть список телефонных звонков, которые вам надо сделать, то до тех пор, пока этот список не будет полностью актуален, вы не сможете доверять вашей системе. Вашему подсознанию по-прежнему придётся лихорадочно запоминать, обрабатывать и напоминать вам о ваших делах и обязанностях. А уж теперь-то вы должны знать, что это у него получается не очень-то эффективно.

Всё это означает, что ваша система не должна быть статичной. Чтобы обеспечить вас набором актуальных действий, она и сама должна быть актуальной, заставляя вас адекватно и последовательно оценивать перспективы вашей жизни и работы.

На текущем этапе необходимо разобраться с двумя основными позициями:

  • Что и когда вам нужно просматривать?
  • Что и как часто вам следует проделывать, чтобы убедиться, что всё работает как положено, освобождая ваш разум для управления на более высоком уровне?

Добротный обзор приведёт вас к новому активному и прогрессивному типу мышления в основных сферах работы и жизни. Такой тип мышления проявляется и в ходе сильной концентрации, и в процессе интуитивного мозгового штурма, которые будут вызваны и усилены регулярным обзором списка предстоящих действий и проектов.

Что и когда просматривать

Ваша индивидуальная система должна быть построена так, чтобы вы могли увидеть все варианты действий, которые вам надо, и когда вам это надо. Это, в общем-то, всего лишь здравый смысл, однако очень немногие поддерживают работоспособность своих систем на высокофункциональном уровне.

Например, если у вас выдалась свободная минутка, и есть доступ к телефону, то вы должны, как минимум, бросить взгляд на список телефонных звонков, которые вы должны сделать, выбрать подходящий из них и позвонить, или хотя бы убедиться, что все они ещё могут подождать и беспокоиться не стоит. Если вам скоро предстоит встреча с начальником или партнёром, просмотрите заметки по теме встречи. Если вы собираетесь за бельём в химчистку, сперва просмотрите ваш список "Поручений", которые вы тоже могли бы выполнить по пути.

Просмотр правильных дел в правильное время, займёт не больше нескольких секунд в день.

Меня часто спрашивают: "Сколько времени в день вы тратите на просмотр вашей системы?". Мой ответ прост: "Столько, сколько нужно, чтобы чувствовать себя уверенным в том, что я всё делаю правильно". На самом деле: тут две секунды, там три — и всё. Мои списки это, в некотором смысле, мой офис — а этого многие просто не понимают. Точно так же как многие прикрепляют постеры возле телефона, я заношу их в списки "Следующих конкретных дел". После того, как вы собрали, обработали и организовали все ваши дела, вам понадобится всего несколько секунд для того, чтобы изо дня в день просматривать свои напоминания.

Сначала просматривайте ежедневник

Чаще всего вы будете просматривать ваш ежедневник (и ваш ежедневный напоминатель, если у вас таковой имеется) на предмет "грубого ландшафта действий", чтобы определиться с тем, что должно быть сделано. Во-первых, вам надо точно знать место и время всех назначенных на день дел и встреч. Например, зная, что с 8:00 до 18:00 встречи и совещания будут идти одно за одним, с едва ли получасовым перерывом на обед, вы будете уже более осознанно планировать остальные намеченные на день дела.

…потом список "следующих конкретных дел"

После того, как вы просмотрите ваш ежедневник на предмет обязательств, привязанных к определённому месту и времени, и определитесь насчёт них, вашей следующей областью просмотра должны стать списки конкретных дел, которые вы возможно смогли бы сделать исходя из текущего контекста. Если вы в офисе, просмотрите список телефонных звонков, список дел на компьютере и список дел, запланированных для выполнения в офисе. Этот не обязательно означает, что надо кидаться и всё это выполнять, вы просто оцените различные варианты, и убедитесь, что то, что вы сейчас решили выполнить и есть лучший выбор. Вам надо чувствовать уверенность, что вы не упустили ничего существенного.

По правде говоря, если ваш ежедневник и список следующих конкретных дел постоянно находятся в актуальном состоянии, пополняются и редактируются, то они, пожалуй, смогут стать единственными вещами, которые вам придётся просматривать чаще, чем раз в пару дней. Частенько я по многу дней не просматриваю никакие другие списки только потому, что исходя из моего ежедневника становится ясно — ничем иным заниматься сейчас я просто не смогу.

Правильная информация в правильное время

В любой момент может оказаться необходимо заглянуть в любой из ваших списков. Скажем, вечером вы с супругом обсуждаете планы на завтра и вам надо убедиться, что вы не забудете ни одного из дел, которые вы собирались сделать вместе — тогда-то вы и захотите заглянуть в список домашних дел. Или, например, начальник срочно вызывает вас побеседовать на предмет прояснения текущей ситуации и расстановки приоритетов, и вам очень кстати было бы иметь при себе список актуальных проектов и дел, а также список всех накопившихся вопросов, требующих обсуждения с ним — так называемую "Повестку дня" для конкретного человека.

Обновление системы управления рабочим процессом

Секрет сохранения полного доверия вашей системе управления в том, чтобы регулярно освежать свою память и саму систему с точки зрения более отдаленной перспективы. Однако, это невозможно будет сделать, если ваши списки давно уже далеки от реальности. И обмануть себя не удастся: как только ваши списки станут не актуальны, в подсознании снова будет запущен на полную мощь процесс отслеживания.

Чтобы знание было продуктивным, мы должны научиться видеть и лес и деревья в нём. Надо научиться объединять.
Питер Ф.

Возможно, это наиболее сложная задача из всех. Однажды почувствовав, что означает иметь спокойствие и хладнокровный контроль над ситуацией, сможете ли вы придерживаться правил, чтобы сохранить эту возможность? Многие годы, которые я потратил на исследования и внедрение своей методологии у бесчётного количества людей, показали, что ключ к стабильности процесса управления — это Еженедельный Обзор.

Сила Еженедельного Обзора

Если вы такой же, как я и большинство других людей, то независимо от количества и качества ваших усилий, внешний мир начнёт наступать быстрее, чем вы будете справляться с ним. Многие из нас имеют склонность постоянно впутываться в такое количество дел, с которым нет никакой возможности разобраться. Мы посещаем одни за другими встречи и заседания (и в нерабочее время тоже разумеется) на которых рождаются идеи, а с ними и обязанности, с которыми придётся столкнуться, ввязываемся в проекты, которые потенциально способны высосать нашу творческую энергию подчистую.

Эта ошеломительная активность и является причиной острой необходимости Еженедельного Обзора. Такой обзор предполагает сбор, переоценку и повторную обработку информации, который поможет вам держаться на плаву. Нет никакой возможности заниматься этой необходимой перегруппировкой тогда, когда вы заняты выполнением каждодневной работы.

Еженедельный Обзор поможет вам лучше сконцентрироваться на важных для вас проектах и целях, которые могут просто потонуть в постоянно прибывающем информационном потоке и различного рода отвлекающих факторах, с которыми вам приходится иметь дело на неделе. Вам следует научиться говорить решительное "нет" большому количеству вещей — для того, чтобы оставаться наплаву и чувствовать себя комфортно. Если вы выделите особое время, чтобы взглянуть на все ваши дела с более высокого уровня — с уровня проектов и целей — это уже серьёзно упростит вам жизнь.

Что такое Еженедельный Обзор?

Всё очень просто, Еженедельный Обзор — это то, что вам нужно делать, чтобы снова и снова освобождать свою голову от всего лишнего. Он должен охватывать все ступени управления рабочим процессом — сбор, обработку, организацию и обзор — так, чтобы вы могли с лёгким сердцем сказать: "Я абсолютно точно знаю, что я сейчас не делаю, но мог бы, если бы захотел".

С практической точки зрения, вот шаги, которые наверняка приведут вас к цели:

Потерянные бумаги. Вытащите все клочки бумаг, визитки и документы — всё то, что расползлось по щелям вашего рабочего места, карманам и сумкам, и сложите всё это в корзинку входящих материалов для последующей обработки.

Обработка заметок. Просмотрите все газетные и журнальные заметки, записи со встреч и совещаний и заметки, написанные на вырванных из блокнота листах. Внесите всё, что необходимо из них в списки следующих действий, списки проектов, списки дел, выполнение которых вы ожидаете, а также списки "Может быть/Когда-нибудь". Поместите в систему хранения все попавшиеся вам справочные материалы. Определите, какие бумаги и документы относятся к категории "Прочитать/Просмотреть". И не делайте себе поблажек, не пропускайте ничего, что скопилось с прошлого раза, и выкидывайте всё, что давно пора выкинуть.

Содержимое ежедневника за предыдущие дни. Просмотрите предыдущие дни ежедневника на предмет оставшихся действий, справочной информации и т.д., и переместите всё это на те дни, которые ещё впереди. Будьте готовы поместить в архив предыдущую неделю ежедневника, не оставляя в ней никакой нужной информации.

Будущие события ежедневника. Просмотрите ежедневник вперёд на предмет предстоящих событий, и зафиксируйте для себя все связанные с ними предстоящие действия.

Освободитесь от необходимости всё держать в голове. Запишите в нужные списки ваши новые проекты, идеи, дела в ожидании, пополните список "Может быть/ Когда-нибудь" — всё то, что вы ещё не записали.

Список проектов (и далекоидущих целей). Оцените один за другим статусы проектов, целей и желаемых результатов, чтобы убедиться, что в вашей системе находится хотя бы по одному следующему конкретному действию для каждой позиций этого списка.

Список "следующих конкретных действий". Отметьте выполненные действия, просмотрите напоминания, чтобы определиться со следующими конкретными действиями.

Список дел, выполнение которых вы ожидаете. Пропишите необходимые действия, которые необходимо будет отследить, отметьте уже выполненные.

Все относящиеся к делу контрольные списки. Может что-то из того, что вы должны были сделать ещё не сделано?

Список "Когда-нибудь/Может быть". Просмотрите этот список на предмет каких бы то ни было дел и проектов, которые можно было бы начать осуществлять в самое ближайшее время, то есть на предстоящей неделе — переместите их в список "Проекты". Избавьтесь от пунктов, в которых вы больше не заинтересованы.

Обзор "Предстоящих дел" и сопутствующих материалов. Осмотрите все сопутствующие материалы по делам, которые на данный момент находятся в работе на предмет новых конкретных действий, дел в ожидании и завершённых дел. Внесите найденное в соответствующие списки.

Проявите смелость и творческий подход. Не появилось ли каких-нибудь новых, чудесных, творческих, смелых, провокационных или рисковых идей, которые вы могли бы включить в вашу систему?

Хотя весь этот процесс обзора продиктован здравым смыслом, мало кто его выполняет, а ведь это именно то, что следовало бы делать для того, чтобы обеспечить себе состояние спокойствия и хладнокровного контроля над ситуацией.

Правильное время и место для Обзора

Еженедельный Обзор настолько важен, что вам следует выработать к нему привычку, а также обеспечить условия и инструменты для его выполнения. Как только вы наладите вашу организационную систему так, что всё будет под контролем, вам даже не надо будет каждый раз беспокоиться о том, что надо бы сделать обзор — ваша система сама вас к этому подведёт.

А пока делайте обзор раз в неделю, отвлекитесь на пару часов от работы — не выпадайте из неё целиком, а лишь приподнимитесь над горизонтом повседневной рутины на высоту "10'000 футов" и наверстайте упущенное.

"Точка зрения" — это основной способ расправиться с информационной перегрузкой, это интуитивный процесс уменьшения дел до определенного минимума, с которым можно спокойно работать… В условиях постоянного поступления избыточной информации, точка зрения скоро станет самым дефицитным ресурсом.
Пол

Если вы можете себе позволить такую роскошь как отдельный кабинет и пятидневная рабочая неделя, то я рекомендую выделять вам часа два времени в пятницу днем на то, чтобы сделать обзор. Вот три причины, по которым я считаю это время наиболее подходящим:

  • События недели ещё достаточно свежи, и вы всё ещё можете успеть сделать то, что забыли ("О да, мне ещё надо убедиться, что я смогу с ней встретиться…");
  • Если вдруг обнаружатся дела, в ходе которых вам понадобятся другие люди, то вы ещё сможете их выцепить, пока они не пропали на выходные;
  • Полезно перед выходными расчистить свой "верхний этаж" — и вы сможете уйти с работы полностью готовыми к отдыху, и ничто не будет вас беспокоить.

Однако, у вас может и не быть нормальных выходных. У меня, например, по субботам и воскресеньям дел не меньше, чем, скажем, по средам. Но мне часто приходится совершать длительные авиаперелеты, а это прекрасная возможность наверстать упущенное. Один мой хороший друг и клиент, менеджер одной из крупнейших в мире компаний, работающей в сфере авиакосмической промышленности, завёл себе ритуал, который он совершает каждый воскресный вечер в своём домашнем офисе и в ходе которого разгребает сотни заметок и записок, которые в течении недели делал во время идущих друг за другом переговоров и совещаний.

Какой бы стиль жизни вы ни вели, подобный ритуал необходим и вам. Скорее всего, у вас уже что-то подобное есть. Если так, то добавьте туда высокоуровневый обзор вашей системы.

Есть люди, которым очень сложно выделить время для подобного обзора — это те, чья работа связана с обработкой запросов в реальном времени, и те, кто работает в условиях домашнего окружения, не имея возможности выделить время и место на какой бы то ни было обзор и перегруппировку. Наиболее подвержены стрессу те, кому по работе необходимо молниеносно реагировать и принимать много критически важных решений (например, маклеры высокого уровня или менеджеры по персоналу), и которые затем возвращаются домой к детям, которым нет ещё и десяти лет и супруге, которая тоже работает. А более удачливые из них имеют возможность в течении часа ездить на работу и обратно поездом.

Если это про вас, то вашей самой главной сложностью будет выделить-таки время на обзор и перегруппировку тогда, когда никто не стоит у вас над душой. Либо вам придётся по пятницам задерживаться в офисе на некоторое время после работы, либо же вам придётся выделить время, когда вы сможете спокойно и не спеша заняться обзором дома.

Время для оперативного обзора. Я приучал многих моих клиентов выделять в ежедневнике пару часов по пятницам. Самой большой проблемой для них было совмещение процесса обзора и срочных дел, результаты которых критичны для дальнейшего продвижения проекта. Это достойный вызов. Однако, наиболее опытные и здравомыслящие работники понимают важность пожертвования кажущейся срочностью ради действительно важного, и они умудряются-таки создать себе островки времени для похожего обзора.

Но даже те, кто всё-таки выделил время, часто не уделяют достаточного внимания обзору на более высоком уровне "с высоты 10'000 футов". Между непрекращающимися собраниями и встречами со смакованием Шардонне на закате у корпоративного прудика, необходимо всё переосмысливать и регруппировать на более высоком уровне, чтобы не потерять оперативный контроль. Если вы всерьёз думаете, что все ваши дела разложены по полочкам, обработаны и оценены, то вы, скорее всего, обманываетесь.

Самые лучшие идеи по работе не придут вам в голову, когда вы работаете.
Обзор "В перспективе"

Да, иногда вам придётся прояснять более масштабные желаемые результаты, долгосрочные цели, перспективы и принципы, которые направляют и фильтруют ваши решения.

Каковы ключевые цели вашей работы? Каков ожидаемый результат через год или через три года? Как движется ваша карьера? Этот ли стиль жизни вам идеально подходит? Делаете ли вы то, что хотели бы сделать в долгосрочной перспективе?

Мыслительный процесс — это самое важное, но вместе с тем и самое трудное, как в бизнесе, так и в жизни. Строители империй проводят долгие часы в раздумьях… пока другие тусуются на вечеринках. Если вас не заботит сознательное прикладывание умственных усилий в процессе самоуправления… тогда, вы попадёте в рабство лени и больше не сможете контролировать свою жизнь.
Дэвид Кекич

Данная книга не концентрирует основное внимание на уровнях "30'000 - 50'000 и более футов", наша цель лишь побудить вас к действию на основе более высоких приоритетов — это поможет вам сделать и больше и лучше с точки зрения большой игры, в которую все мы всю жизнь играем. Раз уж вы увеличили скорость и сообразительность в разчистке "взлётной полосы" и 10'000-футовой высоты, то заглядывайте и на другие уровни, в которые вы вовлечены, чтобы сохранять действительно чистое сознание.

Как часто стоит проводить такой широкий обзор — вам видней, но вот важный принцип, который я должен вам предложить:

Вам надо оценивать вашу работу и жизнь на подходящих вам уровнях и принимать подходящие решения настолько часто, насколько нужно для поддержания чистоты вашего сознания.

Этот принцип приводит нас к отправной точке и основной проблеме всей этой методологии сбора, обработки, организации и обзора: сегодня среда, 9:22 утра — что надо делать?

Глава 9. Работаем: принятие оптимальных решений

Итак, простой рабочий день. Как решить, что делать в каждый момент времени?

Как я уже говорил, доверьтесь своему внутреннему голосу. Если же вам не нравится понятие "внутренний голос", тогда назовите это иначе: встроенный компас, интуиция.

В конечном счёте, вы всегда должны доверять своей интуиции. Однако эту степень доверия можно значительно увеличить.

Это вовсе не значит, что надо плыть по течению. Я и сам шёл таким путём и могу сказать, что на себе проверил полезность, если не сказать острую необходимость этих уроков*.

* Есть несколько способов миновать это. Вы можете игнорировать весь окружающий мир как таковой. Я пробовал это, получил колоссальный опыт и никому этого не пожелаю. Однако, доверие собственному интеллекту и внутреннему знанию — это основной принцип. Доверие самому себе — это самый классный вариант свободы и личной продуктивности.

Как было подчёркнуто во второй главе, я обнаружил три приоритетных схемы, которые очень полезны в процессе выбора оптимальных действий:

  • четырехкритериальная модель выбора следующих действий;
  • тройная модель оценки каждодневной работы;
  • шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы.

Они показаны в обратном иерархическом порядке — который на самом деле является реверсным вариантом типичной стратегической модели "сверху вниз". Следуя методологии GTD, я решил, что небесполезно будет проработать всё ещё раз снизу вверх, то есть, я начну с самых приземлённых уровней.

Четырёхкритериальная модель выбора следующих действий

Помните, что вы принимаете решения, основываясь на четырех критериях, следующих в таком порядке:

1. Контекст (сопутствующие условия);

2. Время, которым вы располагаете;

3. Силы, которыми вы располагаете;

4. Приоритет.

Давайте разберём каждый из критериев в свете улучшения структуры ваших систем и поведения для получения преимущества за счёт их движущей силы.

Контекст

Первое, что надо обдумать — это то, что вы способны сделать прямо сейчас, используя имеющиеся под рукой инструменты. Телефон рядом? Или может быть имеется возможность поговорить с глазу на глаз с человеком, с которым вы планировали обсудить два-три дела из вашего списка "повестки дня"? А может, вы сейчас в магазине, где вам надо что-то купить? Если же вы не можете выполнить то или другое по причине отсутствия инструментов или потому, что вы находитесь не там, где надо, это не должно вас беспокоить.

Как я уже говорил, все напоминания надо группировать по контексту — "Телефонные звонки", "Домашние дела", "На Компьютере", "Поручения", "Повестка дня для Джо", "Повестка дня собрания персонала" и так далее. Так как контекст является первым критерием в процессе принятия решения, он поможет предотвратить просмотр лишних вещей, которые надо, но нет возможности сделать. А если вы используете только один список дел, которые надо переделать, вы заставляете себя каждый раз тратить усилия на обдумывание их всех.

Если вы застряли в пробке и единственное, что вы можете сделать — это звонить по сотовому, то вам надо будет просто вынуть список телефонных звонков, которые надо сделать. Ваши списки действий должны появляться и исчезать из поля зрения в зависимости от того, что вы можете сделать в данный конкретный момент.

Второе преимущество, которое возникает благодаря группировке предстоящих дел по физическому контексту — это то, что вам сразу приходится решать, какое следующее физическое действие требуется предпринять по каждому делу. Все мои списки организованы именно так: прежде чем решить, в какой из них помещать конкретное напоминание, я должен принять решение по поводу следующего конкретного действия (может, для него понадобится компьютер или телефон, или может, надо посетить магазин). Люди, которые ведут смешанные списки дел, вынуждены потом плавать и в вопросах принятия решений по следующим конкретным действиям.

Частенько я настаиваю на том, чтобы мои клиенты составили список контекстовых категорий раньше этапа разбора корзинки с входящими материалами, потому что это автоматически перемещает их проекты из разряда "что нужно завершить" в разряд "что нужно сделать, для их продвижения".

Время, которым вы располагаете

Второй фактор, которым следует руководствоваться — это количество времени, которым вы располагаете до того момента, когда вам придётся заняться чем-то другим. Наверняка, если у вас через десять минут собрание, вы выберите совсем другое действие, нежели тогда, когда у вас в наличии будет два часа свободного времени.

Очевидно, неплохо бы знать, каким количеством времени вы располагаете. Полный набор всех напоминаний предоставит вам максимум информации по поводу того, что вам надо сделать и поможет подогнать действия в имеющиеся временные окна. Другими словами, если у вас перед встречей осталось десять минут, так и найдите для себя десятиминутное дело. Если же ваши списки содержат только "масштабные" и "важные" дела, то вы такого дела не найдёте. Если же вам, так или иначе, нужно переделать массу мелких дел, то наиболее продуктивный способ разделаться с ними — выполнять их в короткие непонятно откуда берущиеся временные промежутки, которыми наполнен весь день.

Силы и энергия, которыми вы располагаете

Несмотря на то, что вы можете увеличить уровень вашей энергии в разы, путём смены контекста деятельности и переконцентрации, это и есть всё, что вы можете поделать с этим. Конец рабочего дня, с утра до вечера занятого преимущественно марафоном планирования бюджета — пожалуй, не самое лучшее время, чтобы звонить потенциальному заказчику или же начинать составление набросков требований к обзорам производительности. Может было бы лучше позвонить в авиакассу, чтобы поменять бронь на билеты, обработать некоторые счета или просмотреть журнал профессиональной направленности.

Также как наличие под рукой всего списка следующих действий позволяет управляться с различными временными окнами, так и осведомлённость обо всём, что вам надо обработать и сделать поможет распределить ваши физические силы.

У всех у нас случаются моменты, когда мы мыслим очень продуктивно, и моменты, когда нам лучше бы не мыслить вовсе.
Дэниэл Коуэн

Я рекомендую вам всегда держать под рукой список дел, которые должны быть переделаны, но требуют совсем немногих творческих и умственных усилий. Когда вы будете не в форме, займитесь ими. Несерьёзное чтение (журналы, статьи и каталоги), телефоны и адреса, которые надо внести в компьютер, удаление ненужных файлов, бэкап содержимого ноутбука, да даже комнатные цветы полить или скрепки в степлере заменить — вот некоторые из сотен мелких дел, которые всё равно придётся выполнить.

Это ещё одна причина, по которой следует содержать свою персональную систему управления в полном порядке: вы сможете оставаться продуктивным, даже если вы не в отличной форме. Если вы устали, а статьи и заметки, которые надо прочитать не организованы, ваши квитанции разбросаны, справочная система в хаотичном состоянии, а корзинка для поступающей информации не функционирует, то чтобы разобрать всё это надо приложить неимоверные усилия, и вы вообще не захотите ничего делать, отчего почувствуете себя только ещё хуже. Один из лучших способов увеличить свои силы — это позакрывать часть своих открытых вопросов. Так что убедитесь, что у вас всегда под рукой список легко выполнимых дел.

Эти первые три критерия выбора следующего действия (контекст, время и силы) обуславливают необходимость наличия полной всеобъемлющей системы напоминаний о предстоящих конкретных действиях. Вы не всегда будете в состоянии продумать всё это, так что необходимо, чтобы это уже было сделано. Если это уже сделано, то вы будете ориентироваться в делах гораздо лучше и сможете выбирать из намеченных действий те, которые уместны в сложившейся ситуации.

Нет причин быть непродуктивным даже если вы сегодня не в лучшей форме.
Приоритеты

Находясь в определённом ситуационном контексте, располагая и временем и силами, следующим логичным критерием принятия решения является относительный приоритет: "исходя из оставшихся возможностей, что для меня сейчас самое важное?".

"Как определить приоритеты?" — этот вопрос я нередко слышу от людей, с которыми работаю. Он происходит из их собственного опыта, когда перед ними оказывается гораздо больше дел, чем они могли бы выполнить. Они понимают, что предстоит трудный выбор, и некоторые дела не смогут быть выполнены совсем.

Чтобы не беспокоиться по поводу несделанных за день дел, вы должны чётко обозначить для себя границы своей ответственности, цели и ценности. Этот процесс постоянно включает в себя сложное взаимодействие целей, ценностей и направлений деятельности вашей организации и других важных для вас людей, а также важности взаимоотношений лично с вами.

Невозможно быть до конца уверенным в правильности своих решений, если не знаете наверняка, в чем заключается ваша работа.
Тройная модель оценки ежедневной работы

Расстановка приоритетов предполагает, что одни вещи более важны чем другие, но важны относительно чего? В данном случае ответ — относительно происхождения задач, которые вам надо решить: есть задачи, которые вы сами перед собой поставили, а есть — которые вы от кого-то получили. Введём две схемы, которые вам следует не забывать. Они касаются идентификации вашей работы. Помните, что несмотря на то, что эта методология распространяется в основном на вашу профессиональную деятельность, я использую слово "работа" в более широком смысле, имея ввиду всё, что вам так или иначе надо выполнить в личном или профессиональном плане.

На сегодняшний день повседневная работа сама по себе является для большинства профессионалов новым типом задач. Это необходимо понимать, так как мы стараемся построить наиболее продуктивную систему. Как я рассказывал ранее, в течение дня вы будете вовлечены в один из следующих видов деятельности:

  • выполнение предопределённой работы;
  • выполнение работы по мере её появления;
  • определение, идентификация работ.

Вы можете решать задачи, руководствуясь вашими списками; выполнять задания, в той последовательности, в которой они возникают, или обрабатывать поступающую информацию и определять, какая работа должна быть проделана сейчас, а какая позже.

Несмотря на здравый смысл, многие люди слишком легко попадаются в ловушку второго вида деятельности в ущерб остальным — они выполняют только те задачи, которые поступили только что, и позволяют простаивать двум другим видам.

Скажем, сегодня понедельник, 10:26 и вы сейчас в офисе. Вы только что завершили незапланированный получасовой телефонный разговор с потенциальным клиентом, и в результате разговора у вас появилось три страницы малоразборчивых пометок. На 11:00 у вас назначено собрание персонала, это примерно через полчаса. Вчера вечером вы с супругой поздно вернулись от родителей и до сих пор чувствуете себя немного не в форме (вы обещали вашему тестю поговорить с ним насчет… чего?). Ваш ассистент только что положил перед вами список из шести оставленных вам телефонных сообщений. Через пару дней вам предстоит провести основной сеанс стратегического планирования, по которому вы должны ещё сформулировать свои идеи. Когда вы сегодня ехали на работу, обнаружили, что масло в машине надо бы поменять. А когда вы проходили по коридору мимо начальницы, она напомнила вам, что сегодня до совещания, которое намечено на три часа дня, она ждёт ваших комментариев по предложению, которое она вчера вам отправила электронной почтой.

Готова ли ваши система управления к тому, чтобы справиться со всеми этими делами, которые свалились на вас сегодня, в понедельник в 10:26? Если вы всё ещё пытаетесь удержать всё это в голове, и если вы до сих пор заносите в свои списки только критические задачи, то ответом на этот вопрос будет "нет".

Я заметил, что многим гораздо более комфортно иметь дело с кризисами и сюрпризами, нежели с процессами обработки, организации и обзора, которые не расцениваются как самоочевидная часть работы. Очень просто оказаться в состоянии "очень занят очень срочным", особенно если у вас полно необработанной и относительно неконтролируемой информации на вашем столе, в электронной почте и в голове.

На самом деле, большая часть профессиональных или личных дел как только возникают, так сразу же и становятся приоритетными. Это утверждение наиболее справедливо для профессионалов, чей род деятельности предполагает постоянную готовность к выполнению новой работы, как только она возникнет. Например, когда ваш начальник вызывает вас к себе в кабинет на несколько минут, вы вынуждены уделить ему внимание. Или вы получаете от старшего менеджера запрос, который внезапно становится важнее всего того, что вы на сегодня запланировали. Или в ходе выполнения заказа вашего главного клиента вы сталкиваетесь с проблемой, и вам надо заняться этим немедленно.

Гораздо проще позволить засосать себя в водоворот срочных запросов, чем иметь дело с корзинкой входящих материалов, е-мейлами и остатком открытых вопросов.

Всё это вполне понятные вещи, имеющие право на существование. Но беды начинаются тогда, когда другие дела из вашего списка остаются без обзора и не пересматриваются вами исходя из новых обстоятельств. Вы можете быть спокойны по поводу работы, которую вы не делаете, только если вы точно знаете, что именно вы не делаете. А это требует регулярной обработки содержимого вашей входящей корзинки (определение-идентификация вашей работы) и последовательного обзора полных списков всех определённых ранее задач.

Если вы осознанно предпочитаете выполнять только что появившуюся работу в ущерб тому, что вы распланировали, значит это и есть единственно правильное поведение. Однако большинству всё-таки не помешают улучшения в области прояснения, организации и пересмотра всех списков проектов и действий. Если же вы позволяете срочным делам захватить вас в плен, и при этом не знаете, что именно вы не делаете, то неотвратимым последствием этого станет беспокойство и чувство неудовлетворённости. Очень часто в стрессе и низкой эффективности обвиняют подобные "сюрпризы". Если же вы знаете, что вы делаете, и что вы не делаете, то сюрпризы — это всего лишь ещё одна возможность проявить креативность и своё превосходство.

Кроме того, когда вы подолгу игнорируете содержимое входящей корзинки и списки следующих дел, то некоторые из них в какой-то момент тоже становятся срочными, только подливая масла в огонь.

Многие люди используют неизбежность практически бесконечного потока срочных дел, для того, чтобы снять с себя ответственность за выбор что делать, а что нет в своей работе, а также за разбор и организацию дел. Очень просто соблазниться даже не таким уж и важным сиюминутным делом, которое подвернётся под руку, особенно, если корзинка с входящей информацией и вся ваша система управления рабочим процессом вышли из под контроля. Очень часто такое "беспорядочное управление" служит своего рода оправданием побега от бесформенных куч всякой всячины, которые ещё требуют обработки.

Это-то и есть работа для гигантов интеллектуального труда. Большинство людей выросло в мире, где точное определение границ работы и управление огромным количеством открытых вопросов не являются необходимостью. Но когда вы уже приобрели привычку и навык обрабатывать и помещать входящую информацию в строго организованную систему, вам будет гораздо легче доверять себе по поводу того, что делать, что не делать, что прекратить, что начать.

Искусство балансирования во времени

Имея уровень "чёрного пояса" по GTD, вы сможете отвлекаться то на одно, то на другое, подобно лучу двигающегося прожектора, который освещает то одно, то другое. Например, когда вы занимаетесь разбором корзинки с входящей информацией, ваш помощник может зайти и сказать, что сложилась ситуация, требующая вашего немедленного вмешательства. Ничего хорошего — ваша корзинка всё ещё ждёт разгрузки и деваться никуда не собирается. Пока вы дожидаетесь ответа на телефонный звонок, вы проделываете обзор ваших списков следующих действий и составляете представление о том, что вам предстоит сделать после завершения разговора. Когда вы ожидаете начала собрания, вы можете просматривать папку документов "Прочитать Просмотреть", которую вы захватили с собой. И когда неожиданная беседа с вашим начальником сокращает ваше время до следующего собрания до двенадцати минут, вы сможете сориентироваться и решить, чем вам его с пользой занять.

В каждый момент времени вы можете делать только что-нибудь одно. Если вы завершаете беседу с кем-то в чужом офисе, это означает, что вы не обрабатываете собственные списки и входящие материалы. Главная ваша задача в том, чтобы чувствовать себя уверенно по поводу того, что вы решили делать.

Итак, как вы это должны решать? Здесь опять же следует положиться на интуицию — насколько незапланированное задание важнее оставшихся? На какой период времени вы можете позволить себе забросить разбор вашей корзинки и просмотр материалов, чтобы чувствовать себя уверенно по поводу ваших же собственных решений что делать, а что нет?

Игнорировать непредвиденное (если бы это вообще было возможно) значит лишить себя особых возможностей, спонтанности и тех самых ярких моментов, из которых и состоит жизнь.
Стефен Кови

Люди частенько жалуются на то, что их прерывают, и это мешает выполнению работы. Но подобные отвлечения неизбежны. Когда вы наловчитесь быстро идентифицировать поступающие задания, а ваша самоорганизации достигнет такого уровня, что вы сможете с умом использовать откуда ни возьмись появляющиеся свободные временные отрезки, тогда вы сможете переключаться с задачи на задачу легко и просто. Вы сможете обрабатывать электронную почту, когда ожидаете на трубке участия в телефонной конференции. Вы должны научиться свободно балансировать рабочие потоки. А выбор должен соответствовать сущности и целям вашей работы.

Умение иметь дело с неожиданностями большой плюс вашей конкурентоспособности. Однако, в определённый момент, если вы забросили обзор и обработку, а дела вышли из-под вашего контроля, уделение внимания только "срочной" работе серьёзно снизит вашу эффективность. Чтобы знать какую работу остановить, а какую начать, у вас должно быть особое чувство, позволяющее определять какая работа требует своего исполнения и наилучшим образом вписывается в вашу жизнь. Единственный способ развить такое чувство — оценивать свою жизнь и работу с нескольких точек зрения разных уровней.

Выполняйте срочную только что свалившуюся на голову работу не потому, что это движение по пути наименьшего сопротивления, а потому, что это работа, которую вам надо выполнить наряду со всей остальной.
Шестиуровневая модель обзора объёма работ

Шесть уровней, о которых мы говорили во второй главе, можно представить как шесть высот над уровнем моря:

  • 50'000 футов и более: жизнь;
  • 40'000 футов: трёх-пятилетние перспективы;
  • 30'000 футов: одно-двухлетние цели;
  • 20'000 футов: области ответственности;
  • 10'000 футов: текущие проекты;
  • уровень моря: текущие действия.

Это заставляет прочувствовать, что каждый из этих уровней должен продвигать вышестоящий и равняться по нему. Другими словами, ваши приоритеты должны выстроиться в иерархию — сверху вниз. То есть, если телефонный звонок, который вам надо бы сделать, расходится с вашими жизненными целями и ценностями, то, оставаясь в согласии с собой, вы не должны его делать. Если структура вашей компании не соответствует тому, где вы хотите оказаться через год, то вам стоит заново обдумать то, как вы определили для себя объекты концентрации внимания и границы ответственности, если вы хотите получить желаемое наиболее эффективным способом.

Давайте рассмотрим первый пример "снизу вверх". Телефонный звонок (действие), который вы собираетесь сделать в рамках проекта, над которым вы сейчас работаете, должен повысить продажи (ответственность). Эта конкретная сделка поможет вам продвинуться вверх по карьерной лестнице (цель работы), потому что она направлена на освоение вашей компанией новых сегментов рынка (организационное видение). А это ещё приблизит вас к тому образу жизни, который вы для себя хотите. Как в финансовом, так и в профессиональном плане (жизнь).

Или, в обратном направлении: вы захотели стать начальником самому себе, и использовать какие-то свои ценные качества и таланты в определённой области, которая вам близка (жизнь). Тогда вы организуете свой бизнес (видение), с некоторыми краткосрочными целями (цели работы). Это наделяет вас некоторым количеством важных ролей, которые вам надо выполнять для того, чтобы поддерживать бизнес-процессы (ответственность), что должно привести к некоторым результатам (проекты). По каждому из этих проектов у вас будут какие-то конкретные действия, которые вы будете выполнять, как только сможете этим заняться (конкретные действия).

Ваша работа заключается в том, чтобы найти для себя дела, а потом целиком посвятить себя решению оных.

Самый лучший способ добиться продуктивности и установить ненапряженный контроль — это сбалансированное управление на всех уровнях. На каждом из уровней важно идентифицировать все открытые вопросы, все неоконченные дела и все невыполненные обязательства. Без объективного суждения по поводу истинного положения дел на настоящий момент, очень трудно браться за новые задачи. Что на автоответчике? Какие у вас планы насчёт ваших детей? За что вы ответственны в офисе? Что вы должны изменить или создать за следующие месяцы или годы? Все эти открытые вопросы находятся в вашем подсознании, несмотря на то, что требуются глубокие процессы самоанализа, чтобы выудить из него более крупные цели и трудноуловимые стремления.

В настоящем есть что-то магическое. Меня всегда поражает сила ясного обзора и понимания истинного положения дел — того, что происходит в настоящий момент. Выяснение точных деталей вашего текущего финансового положения, прояснение исторических особенностей развития компании, которую вы собираетесь купить, получение фактов о том, кто кому что сказал в конфликтной ситуации могут быть весьма конструктивными действиями, если не сказать излечивающими.

Выполнение задач в состоянии спокойствия за них предполагает желание распознавать, изучать и управлять всеми делами, которые занимают ваше сознание. Это обязательное условие мастерства бесстрессовой продуктивности.

Самое лучшее место для того, чтобы вам преуспеть — там, где вы сейчас и находитесь, и с тем, что у вас сейчас есть.
Чарльз

Работа снизу вверх

Равнение на продуктивный образ жизни, вполне разумно было бы начать с прояснения состояния дел способом "сверху вниз". Решите, какая вообще цель вашего существования на нашей Земле. Постарайтесь понять, какая жизнь, работа, стиль жизни соответствовали бы лучшего всего достижению этих целей. Какая работа и какие взаимоотношения могли бы способствовать этому? Каких ключевых вещей вам надо добиться прямо сейчас, и что вы могли бы физически сделать как можно быстрее для того, чтобы дать делу первый толчок?

Фактически вы можете достигать своих приоритетов любого уровня в любой момент. У меня всегда есть нечто, что я могу сделать, чтобы расширить свою осведомлённость и кругозор по каждому из уровней. Я никогда не испытываю недостатка в образах, которые необходимо конкретизировать, в целях, которые мне надо переоценить, в проектах, которые надо развить или создать, и в действиях, относительно которых надо принять решения. Хитрость заключается в том, чтобы научиться уделять внимание именно тому, что вам нужнее всего в данный момент, и поддерживать тем самым всю систему управления в сбалансированном состоянии.

У вас всегда есть прекрасная возможность прояснить свои приоритеты любого уровня. Уделяйте внимание тому уровню, который требует этого.

Так как, в конечном итоге, всё направляется приоритетами более высокого уровня, очевидно, что формулировать приоритеты наиболее эффективно "сверху вниз". Например, если вы потратите время на то, чтобы расставить приоритеты по определённой работе, потом может обнаружиться, что эту работу вообще не стоит делать, а ваше время и энергия уже "выброшены" впустую, хотя могли бы быть потрачены на планирование действительно полезных проектов. Проблема заключается в том, что без чувства контроля на исполнительных уровнях (текущие проекты и действия) и без внутренней веры в свою способность осуществлять управление на этих уровнях должным образом, все попытки самоорганизации "сверху вниз" приводят к чувству неудовлетворённости.

Вместо этого я рекомендую двигаться снизу вверх — с практической точки зрения это лучше. Я обучал людей с использованием обоих направлений и могу честно сказать, что способ, при котором сначала налаживался контроль над мелкими деталями, а потом уже над более общими понятиями, никогда не подводил.

Главной причиной использования подхода "снизу вверх" является возможность сначала снять психологический груз текущих забот, чтобы потом позволить вашему творческому вниманию сконцентрироваться на более значимых и тонких задачах, которые вы захотите решить. Кроме того, этот метод обладает высокой степенью гибкости и свободы, и включает в себя мыслительную и организаторскую практику, которая эффективна безотносительно объекта вашей концентрации. Неважно, над чем вы работаете в данный момент, изучить этот метод всё равно стоит. Измените способ своего мышления — это поможет привести всё в порядок с максимальной скоростью. А осознание того, что это возможно, поможет вам играть по-крупному. Это делает вас сильнее.

Несмотря на то, что на уровне "50'000 футов и выше" расстановка приоритетов очевидно наиболее важна, опыт показывает, что когда мы понимаем и учитываем все уровни работы, в которую мы вовлечены, и особенно уровень моря и "уровень 10'000 футов", мы получаем большую свободу и ресурсы, необходимые для более масштабной работы, к которой мы все стремимся. Несмотря на то, что подход к управлению снизу вверх не является ключевой методикой, с практической точки зрения он является критичным фактором достижения продуктивности, сбалансированности и жизненного комфорта.

Попытки управления методом "сверху вниз", когда нижний уровень не подконтролен — это, пожалуй, наименее эффективный способ управления.

Уровень моря. Во-первых, проверьте, закончены ли ваши списки следующих конкретных действий, что само по себе уже является задачей непростой. Те, кто сосредотачивается на этой задаче, могут обнаружить, что они многое забыли, перепутали или не анализировали.

Если не считать ваш ежедневник, то у вас должно быть не менее пятидесяти следующих конкретных действий, а также дел, выполнения которых вы ожидаете, включая "повестки дня" для других людей и собраний. Если же это не так, то я сильно сомневаюсь, что вы действительно собрали всё. Если же вы аккуратно следовали советам и рекомендациям второй части книги, то скорее всего, вам удалось охватить всё. Если это не так, но вы хотите это сделать, тогда выделите время и реализуйте на практике указания, рассмотренные с четвертой по шестую главу.

Если вы завершили работу над этим уровнем системы управления, то вы автоматически приобрели более устойчивую способность определять приоритеты на любой момент времени, которую почти невозможно получить никаким иным путём.

Уровень 10'000 футов. Завершите ваш список проектов. Содержит ли он полный перечень ваших обязательств, которые требуют более одного действия, чтобы довести их до конца? Это позволит определить "еженедельные" границы ваших действий, и даст вам возможность расслабиться, чтобы обдумать более длительные промежутки времени.

Если вы составите полный список того, что вы хотели бы добиться в вашей жизни и работе на этом уровне, то вы обнаружите, что и не представляли, что имеется так много действий, которые вам надо сделать. Создание такого списка даст вам твёрдый фундамент, на основе которого можно будет принимать решения по поводу того, чем заняться в освободившееся время. В любом случае, когда люди завершают обновление своего списка проектов, они обнаруживают, что для продвижения некоторых проектов имеются вещи, которые можно легко сделать прямо сейчас.

Очень немногие располагают этими ясными и понятными им самим данными, представленными в удобной форме. Эта информация должна быть под рукой до того, как начнётся составление плана на день.

Инвентаризация всей вашей текущей работы на всех уровнях поможет вам лучше сконцентрироваться и выработать чувство приоритетов.

И опять же, если вы строго следуете методологии GTD, ваши "Проекты" окажутся именно там, где им следует находиться. Большинству моих клиентов требуется от десяти до пятнадцати часов для того, чтобы осуществить сбор, обработку и организацию так, чтобы созданной системе можно было доверять.

Уровень 20'000 футов. Это уровень "ответственностей вашей текущей позиции". Какие обязанности на вас возложены? В профессиональном отношении, ответственность будет относиться к вашей должности. В личном плане, подразумевается ответственность ролей, которые вы выполняете в своей семье, в обществе и, конечно, по отношению к себе, как к личности.

Возможно, какие-то из этих ролей вы уже идентифицировали и выписали. Если же вы недавно заняли новую позицию и заключили соглашение или контракт, оговаривающий ваши обязанности, то неплохо бы начать как раз с уровня 20'000 футов. Если когда-то вы уже занимались установкой личных целей и ценностей, то вы можете добавить наработанный тогда материал в общий список.

Далее я рекомендую вам завести список вроде "Области концентрации". Возможно, вам захочется разделить его на подсписки "профессиональное" и "личное", в этом случае придётся постоянно просматривать их оба. Это один из самых полезных контрольных списков, которые вы можете составить в рамках самоорганизации. Он не потребует еженедельного пересмотра и поправок, которые требуются списку проектов, наиболее вероятно, что он будет актуален на длительном промежутке времени. В зависимости от скорости изменений в некоторых наиболее важных областях вашей работы и жизни, его можно будет использовать как некий напоминатель о новых потенциальных проектах, скажем, раз в один, два или три месяца.

Если вы до конца не уверены, в чём заключается ваша работа, она всегда будет казаться вам невыполнимой.

Скорее всего, у вас есть от трёх до семи сфер ответственности на работе и столько же в личной жизни. Ваша работа может включать такие сферы, как работа с персоналом, разработка систем, долгосрочное планирование, административная поддержка, маркетинг, составление расписаний, ответственность за оборудование, выполнение, качество контроля, управление активами и так далее. Если же у вас собственный бизнес, то ваше внимание будет приковано к гораздо большему числу областей, чем если бы вы были просто специализированным сотрудником большой компании. Остаток свободного времени может ограничиваться такими сферами как воспитание детей, супружество, религия, здоровье, работа по дому, финансы, саморазвитие, творческое самовыражение и так далее.

Практическая цель списка "Области концентрации" — предоставить вам уверенность в том, что вы определили все ваши проекты и следующие конкретные действия по каждому из них и теперь можете должным образом управляться со своими обязанностями. Если бы вы создали их список и объективно оценили их с точки зрения того, что вы делаете, и что должны бы делать, то вы наверняка обнаружили бы проекты, которые надо добавить в свой список "Проекты". В ходе обзора вы можете решить, что некоторые сферы не нуждаются в каких бы то ни было изменениях. И напротив, вы можете заметить, что в одной из сфер вас что-то не удовлетворяет, и что надо бы создать новый проект в поддержку этой сферы. "Области концентрации" — это на самом деле просто более абстрактная и утончённая версия списка "Напоминаний", о котором мы говорили ранее.

Каждый клиент, которого мне приходилось обучать за последние двадцать лет, обнаруживал на этом уровне как минимум одну существенную недоработку. Например, типичная обязанность, за которую отвечает менеджер — это "работа с персоналом". В отношении её, большинство из них осознают, что в этой сфере им надо добавить один или пару проектов типа "Усовершенствовать контроль за процессом выполнения".

Расстановка приоритетов должна учитывать интересы всех этих уровней текущих соглашений между вами и остальными. Если вы введёте в игру этот контрольный список "описание вашей работы" и будете его поддерживать в актуальном состоянии, то вы, вероятно, будете обладать большими спокойствием и контролем, чем большинство людей нашей культуры. Конечно, пройдёт немало времени, прежде чем вы "налету" сможете с уверенностью принимать необходимые решения о том, что надо делать.

От 30'000 до 50'000 футов и выше. Тогда как три нижних уровня оперируют текущим состоянием дел — вашими действиями, проектами и областями ответственности — для четвёртого уровня и всех следующих выше первичны факторы вашего будущего, ваши намерения и направления. На этих уровнях тоже придётся делать некоторую инвентаризацию, но она будет носить более обобщённый характер. Нечто вроде "куда именно я решил двигаться, и верные ли я предпринимаю действия для движений в этом направлении?". Это может варьироваться от годовых целей вашей работы (30'000 футов) и трёх-годичного видения вашей карьеры и личного имущества (40'000 футов) и до постижения вашей жизненной цели и её максимизации (50'000 футов и выше).

Я смешиваю три верхних уровня, потому что часто ситуации сложно отнести к одной или другой категории. Эта книга в большей степени является руководством по выполнению задач, нежели по целепологанию, поэтому в этой области я не буду устанавливать каких бы то ни было чётких правил. По своей природе это исследование может охватывать довольно обширные области, такие как бизнес-стратегии, организационное развитие, планирование карьеры, жизненные цели и ценности.

Для наших целей достаточно сконцентрироваться на реальной мотивации, которая определяет вашу работу прямо сейчас. Стоит ли изменить ваши стремления и цели — всё это должно основываться на глубоком обдумывании, анализе и интуиции — и всё это тема отдельной беседы. Наверняка существуют несколько вещей, которые вы можете идентифицировать прямо сейчас и которые помогут вам в детальном анализе вашей работы и её важных частей.

Если бы вас попросили обрисовать чем вы будете заниматься через 12—18 месяцев, или описать характер вашей работы на тот момент, о чём вы подумаете? На этом более тонком уровне могут оказаться дела, ход которым необходимо дать лично вам, или/и люди или системы, которые должны пройти развитие для того, чтобы дать этим делам ход. И так как работа сама по себе представляет собой движущуюся цель среди зыбучих песков, может понадобится определить некоторые проекты для того, чтобы обеспечить жизнеспособность результатов в этой области.

Если вы не знаете, куда вы движетесь, вы никогда не узнаете и когда надо остановиться.

В личном плане это может быть размышление: "Моя карьера заморозится, если я не буду более твердо отстаивать мои интересы перед начальством". Или "Чем ещё новым собираются заняться мои дети в следующем году, и что особенного для этого должен сделать я сам?". Или "Какие приготовления я должен сделать, чтобы решить эту проблему со здоровьем, которую я недавно обнаружил?".

Вы должны с высоты оценить: как движется ваша карьера? Как дела в личной жизни? Что предпринимает ваша компания относительно изменений в окружающей обстановке, и как это повлияет на вас? Это вопросы одно-пятилетних перспектив, ответы на которые выявляют различные важные вещи.

Не так давно я обучал сотрудника одного крупного банка, который через несколько месяцев применения этой методологии взял под контроль все ежедневные дела и решил, что пришло время инвестировать в открытие своей собственной фирмы в области высоких технологий. Поначалу мысль эта была для него пугающей, но применение подхода "снизу вверх" заставила её выглядеть гораздо более доступной.

Если вы участвуете в чём-то длительностью больше года (замужество, дети, карьера, бизнес, искусство), то неплохо было бы обдумать, что надо сделать, чтобы управлять делами на всей продолжительности временного отрезка.

Вот вопросы, которые вы должны задать себе:

  • Каковы далекоидущие цели моей компании, и какие проекты я должен реализовать, чтобы выполнить мои обязанности?
  • Какие далекоидущие цели я поставил перед собой, и что мне надо сделать, чтобы добиться их достижения?
  • Какие ещё существенные события, происходящие сейчас, могут повлиять на мой выбор по отношению к тому, что я делаю?

Вот примеры некоторых пунктов, которые всплывают на этом уровне обсуждения:

  • Природа вашей работы склонна к изменениям, так как приоритеты компании меняются. Вместо того, чтобы управлять доморощенным производством, лучше заключить субдоговор на выполнение работ с внешними фирмами.
  • Направление, в котором, как вы чувствуете, должна развиваться ваша карьера. Вы видите себя на другой должности не далее чем через год, и вы должны приложить усилия, чтобы подняться до этой позиции.
  • Направление развития организации — глобализация и экспансия. На горизонте замаячила перспектива крупных международных командировок, и, принимая во внимание ваши предпочтения насчёт стиля жизни, вы должны решить, как видоизменить ваши карьерные планы в соответствии с этой перспективой.
  • Предпочтения в стиле жизни и необходимые изменения. Так как ваши дети подрастают и требуют всё меньше внимания, растут и ваши интересы относительно инвестирования и планов ухода на отдых.

На самом верхнем, самом важном уровне анализа вы должны задаться самыми основными вопросами. Зачем существует ваша компания? Зачем существуете вы? Что направляет ваши решения? Это и составляет "общую картину", помочь разобраться с которой призваны сотни книг, гуру и моделей управления.

"Зачем?": это сложный вопрос, которым озадачены все. Вы можете аккуратно организовать и структурировать все остальные уровни вашей жизни, и, тем не менее, если вы хотя бы немного пренебрежительно относитесь к более глубинным целям и тому, что вы на самом деле хотите или призваны сделать, вы будете чувствовать себя неуютно.

Избавляемся от необходимости постоянного размышления над приоритетами

Уделите по крайней мере несколько минут на то, чтобы набросать мысли, которые пришли к вам во время чтения этой главы, если, конечно, вы этого ещё не сделали. Чтобы ни всплыло в вашем сознании на этих высших уровнях за это время, запишите это и перестаньте об этом постоянно думать.

Потом обработайте эти заметки. Подумайте, действительно ли вы хотите продвигать то, что вы записали. Если нет, то выкиньте этот листок или положите его в папку "Когда-нибудь/Может быть" или "Мечты, которые я может быть когда-нибудь и задумаю осуществить, если придёт время". Возможно, вы захотите продолжить аккумулировать ваши далекоидущие планы и идеи и решите проделать это упражнение с соблюдением всех формальностей — например, набросать бизнес-план со своими партнёрами, придумать и описать идеальную семейную жизнь, создать более подробную карьерную карту на следующие несколько лет, или просто пригласить персонального консультанта, который поможет вам решить для себя все эти вопросы. Если так, то занесите результаты этих измышлений в ваш список проектов и примите решения насчет следующих конкретных действий. А потом сделайте это или поставьте себе напоминание, чтобы сделать это позже.

Когда вы справитесь с этим, вы, возможно, захотите переключиться на разработку конкретных проектов, которые вы определили, но ещё не продумали до конца во всех деталях. Вам следует убедиться, что вы готовы к такого рода "вертикальной" обработке.

Глава 10. Контроль над проектами

В главах 4—9 представлены все хитрости и методы, которые пригодятся вам для того, чтобы добиться кристально чистого сознания и возможности интуитивного принятия решений относительно того, что и когда делать. Это, так называемый, горизонтальный уровень, который требует вашего внимания и действий лишь на горизонтальном жизненном ландшафте. Последняя же часть мозаики нашей методики — это вертикальный уровень — обдумывание того самого журавля, который в небе, которое может вывести ваш творческий потенциал на новый уровень. Вернёмся к усовершенствованию процесса планирования проектов.

Необходимость более неформализованного планирования

Годы практической работы с тысячами специалистов убедили меня в том, что каждый из нас теоретически мог бы планировать наши дела и наши жизни более неформализованно и более часто. Если бы мы делали это, мы освободили бы себя от излишнего психологического давления, и могли бы достичь более качественных творческих результатов, прикладывая к этому минимальные усилия.

Я обнаружил, что наибольшая возможность для улучшения планирования состоит не в использовании тщательно разработанных и сложных видов техник для организации проектов, которые иногда используют менеджеры-профессионалы (например графики Ганта). Большинство тех, кому они могут понадобиться, уже используют их или же имеют возможность обучения работе с ними и их программным обеспечением. Реальная необходимость же состоит в максимальной активизации и использовании творческого потенциала, который мы используем или который мы могли бы использовать.

На срединной стадии разработки каждый успешный проект выглядит как катастрофа.
Розабет Мосс

Основная причина недостатка творческого мышления — это нехватка систем управления потенциально бесконечным количеством деталей, которые появляются в качестве его результата. Вот почему я рекомендую подход снизу вверх. Если вы ощущаете потерю контроля над текущими делами, вы и планировать не станете. Произойдёт неосознанный откат. Однако, как только вы начнёте использовать подобные системы, вы обнаружите, что они высвобождают огромное количество креативного и конструктивного мышления. Если у вас будут такие системы, а также полезная привычка их использования, то ваша продуктивность может возрасти экспоненциально. В третьей главе я подробно описал пять фаз планирования проекта, которые превращают абстрактную идею в нечто осязаемое.

Далее последует компиляция практических хитростей и техник, призванных облегчить естественный, неформальный процесс планирования, который я и рекомендую. Несмотря на то, что все эти рекомендации базируются на здравом смысле, им следуют не так часто, как следовало бы. Всегда используйте их вместо того, чтобы откладывать обдумывание до больших официальных собраний.

Вам следует использовать такие системы и хитрости, которые заставляли бы вас как можно чаще, как можно проще и как можно глубже обдумывать ваши проекты.
Какие проекты вам следует планировать?

Большинство проектов, которые вы описали в вашем списке "Проекты" не нуждаются в каком бы то ни было предварительном планировании помимо того, которое вы самым естественным образом осуществляете в уме, и в ходе которого принимаете решение насчёт следующего конкретного действия. Например, для проекта "Техосмотр автомобиля" единственное, что можно запланировать, так это поиск в телефонном справочнике номера ближайшего сервис-центра, и согласование там времени. Существует два типа проектов, которые требуют как минимум некоторого подобия планирования: (1) проекты, которые занимают ваше внимания даже после того, как вы назначили следующее конкретное действие, и (2) проекты, насчёт которых у вас появились потенциально полезные идеи и сопутствующие этому детали.

Первый тип — проекты, которые включают в себя вещи, требующие дополнительной организации и решений по ним — они требуют более детального подхода, нежели простое определение следующего конкретного действия. Для них вам придётся применить одну или более из четырех ступеней естественной модели планирования: цель и принципы, видениерезультат, мозговой штурм иили организация.

Второй тип — проекты, по которым вам только что пришла идея — на пляже, в машине или во время собрания — у вас должно быть подходящее место для сохранения подобных идей с целью их последующего использования.

Проекты, которые требуют следующих действий по планированию

Наверняка, прямо сейчас у вас имеется несколько проектов, которые вы хотите конкретизировать, прояснить более тщательно и взять под контроль. Например, приближается важная встреча, и вы знаете, что вы должны набросать план и подготовить материалы по ней. Или вам только что поручили координацию ежегодной конференции, и вы должны всё организовать как можно скорее для того, чтобы начать перепоручать какие-то существенные её части. Или вы должны составить описание обязанностей новой вакансии вашей команды, чтобы передать их в отдел кадров. Если вы ещё не сделали этого, прямо сейчас примите решение насчёт следующего конкретного действия, которое начнёт процесс планирования по каждому подобному вопросу, и запишите их в подходящие списки дел. Потом уже продолжайте планирование.

Типичные шаги планирования

Наиболее привычные виды планирования — это мозговой штурм и процесс организации, назначение собраний и сбор информации.

Мозговой штурм. Некоторые проекты, занимающие сейчас ваше внимание, потребуют от вас простого обдумывания; особенно это относится к тем проектам, по которым вы сомневаетесь в правильности выбранного вами следующего конкретного действия. По таким проектам следующим конкретным действием должно быть что-то вроде "Набросать идеи по проекту Х".

Вы должны решить, когда и как вам лучше выполнить это, для того, чтобы знать, в какой список следующих конкретных действий его поместить. Вам удобнее делать такие наброски на компьютере или вручную? Лично я при выборе инструмента, руководствуюсь интуицией, поэтому такое действие у меня попадёт либо в список "На компьютере", либо в список "Где бы то ни было" (потому что я могу рисовать карты памяти, где бы я ни находился, только бы ручка и бумага были под рукой).

Организация. Возможно, у вас есть такие проекты, по которым вы уже собрали заметки и сопутствующий материал, и теперь вам надо отсортировать и структурировать собранное. В таком случае вашим следующим действием будет "Организовать заметки по проекту Х". Если вы вынуждены делать это в офисе (потому что именно там и лежат все документы, и вы не собираетесь таскать их с собой), тогда это действие должно оказаться в списке "В офисе".

Если же вы носите все сопутствующие проекту материалы с собой в папке или в электронном виде на ноутбуке, то тогда это действие следует внести в список "Где бы то ни было" — если вы собираетесь обрабатывать информацию вручную, и в список "На компьютере" — если вы собираетесь работать в текстовом редакторе или в другом специализированном программном обеспечении.

Назначение собраний. Частенько прогресс в процессе обдумывания проекта наблюдается после того, как вы назначите встречу или собрание с людьми, которых вы хотели бы вовлечь в мозговой штурм. Это значит, что надо будет разослать всем приглашения по электронной почте или обзвонить всех, чтобы согласовать и запланировать время.

Одним из основных препятствий для достижения организационной продуктивности является нехватка решений ответственного лица относительно необходимости проведения собрания с нужными людьми для продвижения важных элементов проекта.

Сбор информации. Иногда следующим действием по обдумыванию проекта является сбор дополнительной информации. Возможно, вам надо поговорить с кем-то, чтобы получить от него информацию ("Позвонить Биллу, спросить, что он думает по поводу собрания менеджеров"). Или вам надо просмотреть документы, оставшиеся с прошлогодней конференции ("Просмотреть архивные документы Конференции"). Или покопаться в Интернете на предмет актуальной информации по интересующей вас теме ("Поиск сайтов фирм, занимающихся научно-исследовательскими работами").

Случайное обдумывание проектов

Никогда не теряйте потенциально полезные идеи. Вы будете постоянно думать о том, что вы не хотите забыть, пока будете находиться в местах, никоим образом с вашим проектом не связанных. Например, вы едете в магазин и думаете при этом, как вы бы начали следующее собрание персонала. Или вы, стоя на кухне, взбалтываете соус для спагетти и тут вам в голову приходит замечательная мысль: презентовать всем участникам надвигающейся конференции сумки с корпоративной символикой. Или вечером за передачей теленовостей вы неожиданно вспоминаете о ещё одном важном человеке, которого стоило бы пригласить в совет, состав которого вы формируете.

Если подобные идеи не являются сами по себе следующими конкретными действиями, которые можно сразу внести в списки действий, то их всё равно нужно будет где-то собирать и организовывать. Конечно, самыми важными инструментами, дающими вам возможность ничего не растерять — являются корзинка входящих материалов, блокнот, бумага (или эквиваленты этого) на работе и дома, а также их портативные версии на случай, если вы в пути. Важно не растерять все идеи до того, как вам представится возможность решить, что с ними делать дальше.

Инструменты и структуры в помощь обдумыванию проектов

Неважно на какой стадии разработки проекта у вас появились новые идеи, важно, чтобы инструменты для их обработки всегда были у вас под рукой. Как только вы их (идеи) зафиксируете, полезно было бы иметь возможность непосредственного доступа к ним в любой момент.

Инструменты для обдумывания

Один из самых важных секретов возникновения идей и увеличения продуктивности — это использование феномена формы, обуславливающей функции — классные инструменты являются причиной появления классных идей. (Некоторые из моих самых удачных идей пришли мне в голову, когда я игрался со своим Palm-органайзером, ожидая рейса в аэропорту!)

Если вы ничего не записываете, то довольно трудно сосредоточиться на чём-то дольше, чем на несколько минут. Особенно трудно, если вы работаете над этим в одиночестве. Если же вы постоянно фиксируете ход мыслительного процесса, вы можете конструктивно мыслить по нескольку часов непрерывно.

Удача влияет на всё. Пусть ваш крючок всегда будет заброшен — в ручье, в котором, казалось бы, ничего нет, может оказаться крупная рыба.
Письменные принадлежности

Пусть у вас всегда будут под рукой необходимые инструменты для записи. Это нужно для того, чтобы у вас не было подсознательного барьера для обдумывания по причине невозможности сохранения его результатов. Если у меня нет нужных инструментов, я ощущаю дискомфорт, когда размышляю над проектами и сопутствующими им ситуациями.

И наоборот, у меня временами здорово получалось мыслить и планировать только потому, что мне хотелось использовать свою новенькую красивую шариковую ручку! Конечно, вас может не так вдохновлять крутизна инструментов, как меня, однако, если мы с вами в этом похожи, то сделайте себе одолжение и инвестируйте в качественные инструменты для записи.

Я также рекомендую держать хорошие шариковые ручки там, где у вас может возникнуть желание или необходимость сделать заметку — особенно дома у телефонов.

Форма часто влияет на действие. Создайте себе условия для фиксации мыслей, и они появятся сами собой.
Бумага и блокноты

В дополнение к пишущим принадлежностям рекомендуется всегда иметь под рукой блокнот и достаточное количество бумаги. Блокноты хороши тем, что вы можете записать идею на листке, вырвать его и положить в лоток с входящей информацией, где он и дождётся своей обработки. Возможно, вам захочется хранить некоторые из ваших неформальных карт памяти, вы можете складывать эти отдельные листы бумаги в специально выделенные для этого папки без необходимости переписывать их.

Где ваш блокнот? Держите его поблизости.
Планшеты и доски

Если у вас достаточно места, то доски, на которых можно писать маркером и планшеты время от времени являются достаточно функциональными инструментами процесса мышления. Они предоставляют много места для записи идей, а их иногда полезно держать перед глазами на протяжении некоторого времени, до тех пор, пока вы работаете над одной темой. Доски, на которых можно писать маркером, хорошо вешать на стены офиса или в конференц-зале, и чем больше они будут, тем лучше. Если у вас есть дети, я рекомендую вам повесить такую доску в детской (я бы очень хотел расти и иметь столько идей, сколько вообще возможно!). Позаботьтесь и о том, чтобы у вас всегда были новые маркеры; очень обидно бывает подойти к доске и обнаружить, что все маркеры высохли и бесполезны.

Как я узнаю, что я думаю, пока не услышу, что я говорю?
Е.М. Форстер

Всякий раз, когда двое или более человек собираются для обсуждения, один из них должен начать фиксировать ход беседы, но должен делать это так, чтобы видели остальные. Даже если вы стираете написанное через несколько минут, сам факт фиксации мысли способствует конструктивному мыслительному процессу, как ничто другое. (Мне, например, очень иногда помогают пометки и записи на бумажных скатертях стола, подстилках или даже на салфетках в кафе, если под рукой у меня нет блокнота).

Компьютер

Я люблю думать, сидя за ноутбуком, открыв текстовый редактор. Имеется так много вещей, которые я могу захотеть в дальнейшем использовать в электронном виде, что оказывается замечательно уже их иметь в электронной форме, готовыми к последующему редактированию, копированию или перемещению в другие программы. Как только я оказываюсь перед готовым к работе компьютером, процесс мышления начинается автоматически. Это ещё одна хорошая причина, по которой следует научиться хорошо печатать на клавиатуре, чтобы максимально облегчить работу с компьютером, если не сделать её приятной.

Используйте ваш компьютер как площадку для организации мыслительного процесса.
Вспомогательные структуры

В дополнение вездесущим инструментам, существенно повысить продуктивность способны форматы хранения информации, полученной при обдумывании проектов. Так же как бумага и ручка способствуют мозговому штурму, точно так же хорошие места хранения и инструменты для организации деталей по проектам помогают осуществлению более чёткого линейного планирования, необходимого во многих проектах.

Заведите папки или блокноты, из которых можно легко вырывать листы

Наличие хорошей системы хранения материалов общей направленности под рукой критично не только при управлении обычным рабочим процессом, но и при обдумывании проектов. Часто проект начинает проясняться только тогда, когда он подкреплён подходящими данными, заметками и сопутствующими материалами, по этой причине вам следует создавать папку по какому-то вопросу сразу же, как только у вас появится, что туда поместить. Если же ваша система хранения — лишь формальность (или же её вообще нет), вы, вероятно, упустите много возможностей раннего формирования точки зрения на проект. Сразу после того, как вы вернулись с собрания с первичными материалами по забрезжившему на горизонте проекту, заведите под эти заметки отдельную папку и сложите их туда (конечно, после того, как вы примите решение насчёт следующих конкретных действий).

Обучая многих людей, я неоднократно замечал, что такое пустяковое дело, как заведение папки под отдельную тему, папки, в которой вы могли бы собрать случайные заметки и потенциально относящиеся к делу материалы, существенно усиливает чувство контроля. Это способ физически, визуально и психологически "приложить к этому делу руки".

Если вы предпочитаете работать с блокнотом, в котором листы держатся на металлических кольцах (такие листы можно и вынимать и вставлять), то держите под рукой запасную чистую пачку листов, чтобы при возникновении новой информации по теме или проекту их можно было бы вставлять в нужный раздел. Даже если какие-то из проектов позже потребуют отдельной пачки листов или даже отдельного блокнота, то на начальной стадии их развития это не так, и большинству ваших проектов понадобится только один-два листа для того, чтобы хранить несколько идей по ним.

Если у вас нет системы для хранения плохих идей, то, наиболее вероятно, что у вас нет и системы для хранения хороших.
Программное обеспечение

В каком-то смысле разнообразие программного обеспечения представляет из себя просто-таки неизведанную чёрную дыру, в которой найти хорошие инструменты для "управления проектами" не так-то просто. В большинстве своём, приложения, разработанные специально для организации проектов, слишком навороченные и сложные для того, чтобы адекватно функционировать с 98 процентами типичного контента большинства людей. Они предназначены для очень небольшого процента мира профессионалов. Остальные же используют упрощённые и менее формализованные программы, которые имеют более дружественный интерфейс. Я заметил, что мне не приходилось ещё сталкиваться с любыми двумя проектами, требующими одинаковой степени детализации и структуризации для взятия их под контроль. Поэтому-то очень сложно создать такое приложение, которое подходило бы всем.

Наброски в электронном виде. Большая часть того, что нужно структурировать при обдумывании проектов, можно найти в любом приложении, имеющем простую функцию построения иерархии. Раньше я постоянно пользовался программой Grandview фирмы Symantec, а сейчас использую Microsoft Word для такого же рода планирования. Вот часть наброска, который я сделал в процессе планирования:

Приложения для наброски идей замечательны тем, что они могут быть как сложными, так и простыми, как вам потребуется. Существует огромное количество программ, предоставляющих возможности такого иерархического структурирования. Хитрость в том, чтобы подобрать удобную программу именно для вас, в которой вы могли бы быстро разобраться со вставкой и перемещением пунктов и подпунктов. До тех пор, пока вы не перестанете концентрироваться на обучении работе с программой, вы не станете использовать её для обдумывания и организации.

И на самом деле не важно, куда вы поместите сделанный вами план, лишь бы вы смогли быстро достать его и просмотреть, если понадобится.

Приложения для организации мозгового штурма. Специально для поддержки мозгового штурма было разработано несколько программ. Например, "Вдохновение" ("Inspiration"), основанное на применении техники карт памяти Тони Бьюзана (Tony Buzan). У этого приложения было несколько полезных возможностей, но я всё-таки вернулся к бумаге и крутой ручке из-за того, что мне иногда требуется более быстрый и менее формализованный процесс обдумывания.

Проблема компьютеризированного мозгового штурма состоит в том, что на самом деле нам не надо сохранять абсолютно всё, что мы получили в ходе всего процесса — критичны лишь выводы, которые мы делаем на основе этих сырых идей. Высокотехнологичные инструменты для мозгового штурма, такие как электронная доска и цифровой планшет, скорее всего не будут так полезны, как предполагают их производители. Нам надо сохранять не весь путь творческого обдумывания, а только структуры, которые мы возводим на его основе. Между сбором, обработкой и организацией есть существенная разница, поэтому для этих процессов и используются разные инструменты. А иначе вы можете и просто сваливать сырые идеи в "вордовский" файл.

Приложения для планирования проектов. Как я уже отмечал, большая часть приложений, предназначенных для упрощения проектного планирования требуют слишком большой тщательности и скрупулёзности, которые в большинстве наших проектов вовсе не нужны. На протяжении многих лет я видел, как эти программы чаще всего пробовали и отвергали, нежели использовали как постоянный инструмент. Они успешно используются только в том случае, если были разработаны на заказ и удовлетворяют весьма специфичным требованиям того или иного производства или организации.

Я предполагаю, что в ближайшие годы появятся менее структурированные и более функциональные приложения, основанные на методах естественного мышления и планирования. А пока, пользуйтесь какой-нибудь простой и хорошей программой составления набросков и планов.

Использование электронных заметок

Если вы пользуетесь электронным органайзером, вы можете успешно хранить материалы планирования проектов в поле для заметок. Если сам проект у вас представляет собой пункт в списке наладонника Palm или задачу в Microsoft Outlook, вы можете открыть сопутствующее выбранному пункту поле "Заметки" и записывать туда идеи, детали и компоненты проекта. Только убедитесь, что не будете потом забывать подходящим образом просматривать эти заметки, иначе они окажутся бесполезными.

Как всё это можно применить в реальном мире?

Ваш список проектов, также как и ваш список следующих конкретных действий, нуждается в постоянной поддержке актуального состояния. Если это уже сделано, выделите время (от одного до трёх часов), чтобы проработать "вертикальное" направление всех проектов, для которых это возможно сделать.

В самом крайнем случае выберите наиболее важные или наиболее интересные вам проекты и продумайте их, соберите информацию по ним и всё организуйте, используя те инструменты, которые вам больше подходят.

Сконцентрируйтесь на каждом из них по очереди, сверху вниз, задавая себе вопрос: "Что именно по этому проекту мне надо знать, зафиксировать или запомнить?".

Отстранитесь от всего, создайте подходящие условия (физический контекст) и принимайтесь за творческое обдумывание проекта. И вы опередите многих.

Возможно, вы захотите нарисовать карту памяти, охватывающую некоторые мысли и идеи по проекту, и выделить под неё папку. Возможно, у вас появятся какие-то простые списки, которые можно сохранить в качестве "заметки" в вашем электронном органайзере. Или же вы можете создать "вордовский" документ и записать идеи там.

Ключ в том, чтобы удобно манипулировать вашими идеями, и приобрести привычку концентрировать конструктивную энергию на намеченных результатах и открытых вопросах, прежде, чем вы будете вынуждены это сделать.

Пусть наше повышенное беспокойство станет повышенным продумыванием и планированием.
Уинстон

Часть третья. Сила основных принципов

Глава 11. Сила привычки собирать

Во всех описанных в книге нехитрых техниках и моделях кроется гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Действительно, они предлагают системный способ сохранения сосредоточенного состояния вашего сознания, обеспечивая высокий уровень производительности и эффективности. Даже по единственно этой причине стоит использовать данные методы на практике.

Но имеется ещё и более глубокий смысл, затрагивающий основные принципы работы. В следующих трёх главах я собрал опыт, полученный мной за последние двадцать лет, опыт получения более тонких и более глубоких эффектов внедрения описанных в книге базовых принципов. Долгосрочные результаты могут очень серьёзно повлиять на вас, а также положительно влиять на культуру целых больших организаций.

Когда люди замечают, что вы легко и непринуждённо управляетесь и организуете ваши общие с ними дела, соглашения и проекты, они начинают иначе смотреть на вас, начинают доверять вам совсем по-другому. Это и есть магия умения работать с неоконченными делами и необработанной информацией, которыми полна наша жизнь. Это способствует установлению психологического комфорта, повышению качества ваших взаимоотношений и общения как на личном, так и на профессиональном уровне.

Личная выгода

Какие у вас возникали ощущения после процесса сбора? Многие жаловались на смешанные чувства — они ощущали себя и плохо, и хорошо одновременно. Как такое может быть?

Если вы прошли стадию сбора полностью, то вам наверняка знакомо чувство некоторой обеспокоенности. Чаще всего участники моих семинаров описывают это чувство, возникающее во время процесса сбора, как "потрясение", "паника", "расстройство", "утомление" и "отвращение". Вы собираете стопки документов и разного рода дел. Есть ли в этих стопках что-то, что вы некогда отложили? Если есть, у вас появляется, связанное с этим чувство вины — "Я мог и должен был сделать это раньше".

С другой стороны, испытывали ли вы облегчение или ощущение контроля над ситуацией после того, как процесс сбора оказывался завершён? Большинство отвечают утвердительно. Как это происходит? Абсолютно противоположные эмоции, вызываемые одним и тем же процессом — раздражительность и облегчение, паника и ощущение контроля. В чём же дело?

Когда вы поймёте, в чём источник негативных ощущений, вы, как и я, обнаружите и способ избавиться от него. Если же вы начали испытывать удовольствие от процесса сбора, значит вы самостоятельно встали на путь устранения негативных эмоций.

Источник негативных эмоций

Отчего появляются негативные эмоции? От того, что надо слишком много сделать? Нет, дел всегда слишком много. Если бы вы чувствовали дискомфорт только потому, что у вас гораздо больше задач, чем вы могли бы решить, это чувство никогда не покидало бы вас. Безумное количество дел — это вовсе не причина. Причина кроется в другом.

Как вы себя чувствуете, если кто-то вас подводит? Например, вы договорились о встрече в четверг на 16:00, но никто не пришел и даже не позвонил. Что вы чувствуете? Я полагаю, вы расстроены. Цена, которую приходится платить за нарушенные обещания — это утрата доверия, на котором строятся отношения.

Но что же находится в вашей корзинке с входящей информацией? Это теже соглашения, только вы заключили их с самим собой. Ваш дискомфорт — это результат нарушения этих соглашений — симптом подорванного доверия самому себе. Если вы решаете набросать стратегический план и не делаете этого, вы чувствуете себя не очень. Или, например, обещаете себе самоорганизоваться и не делаете этого, а результат — расстройство и чувство вины. Решили проводить побольше времени с детьми и не выполнили этого — вуаля! Расстройство и тяжесть на душе.

Расстройство и чувство вины появляются не от того, что у вас слишком много работы, это просто результат нарушения соглашений с самим собой.
Как предотвратить невыполнение обещаний самому себе?

Если негативные эмоции — результат невыполненных обещаний, то вы можете воспользоваться следующими тремя путями, чтобы предотвратить нежелательные последствия:

  • Не давайте обещаний.
  • Выполняйте обещания.
  • Пересматривайте обещания.

Всё это годится для того, чтобы избавиться от неприятных ощущений.

Не давайте обещаний

Клёво наверное, взять стопку старых документов, решить для себя, что они на фиг не нужны и все их скопом тут же выкинуть. Один из способов разобраться с неоконченными делами — просто сказать им "нет"!

Вы поднимитесь сами, если занизите свои стандарты. Если вас не заботят вещи, находящиеся выше определённого уровня — уровни, где находятся ваши родительские обязанности, система образования, корпоративная мораль, качество программного кода — значит и дел будет совсем немного*.

* В мире "помоги себе сам" существует популярная концепция, предполагающая, что концентрация на ваших ценностях может существенно упростить жизнь. Я же утверждаю обратное: причиной большего количества расстройств из-за вещей, которые нужно сделать, являются именно ценности. Не обманывайте себя — чем больше вы концентрируетесь на ценностях, тем больше появляется вещей, за которые, как вам кажется, вы должны отвечать. Расстановка ценностей может помочь вам в принятии решений, но не думайте, что она поможет вам что-то упростить.

Однако я сомневаюсь, что вы станете занижать планку. Но, поняв однажды, что это такое, впоследствии вы будете давать меньше обещаний. Я знаю это наверняка, потому что я прошёл через это. Я давал обещания направо и налево просто для того, чтобы получить одобрение окружающих. Когда же я осознал цену, которую мне пришлось заплатить за каждое несдержанное обещание, я стал давать их более осознанно. Один страховой агент, с которым мне случилось работать, описывает главное преимущество внедрения этой системы так: "Раньше я просто говорил всем и каждому "ОК, я это сделаю", потому что не понимал, как много мне придётся сделать. Сейчас, когда у меня есть полный перечень предстоящих мне задач, я всё чаще вынужден говорить: "Извините, я не смогу сделать это". Удивительное дело, вместо того, чтобы расстраиваться из-за отказа, все впечатляются моей дисциплинированностью!".

Ведение объективного перечня задач и обязанностей поможет вам говорить "нет" с большей обоснованностью.

Другой мой клиент, работник компании занимающейся консалтингом малого бизнеса, недавно сказал мне, что составление перечня предстоящих работ избавило его от огромного количества волнений и стрессов. Правило складывать то, что занимало его внимание, в корзинку входящих помогло ему переоценивать чуть позже, хотел ли он вообще что бы то ни было с этим делать. Если он не хотел помещать заметку о каком-то деле во входящую корзинку, он просто бросал дело!

Я считаю такой подход зрелым. И самое лучшее в этом подходе то, что когда вы на самом деле берёте на себя ответственность за какое-либо дело, вы дважды подумаете о том, давать ли себе какие бы то ни было обещания насчёт дел, которые вам вовсе не нужны или просто не хочется выполнять. Незнание того, что вам предстоит сделать, это всё равно, что обладание кредитной картой, баланс или лимит которой вам неизвестен — так гораздо проще быть безответственным.

Выполняйте обещания

Другой очевидный способ избавиться от гнетущего состояния это расквитаться со всеми делами и иметь полное право отметить их как законченные. На самом деле нам нравится решать задачи до тех пор, пока нас не покидает ощущение, что мы что-то уже завершили. Я уверен, что если вы завели привычку выполнять дела, требующие менее двух минут времени, вы получили некоторую психологическую выгоду. Большинство моих клиентов пребывают в восторге после двухчасового разбора корзинки, а всё потому, что они умудряются выполнить огромное количество двухминутных дел.

Из напряжения работы — в спокойствие завершённости.
Юлия Л. Вудраф

Можно приятно провести выходные, разбирая мелкие поручения и задачки, накопившиеся вокруг ваших домашних дел и личной жизни. Когда вы соберёте все открытые вопросы, крупные и мелкие, и поместите их в свой список, то какая-то часть вашего сознания, несомненно, захочет их из этого списка вычеркнуть.

Все мы жаждем побед. И замечательно, что для того, чтобы получить удовлетворение достаточно нагрузить себя легко выполнимой работой.

Случалось ли вам выполнять какое-то дело, которого изначально в ваших списках не было, а потом записывать его туда и сразу вычеркивать? Если да, то вы меня понимаете.

Гораздо легче выполнять соглашения, когда вы точно знаете, в чём они заключаются.

Однако, здесь имеется ещё одна особенность. Как вы почувствуете себя, если весь ваш список будет успешно выполнен? Да вы, скорее всего, будете полны творческой энергии и готовы подпрыгнуть до потолка. А теперь угадайте, что будет через три дня?

Правильно — другой список, и, вероятно, гораздо больший! Вы будете так чудесно чувствовать себя после того, как выполните все дела, что возьмётесь теперь за проекты более масштабные, удовлетворяющие вашим новым амбициям.

И не только это. Если у вас есть начальник, и, если он заметит вашу возросшую компетентность и продуктивность, что он станет делать? Снова правильно — он вас ещё больше нагрузит! Это правило профессионального развития: чем лучше вы становитесь, тем большего от вас требуют.

Итак, если вы не желаете понижать собственные стандарты или не можете прекратить создавать всё больше и больше задач для выполнения, тогда у вас есть ещё один, третий путь избежания стресса.

Пересмотрите свои соглашения

Представьте, что я назначил вам встречу на четверг на 4 часа дня, но после этого мои обстоятельства изменились, и, учитывая новую расстановку приоритетов, я решаю с вами в четверг в 4 не встречаться. Но что я должен сделать, чтобы поддержать честность отношений вместо того, чтобы просто не прийти? Правильно — позвонить и перенести встречу. Пересмотренное соглашение — это не нарушенное соглашение.

Именно акт всепрощения открывает единственный возможный способ думать творчески о будущем.
Отец Дезмонд Уилсон

Действительно ли вы понимаете, почему перенос всех ваших вопросов из головы на бумагу так, чтобы они все оказались перед глазами, существенно улучшает самочувствие? Потому что при этом вы автоматически пересматриваете все соглашения с собой, обдумываете их и начинаете тот час же выполнять или же говорите себе: "Нет, не сейчас". А проблема-то заключается в том, что невозможно пересмотреть соглашения с собой, если вы их все не помните!

Тот факт, что вы не можете вспомнить, что вы себе обещали, вовсе не означает, что на вас теперь нельзя положиться. Любого психолога спросите, проецируется ли на прошлое и будущее тот отдел вашей памяти, в котором хранится перечень неоконченных дел — нет, конечно. Он живёт сегодняшним днём. Это значит, что если вы решили что-то в будущем сделать, и напоминание об этом есть только в вашей кратковременной памяти, то какая-то часть вас будет постоянно думать о том, что это надо сделать. А это означает, что как только у вас появится два дела, то это автоматически приведёт вас к стрессовому состоянию — вы ведь не можете делать два дела одновременно.

Как и у большинства людей, у вас, наверное, есть дома какое-нибудь хранилище, типа гаража, который вы когда-то (может даже лет шесть назад!) дали себе обещание расчистить и организовать. Если это так, то какая-то часть вас действительно думает, что вы должны были расчищать гараж 24 часа в сутки все последние шесть лет! Неудивительно, что люди так устают! Слышите ли вы свой внутренний голос всякий раз, когда проходите мимо гаража? "Чего это мы мимо идём?! Разве нам его почистить не надо?!" Вы теперь даже и в гараж-то не ходите потому, что не в силах выносить эту вечно жалующуюся и ворчливую часть себя. Если же вы хотите этот голос заткнуть, у вас есть три способа, чтобы это соглашение с собой разрешить:

1. Понизьте свои стандарты по поводу гаража (возможно вы уже это сделали): "Ну да, у меня в гараже бардак. И кого это заботит?";

2. Выполните обещание — уберитесь в гараже;

3. В конце концов запишите "Разобрать в гараже" в список "Может быть/Когда- нибудь". Тогда, при еженедельном просмотре этого списка, глядя на этот пункт, вы будете говорить себе "Нет, не на этой неделе". И когда вы пойдёте мимо гаража в следующий раз, вы уже ничего не услышите, разве что: "Ха! Не на этой неделе".

Я серьёзно. Я полагаю, этой части вашего сознания абсолютно всё равно, заключили ли вы с собой соглашение об уборке в гараже или о покупке компании. Для неё и то, и другое — простые соглашения — выполненные или невыполненные. Если вы что-то держите только внутри себя и не выполняете в данный момент, это автоматически становится невыполненным соглашением.

Радикальный переход от традиционного тайм-менеджмента

Этот метод кардинально отличается от традиционного тайм-менеджмента. Большинство традиционных моделей оставляют впечатление, что если какое-то дело не так важно, то не важно и отслеживать его, обрабатывать и разбираться с ним. На мой искушённый взгляд, рассуждая хотя бы в терминах нашего подсознания, это неправильно. Так работает наше сознание, каждое соглашение должно осуществляться на сознательном уровне. А это значит, им надо заняться, проидентифицировать его, найти ему подходящее место в вашей системе самоорганизации и регулярно просматривать. Если же этого не произойдёт, то такое дело, без сомнения, отнимет гораздо больше психологической энергии, чем заслуживает.

Опыт показывает, что всё, что вы храните только в кратковременной памяти, так или иначе, будет отнимать больше сил, чем оно того стоит. Все неоконченные дела и неорганизованную информацию надо обязательно собрать вовсе не потому, что они одинаково важны, а как раз потому, что они неравноценны, но создают одинаковое психологическое давление и отнимают ваше внимание.

Как много надо собирать?

Вы почувствуете себя лучше, если будете собирать всё, что ещё не собрали. Например, вы говорите себе: "Когда я в следующий раз окажусь в магазине, надо будет купить масла", так вот, если вы это запишите в ваш список необходимых покупок, вы почувствуете себя намного лучше. Или вы вспоминаете, что надо позвонить в банк и записываете это в список звонков, вы опять же начинаете чувствовать себя лучше. Но это несравнимо с тем, что вы ощутите, когда будете знать, что записали в списки всё.

Когда вы почувствуете, что в памяти не осталось ещё каких бы то ни было дел, которые следовало бы записать? Только тогда, когда не останется ничего. Даже если какая-то часть вашего сознания хотя бы подозревает, что вы ещё не всё собрали, то вы не сможете сказать наверняка, какой процент незафиксированных дел остался у вас в голове. Как же узнать, что собрано всё? Можно считать, что вы собрали всё, когда в памяти не всплывают нигде не записанные напоминания о чём бы то ни было.

Это вовсе не значит, что ваша голова будет пустой. Если вы в сознании, ваш разум будет постоянно на чём-то концентрироваться. Но если вы сосредотачиваетесь на чём-то одном, не распыляясь сразу на несколько дел, вы будете чувствовать себя в "своей тарелке".

Я полагаю, что вы всё-таки предпочтёте использовать свои интеллектуальные возможности, чтобы обдумывать проекты, а не для того, чтобы думать, "что их надо обдумать". Вам надо, обдумывая проекты, продвигать их, а не просто постоянно напоминать себе о их существовании. Для того, чтобы полностью оценить продуктивность этой позиции, вам надо её занять. Надо будет сосредоточиться и выработать привычку фиксировать даже самые мелкие соглашения с собой сразу, как только они приходят вам в голову. Осуществляйте процесс сбора как можно более полно и оперативно, охватывая новые вещи сразу, как только они появляются, и это существенно увеличит ваши возможности и продуктивность.

Когда привычка сбора информации становится корпоративным стандартом

Что случится, если всем участникам команды, будь то супружество, отдел в организации, команда персонала, семья или целая компания — всем участникам можно будет доверять — и ничто не ускользнёт от их внимания? Честно говоря, когда вы добьётесь этого, вам будет уже не нужно следить за тем, чтобы люди "не теряли мяч" — гораздо более масштабные вещи займут ваше внимание.

Но если круг общения ещё не налажен, то, вероятно, вы будете ощущать лёгкую нервозность и неудовлетворение. Большинство людей считают, что если постоянно не нянчиться и не держать других за руку, то вещи в системе могут пропасть, а потом проявиться в самый неожиданный момент. Они не осознают, что думают так потому, что пробыли в этой ситуации так долго, что относятся к ней как к само собой разумеющемуся, как к закону гравитации, например. Так быть не должно.

Я наблюдал за этим годами. Хорошие люди, которые, однако, не выработали в себе подобных привычек, попадая в мою среду, впадают в ступор. Я прожил со стандартами кристально чистого сознания и чётко очерченных границ корзинки с входящей информацией более двадцати лет. Когда в чьей-либо входящей корзинке необработанной валяется какая-нибудь заметка или когда во время разговора кто-то кивает "Да, я это сделаю" и при этом ничего не записывает, я настораживаюсь. Для меня такое поведение неприемлемо. Есть дела поважнее, чем беспокойство об утечках системы организации.

Вычерпывание воды из дырявой лодки отнимает силы, необходимые, чтобы грести.

Мне надо быть уверенным, что бы я ни сказал, что бы ни написал, какое бы сообщение ни оставил на автоответчике, эта информация обязательно попадёт в организационную систему моего оппонента, потом подвергнется обработке и будет у него или у неё на виду в качестве руководства к действию. Если мой собеседник обрабатывает только голосовую почту и полностью игнорирует е-мейлы и бумажные записки, мне придётся в угоду интересам пользоваться только тем средством, с которым он точно работает адекватно. Такое поведение совершенно недопустимо в любой организации, которая заботится о том, чтобы любое дело выполнялось с минимальной затратой усилий.

При необходимости нововведений, должна быть уверенность в добросовестности работы инициаторов этих изменений. Добротность любой системы будет, в конце концов, определяться её самым слабым звеном, и очень часто этой Ахиллесовой пятой является неудовлетворительная ответная реакции ключевой персоны при попытках взаимодействия с ней.

Это особенно заметно, когда идёшь по офису и видишь, что лотков для входящей информации вовсе нет, или же они переполнены, и их содержимое не обрабатывалось уже очень давно. Такие корпоративные культуры нередко страдают от "прерывистости", потому что они не могут установить доверительные отношения внутри системы.

Ясность и прозрачность корпоративных культур, имеющих цельную систему даже на уровне бумаг, очевидны. И вряд ли является результатом сознательного подхода то, что внимание всех работников более сосредоточенное. Такая же ситуация и в семьях, где у каждого есть свой лоток входящей информации — у родителей, у детей, у няни, у приходящей домработницы — у всех, с кем семейство постоянно контактирует. Люди частенько презрительно кривятся, когда я говорю, что я и моя жена Катрин, раскладываем записки и заметки во входящие лотки друг друга, даже если сидим на расстоянии нескольких шагов: для них это кажется "холодным и механическим". Не говоря о вежливости, которую мы проявляем, не отвлекая другого от работы, такая практика делает наши отношения только теплее и свободнее, потому что система берёт на себя механические действия, и нам не приходится отвлекаться на них.

Организации должны создать особую корпоративную культуру, в рамках которой было бы допустимо иметь больше задач, чем он или она может сделать, и в которой мудро пересматриваются соглашения по поводу того, что каждый из них не делает.

К сожаленью, личные системы нельзя стандартизировать и узаконить. Каждый должен иметь свой собственный способ того, как ему управляться с обязанностями. Однако вы можете заставить людей отчитываться за результаты, за отслеживание всего и управление всем, что проходит через них. А можете дать им эту книгу. Тогда у них точно не будет оправданий на случай, если они позволят-таки чему-нибудь от них ускользнуть.

Это вовсе не значит, что каждый должен делать всё. Я надеюсь, что доходчиво описал способ существования в нашем относительно новом, информатизированном мире, дающем всем возможность иметь гораздо больше дел, чем вообще возможно сделать. Критичной будет постоянная возможность пересмотра соглашений со всеми участниками проекта для их же психологического комфорта относительно вещей, которые не делаются. Это и есть высокий уровень настоящего интеллектуального труда. Но добраться туда почти невозможно, если у вас нет пуленепробиваемой рабочей системы сбора. И помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с собой, если вы его не помните. И уж конечно, вы не сможете пересмотреть и соглашения с другими, если вы не отслеживаете их.

Когда группы людей совместно принимают стопроцентный коллективный стандарт, они строят прочный корабль, чтобы пуститься в плавание. Это вовсе не значит, что они поплывут в правильном направлении, и даже не значит, что они попали именно на тот корабль, на который нужно, это значит только то, что тот корабль, на котором они оказались, в каком бы направлении он ни двигался, будет двигаться с максимальной энергией.

Глава 12. Сила выбора следующего действия

В глобальном процессе обдумывания я считаю своей миссией поиск ответа на следующий вопрос: "Каким будет следующее действие?". Я представляю себе мир, в котором ни одно обсуждение, собрание или взаимодействие не заканчивается без чёткого определения его участниками, требуются ли какие-то дальнейшие действия или нет — и если требуются, то, что это будут за действия, ну или хотя бы, кто за них отвечает. Я уже предвижу организации, которые принимают за стандарт правило, что если что-то находится в ближайшей досягаемости сотрудника, то это что-то должно быть оценено с точки зрения принятия решения о следующем действии. Только представьте себе, какая при этом откроется свобода для концентрации внимания на более важных и значительных делах и возможностях.

За годы работы я заметил, как стремительно возрастает энергичность и продуктивность отдельных людей и групп, которые приняли за правило постоянно задаваться вопросом "Какое следующее действие?". Несмотря на кажущуюся простоту, эта установка редко применяется в полную силу там, где следовало бы.

Одним из самых существенных препятствий может стать тот факт, что когда вы уже привыкли постоянно задаваться вопросом "Какое следующее действие?", и всё ваше окружение следует этому правилу, то общение с людьми, не задающими себе такой вопрос, может сильно огорчать. Он так быстро проясняет суть вещей, что иметь дело с людьми, игнорирующими это правило, похоже на кошмар.

Когда культура рабочего процесса подразумевает правило постоянно задаваться вопросом "Каково следующее конкретное действие?", творческая энергия, продуктивность и способность концентрироваться начинают расти автоматически.

Все мы несём ответственность за выполнение данных себе или другим обещаний. И на каком-то этапе в любом деле, насчёт которого мы заключили с собой соглашение, мы должны принять решение о следующем физическом действии. Однако, имеется огромная разница между принятием решения, когда задача только возникла, и когда она уже горит.

Происхождение этой техники поведения

Я научился этой простой, но совершенно выдающейся технике "определения следующего действия" двадцать лет назад у моего давнего друга и наставника, консультанта по вопросам менеджмента Дина Эйчсона (никакого отношения к бывшему секретарю штата он не имеет). Дин потратил к тому времени много лет на консультации с менеджерами и исследования того, что могло бы большинство из них избавить от психологического давления, созданного проектами и ситуациями, в которые они были вовлечены. Однажды он начал просто подбирать любую бумажку со стола менеджера, и заставлял принять решение о конкретном следующем действии, которое нужно сделать, чтобы продвинуть данный проект. Результаты последовали незамедлительно, и результаты такие ошеломительные, что Дин продолжил годами оттачивать эту методику, задавая один и тот же вопрос при разборе корзинки с входящей информацией. С тех пор, мы оба натренировали тысячи людей с использованием этого ключевого концепта, и он по-прежнему отлично работает. Не бывало случаев, чтобы он не повысил и продуктивность, и психологический комфорт того, кто задаётся вышеупомянутым вопросом.

Создание пункта списка "Следующих конкретных действий"

"Каково следующее действие?" — как такой простой вопрос может оказаться таким действенным?

Чтобы разобраться в этом, я предлагаю вам вернуться к той части, где мы составляли списки для прочистки сознания. Ну, или хотя бы попытаться припомнить все проекты, занимающие вас на данный момент. Нет ли у вас чувства, будто они не продвигаются так стабильно и продуктивно, как могли бы? Скорее всего, вы признаете, что, да, действительно, некоторые из них застопорились.

Если вы не знали наверняка, надо ли вам делать звонок, писать письмо, найти что-то или что-то купить в качестве конкретного следующего действия, значит это и не делалось. Ирония в том, что, скорее всего, принятие решения о следующем шаге займёт не более десяти секунд почти для каждого пункта вашего списка. Но вот этих-то десяти секунд размышлений люди и не совершают.

Например, в списке клиента значится пункт "покрышки".

Я и спрашиваю его: "Это что?"

Клиент отвечает: "Ну, мне нужны новые покрышки для моей машины".

"Ну и какое следующее действие?"

На этом месте клиент обычно морщит лоб и, обдумав несколько секунд, скажет что-нибудь, вроде "Ну, надо позвонить в автомагазин, спросить, сколько это будет стоить".

Вот столько примерно и надо времени, чтобы сформулировать конкретное действие почти для всего. Несколько секунд концентрации внимания и размышлений, а именно этого-то большинство людей и не делает для большинства вещей.

Также возможно, что тот, кому были нужны покрышки, уже прежде задумывался об этом. И почти наверняка он уже пропустил тысячу возможностей позвонить в автосервис тогда, когда телефон был под рукой, а время и сил было достаточно. Почему же он так и не позвонил? Потому что в том состоянии сознания, в котором он находился, последнее, что он хотел бы делать, это обдумывать свои проекты и принимать какие бы то ни было решения. В тот момент он вообще не хотел ни о чём думать.

Секрет продвижения — это начало продвижения. Секрет начала — это разбиение подавляющих вас задач на мелкие, легко выполнимые подзадачи и выполнение их, начиная с первой.
Марк Твен

Что ему действительно было надо — так это то, чтобы все эти решения были уже обдуманы и сформулированы. Если бы он все следующие конкретные действия обдумал заранее, тогда при наличии пятнадцати минут свободного времени перед собранием, телефона под рукой и всё ещё достаточных сил, он заглянул бы в свой список ближайших действий и обнаружил бы там пункт "Позвонить в автосервис". "Вот это-то у меня успешно получится сделать!" — подумал бы он, а возможность "выиграть", завершив очередное полезное дело в образовавшемся временном окошке, будет настоящей мотивацией действия. В подобных условиях у него не было бы возможности начать составление клиентского предложения, однако было бы достаточно сил и времени на то, чтобы набрать телефонный номер и быстро получить простую информацию. И весьма вероятно, что через некоторое время он взглянул бы на новые покрышки своей машины и почувствовал бы себя на седьмом небе.

Определение реальных физических действий на самом низком уровне и организация надёжной системы напоминаний по ним — основные ключи к повышению продуктивности.

Этой технике поведения можно научиться и потом постоянно совершенствоваться в ней.

Частенько даже несложные дела заходят в тупик только потому, что мы не приняли окончательного решения насчёт следующего конкретного действия по ним. Люди на моих семинарах часто заносят в свои списки дела наподобие "Починить машину". Но разве "Починить машину" — это следующее действие? Разве что вы уже вышли на улицу с гаечным ключом и в спецодежде, чтобы покопаться в автомобиле.

"Так каков же следующий шаг?"

"А, ну машину надо отогнать в автосервис. И, да, надо выяснить, возьмутся ли там за ремонт. Думаю, надо позвонить туда и назначить время."

"А номер автосервиса у вас есть?"

"Неа… Номера-то у меня и нет. Фред недавно рекомендовал мне один сервис, но вот номера не дал. Я так и думал, что чего-то не достаёт".

Вот это-то и происходит с большинством. Мы смотрим на проект, и какая-то часть нас думает: "Тут чего-то недостаёт". Мы знаем, что чего-то не хватает, а чего именно — точно не знаем — вот и бросаем дело.

Без конкретного следующего шага, между реальностью и тем, что вам надо сделать, образуется потенциально бесконечная дыра.

"Итак, какое следующее действие?"

"Надо номер получить. Думаю, я мог бы взять его у Фреда"

"А номер Фреда у тебя есть?"

"Да, его номер есть!"

Итак, на самом деле, следующим действием будет "Позвонить Фреду, спросить номер сервиса".

Вы заметили, сколько шагов назад нам пришлось сделать прежде, чем мы определились со следующим конкретным действием? Это типичный случай. Многие составляют свои списки именно из таких пунктов, требующих конкретизации на более низком уровне.

Почему очень способные люди откладывают дела?

Это реальность — разумнейшие люди имеют огромное количество необдуманных дел и в жизни и в списках. Почему? Подумайте о том, как человеческий организм реагирует на образы, которые мы удерживаем в сознании. Оказывается, нервная система не делает разницы между реальностью и хорошо представленной фантазией.

Чтобы убедиться в этом, представьте, что вы в супермаркете: вы проходите мимо яркого стенда с фруктами и овощами. Вы уже там? ОК. Теперь идите к полкам с цитрусами — лимонами, апельсинами, грейпфрутами. Теперь взгляните на корзину с лимонами. Рядом с ней лежит разделочная доска и нож. Возьмите лимон и разрежьте пополам. Почувствуйте лимонный запах! Лимон такой сочный, сок капает на доску… А теперь возьмите половинку лимона и снова разрежьте её пополам, теперь у вас в руках четвертинка лимона. Помните, что вы делали в детстве? Положите эту четвертинку в рот и высасывайте сок! Кисло!

Если вы проделали всё это, вы наверняка заметили, что во рту прибавилось слюны. Ваш организм как будто старается переработать лимонную кислоту! А ведь этот лимон — всего лишь плод воображения!

Способные люди имеют возможность реагировать гораздо быстрее и сильнее остальных.

Если ваш организм так живо отзывается на воображаемые картины, то как вы почувствуете себя, если, скажем, подумаете об уплате налогов? Стараетесь ли вы представить себе образы "это просто", "начнём, пожалуй", "сделано", "успех", "я победил!"? Наверное, нет. Какой тип людей по этой причине логически будет наименее стоек к воспоминаниям об их проектах и будет всё затягивать? Конечно, это будут наиболее творческие, чувствительные и интеллигентные люди! Потому что их чувствительность позволяет им живо представлять себе возможные кошмары, связанные с проектом и все самые негативные последствия, которые он гипотетически может за собой повлечь, если что-то пойдёт не так! Они просто моментально перевозбуждаются и бросают дело!

Я уже стар и знаю очень много неприятностей, однако большинство из них так и не произошли.
Марк

Но кто же не затягивает дел? Чаще всего это непробиваемые дубы, которые просто берутся за дело и упорно двигают его вперед, не заботясь о том, что что-то может пойти не так. У остальных же наблюдается тенденция "подвисаний" по поводу вещей разного рода.

Платить налоги? Только не это! Это не так-то просто. Я уверен, в этом году всё будет по-другому. Я бланки видел — они выглядят иначе. Возможно, мне придётся разбираться в новых правилах. И мне придётся прочесть все эти проклятые материалы. Полная форма, краткая форма, средняя форма… Возможно, нам придётся затребовать налоговые льготы, но если мы это сделаем, нам надо будет доказать, что они нам полагаются, а это значит, нам надо будет подготовить отчёты по всем денежные поступлениям. Боже мой — а я-то и не знаю, есть ли у нас все необходимые чеки! А если нет, а мы всё-таки затребуем льготы, к нам ведь придут аудиторы? Аудиторы?! О, нет — это значит — налоговая инспекция — а там и до тюрьмы недалеко.

И очень многие "помещают себя в тюрьму", едва взглянув на бланки налоговой инспекции. А всё потому, что они такие умные, дальновидные, чувствительные и творческие. В моей многолетней практике индивидуального обучения таких примеров — бессчётное множество, и, большей частью, они касались творческих и утончённых людей, у которых были завалы зависших дел в офисах, домах и головах. У большинства людей, с которыми я работал, постоянно было как минимум несколько больших, сложных и неопределённых проектов, накопленных где-то на задворках сознания или в дальнем ящике. Такое впечатление, будто все они суеверно полагали — "Может, если мы не будем видеть эти проекты или вспоминать о них, они так и останутся лежать смирно!".

Прекращение гнетущих размышлений всегда увеличивает вашу энергию.

Ну и как же быть? Всегда есть возможность выпить. Заметьте, что происходит с людьми, когда в кровь попадает немного алкоголя. Теоретически, алкоголь должен был бы сразу снизить энергию, но энергия как раз-таки повышается, возможно, просто по инерции. Почему? Алкоголь кое-что действительно снижает — он приглушает тревожный внутренний голос и растушёвывает неприглядные перспективы, всплывающие в сознании. Конечно, энергия возрастёт, если депрессивные настроения уменьшатся. Но это решение в лучшем случае временное. "Вещи" никуда не денутся. И, к сожалению, когда мы приглушаем в себе что-то, сделать это выборочно мы не можем — источник вдохновения, энтузиазма и личной энергии тоже приглушается.

Разумное ограничение

Есть и другое решение: разумное ограничение работы мозга путем принятия решения о следующем конкретном шаге. Вы без сомнения испытаете облегчение по поводу любого вашего дела или обязательства, как только примите по нему решение о следующем физическом действии, которое надо проделать, чтобы это дело продвинуть. В мире же ничего существенно не изменится. Но перефокусировка на реально успешно выполнимую задачу существенно увеличит вашу позитивную энергию и мотивацию. Если вы на самом деле в процессе очистки сознания собрали все вещи, занимающие ваше внимание, пробегитесь по получившемуся списку и примите решения по следующим конкретным шагам каждого из проектов. И обратите внимание, на то, что произойдёт с вашей энергией.

Не важно, насколько большая и сложная проблема перед вами — сделайте маленький шажок к её решению и избавьтесь от дискомфорта. Делайте что-нибудь.
Джордж Ф.

Дела, внесённые в ваш список, либо привлекают, либо отталкивают вас — третьего не дано. Вы либо с воодушевлением берётесь за дело, либо же не хотите о нём даже думать. А разница между этими двумя экстремумами часто заключена всего лишь в простом наличии решения о следующем конкретном шаге.

Наблюдая за слушателями моих семинаров, или за обучаемыми мной или моими коллегами, я обнаружил, что один из самых распространённых способов сбиться с истинного пути состоит в том, что люди позволяют своим спискам следующих конкретных действий превратиться в списки подпроектов и подзадач. Они, конечно, существенно опередили большинство уже хотя бы тем, что записывают свои дела, но и они частенько "подвисают и увязают" от того, что позволили закрасться в свои списки таким пунктам, как:

  • Встреча с комитетом по организации банкета;
  • День Рождения Джонни;
  • Секретарь;
  • Презентация со слайдами.

Другими словами, действия опять преобразовались в дела вместо того, чтобы оставаться конкретными действиями. Здесь нет конкретных действий, и всякий обладатель подобного списка вынужден будет перенапрягать мозг каждый раз, как заглянет в него.

Вам кажется, что это лишняя работа? Разве формулировка следующего конкретного действия по каждому из ваших обязательств это никчёмный труд? Конечно, нет. Если вы собрались отрегулировать вашу машину, к примеру, то на каком-то этапе вам всё равно придётся формулировать следующее действие. Проблема в том, что большинство дожидается того момента, когда следующим шагом может оказаться только "Позвонить в автоклуб и вызвать эвакуатор!".

Ошибки лучше не допускать, чем исправлять.

Итак, как вы думаете, когда люди принимают решения по следующим конкретным действиям — когда задачи только появляются или когда уже горят? И как вы думаете изменилась бы их жизнь, принимайся они за дела своевременно? Как вы думаете, какая политика эффективней — расписывание следующих конкретных действий по проекту, как только он возникнет, группировка действий по физическому контексту и выполнение их в подходящий момент, или же бесконечное откладывание до тех пор, пока не придёт время спешно решать проблему.

Оттягивание момента принятия решений по поводу следующих конкретных действий до последней минуты, порождает ненужный стресс и является причиной сверх-низкой эффективности.

Может, показаться, что я преувеличиваю, но, тем не менее, когда я прошу группы людей оценить момент принятия решений о следующих конкретных действиях в их компаниях, большинство, за редким исключением, отвечает: "Когда дела уже горят". Один корпоративный клиент анализировал причины стрессов в своей корпорации, и оказалось, что проблемой номер один было обилие горящих дел, постоянно правоцируемых начальством, не сумевшим вовремя принять нужных решений.

Ценность стандарта принятия решений о следующих действиях

Среди моих клиентов было несколько мудрых топ-менеджеров крупных компаний, которые рассказали о том, что введение стандарта принятия решений о следующих действиях в качестве корпоративного стандарта вылилось в ощутимый прирост производительности. Оно навсегда изменило культуру работы организации и определённо к лучшему.

Почему? Потому что этот стандарт обеспечивает ясность, подотчётность, продуктивность и доверие.

Ясность

Слишком уж много обсуждений заканчивается, когда люди имеют ещё весьма смутное представление о том, что же они всё-таки решили, и что им предстоит делать. Но без чёткого понимания, что за этим последуют конкретные действия, независимо от того, что это будут за действия, и кто их будет выполнять, многое остаётся "подвешенным в воздухе".

Меня часто просят помочь в проведении встречи или собрания. На собственном горьком опыте я понял, что безотносительно того, на каком этапе обсуждения мы находимся, за двадцать минут до окончания встречи необходимо поставить вопрос "Каково следующее действие?". Опыт показывает, что двадцати минут достаточно, чтобы принять решение.

Это радикальный здравый смысл — радикальный потому, что выводит дискуссию на более глубокие уровни, где люди чувствуют себя уже не так комфортно.

"Насколько всё это серьёзно?" "Действительно ли мы знаем, что мы тут делаем?" "Действительно ли мы готовы потратить на это дело бесценное время и ресурсы?" Легко пропустить эти наиболее значимые уровни обдумывания проекта. Предотвратить это может только принудительное принятие решения о следующем действии. Последующее обсуждение, исследование, анализ и переговоры нужны только для того, чтобы закрыть тему. Сегодняшний мир слишком непредсказуем, чтобы предсказывать результаты, но мы должны чувствовать свою ответственность за движение к ясности вещей.

Болтовнёй риса не сваришь.
Китайцы

Чтобы до конца понять, что я имею ввиду, у вас уже должен быть некоторый опыт. Если так и есть, то вы сейчас, скорее всего, говорите себе "Да!". Если же вы не уверены, что понимаете, о чём речь, тогда я рекомендую вам закончить вашу следующую деловую встречу вопросом: "Каково же следующее действие?" — вот и посмотрите, что произойдёт.

Подотчётность

Обратная сторона медали "культуры сотрудничества" в организациях заключается в том, что они воспитывают аллергию на ответственность за следующий шаг. "Ты или я?" — к сожалению, этот вопрос в большинстве корпоративных словарей не значится. Такое чувство, что он невежливый. Девиз "Мы в одной связке" — звучит сентиментально, однако он редко применим в ежедневной напряжённой работе. Слишком много совещаний оканчиваются со смутным чувством среди их участников, что что-то должно произойти, и надеждой на то, что разбираться с этим — это не их персональная обязанность.

На мой взгляд, настоящая невежливость заключается как раз в том, чтобы позволять людям покидать совещания с чувством неопределённости. Настоящая сплочённость коллектива в том, что ответственность за прояснение конкретных действий лежит на каждом, и в том, что каждому действию назначен конкретный исполнитель, а это, в свою очередь, освобождает всех участников от страха перед ещё не утверждёнными поступками.

И опять же, если вам случалось оказываться в подобной ситуации, вы меня понимаете. Если же не случалось, то рискните — в конце одного из совещаний или на семейном совете за обедом спросите: "Каково же следующее действие?".

Продуктивность

Продуктивность работы организации возрастает, когда начинает использоваться подход первичности принятия решений о следующих действиях. По упомянутым выше причинам, определение физического местонахождения необходимых ресурсов для достижения уже ясных результатов, позволит достичь их более быстро и при меньших усилиях.

В любой программе действий имеются риск и затраты, но они несравнимы с риском и ценой комфортного бездействия.
Джон Ф.

Наивысшим искусством является умение преодолевать препятствия, выстроенные в ходе сложного творческого мыслительного процесса, которые могут свести активность на нет. Десятилетиями всем твердили, что "продуктивность" является самым важным свойством любой организации. Всё, что может максимизировать результат, идёт в ход. Но в сфере интеллектуального труда все эти компьютеры, телекоммуникации и семинары по лидерству ничто, если сами работники не хотят улучшать свою способность сохранять рабочую активность. А для этого надо обдумывать всё, что вас окружает в этом мире перед тем, как вы будете вынуждены это сделать.

Одной из самых больших дыр, в которые утекает продуктивность в некоторых организациях, является отсутствие следующих конкретных действий для долгосрочных проектов. Долгосрочный — это вовсе не означает "Когда-нибудь/Может быть".

Подобные проекты с дистанцированными во времени целями всё же необходимо выполнять как можно скорее, их долгосрочность говорит лишь о том, что для достижения цели придётся проделать больше шагов, а не о том, что решения о следующих действиях нет необходимости принимать только потому, что до расплаты ещё так далеко. Когда каждый проект и открытый вопрос в организации отслеживаются и контролируются, начинается совсем другая игра.

Продуктивность возрастёт только тогда, когда каждый увеличит своё чувство ответственности за работу. А в интеллектуальном труде это значит прояснение действий с момента появления задач, а не в последний момент.
Доверие

Возможно, главным преимуществом данного подхода определения следующего конкретного действия является фантастический рост вашей возможности продвижения дел, сопровождающийся повышением самоуважения и конструктивным взглядом на жизнь.

Люди постоянно что-то делают, но, обычно, только тогда, когда они это делать вынуждены под напором других или самого себя. Они не испытывают при этом ни малейшего чувства победы, или контроля над ситуацией, или чувства сотрудничества. А ведь люди жаждут именно этого.

Каждодневную поведенческую политику надо менять. Заблаговременное начало выполнения без стресса и по собственному желанию, до того как вас заставят делать это, является прочным фундаментом самооценки, которая распространяется на все жизненные аспекты. Вы сам себе капитан, и чем активнее вы действуете с этой точки зрения, тем лучше пойдут ваши дела.

Задавая вопрос "Каково же следующее действие?", вы избавляетесь от менталитета жертвы. Это предполагает возможность изменений, причем вы на эти изменения можете повлиять, что само по себе является искусственным самоутверждением. Но подобные "искусственные самоутверждения" нередко работают эффективнее, чем тысячекратное повторение фразы "Я могущественный, эффективный человек, который сам строит свою жизнь!".

Вам надоели жалобы персонала? В следующий раз, как только кто-нибудь начнёт ныть, спросите его: "Что же делать дальше? Каков следующий шаг?". Люди жалуются только на то, что по их разумению могло бы быть лучше, чем есть, и данный вопрос конкретизирует тему. Если что-то можно изменить, значит, есть и конкретное действие для этого. Если же изменить ничего нельзя, то надо относиться к этому как к части сложившейся ситуации, и учитывать этот аспект в стратегии и тактике. Жалобы — это признак того, что человек не хочет рисковать продвигая ситуацию, которую ещё можно изменить, или не желает учитывать непреложные обстоятельства в своих планах. Это временная и ложная форма самоутверждения.

Мои коллеги и я редко рекламируем свою работу таким образом, как последует далее, но несмотря на это, я скажу, что люди в ходе ежедневных тренировок по применению техники следующего конкретного действия, реально увеличивают доверие самому себе. У них глаза горят, появляется лёгкость движений и позитивная искра в мышлении и манере поведения. Мы уже сильны, но принятие решений насчёт конкретных физических действий, необходимых для продвижения дел, а также эффективное управление ими, кажется, увеличивают эти силы и открывают новые позитивные черты характера.

Вера в то, что вы можете решать задачи, появляется тогда, когда вы начинаете их решать. А это и помогает вам в их решении.

Люди часто сваливают вину на обстоятельства. Я не верю в обстоятельства. Люди, которые в этом мире чего-то добиваются, ищут для себя удобных обстоятельств, а если не могут их найти — создают их.
Джордж Бернард Шоу

Глава 13. Сила работы на результат

Мощь концентрации нашего мыслительного процесса на создании изменений чего-либо изучалась и продвигалась в тысячах контекстов — от ранних книг о "позитивном мышлении" до современных исследований нейропсихологии.

Лично меня интересовало применение этого принципа в реальной жизни: помогает ли он разбираться с делами? И если да, то как его наилучшим образом использовать при управлении работой в нашей жизни. Можем ли мы реально использовать этот принцип для выяснения того, что хотим сделать, прикладывая при этом меньше усилий? Ответом на это будет многократное "да".

Концентрация и быстрое отслеживание

На протяжении многих лет я наблюдал, как метод, описанный в этой книге, помогает людям добиться основательных результатов. Если вы сделаете этот метод своей привычкой и будете применять его везде и всюду, от обработки электронной почты, до покупки дома или компании, планирования встреч или разговоров со своими детьми — ваша персональная продуктивность может превысить ваши ожидания.

Многие из профессионалов, с которыми мне довелось работать, и которые внедрили этот метод, сейчас занимают более продвинутые или даже совершенно новые должности и значительно продвинулись в карьере. Метод, описанный в книге, отлично подходит для ежедневной рутинной работы. Когда вы на практике демонстрируете себе и окружающим всё возрастающую способность разруливать дела, вы скорее всего не останетесь надолго на прежнем уровне.* Меня вдохновляет сам процесс обучения и тренировки других прямо на рабочем месте, где я показываю как расправляться с ежеминутной реальностью и как увязывать мощь позитивного представления с практическим опытом нашей повседневной жизни.

* Конечно, те, кого особенно пленило применение технологии GTD, как правило, уже и так находятся на пути саморазвития и не допускают, что через год они будут заниматься тем же самым, чем и сейчас. Но им нравится сам факт, что этот метод поможет им быстрее и легче добиться цели.

Термин "быстрое отслеживание", упомянутый в названии подраздела на самом деле не совсем верный. Для некоторых людей основным эффектом данной методики будет возможность вести более размеренный образ жизни, чем жизнь "белки в колесе", и наконец-то заняться собой. Задача-минимум — сделать вас более сознательным, более сосредоточенным и способным на свершение тех изменений и результатов, которые вы пожелаете, где бы вы ни были.

"Найти способ проводить больше времени с дочерью" — точно такой же проект, как и все другие, и так же, как и другие, он требует определения следующего конкретного действия. Накатывающая волна чувства того, что вы "должны" сделать что-то, чтобы проводить с дочкой больше времени, но не делаете ничего, может быть убийственной. Я часто работаю с клиентами, которые стремятся прояснить реальные жизненные трудности на уровне "незавершённостей" — записать их, определить как реальные проекты, убедиться, что следующие конкретные действия определены — и так до финишной черты. Это и есть настоящая продуктивность в самом её удивительном проявлении.

Преимущества ориентации мышления на результат

Сейчас я хочу особо подчеркнуть как умение организовать работу и жизнь с помощью чёткой системы может оказать на нас и на окружающих такое влияние, которого мы вовсе не ожидали.

Как я уже говорил, использование технологии принятия решений насчёт следующих конкретных действий приводит к ясности, продуктивности, подотчётности и доверию. Тоже самое происходит, если вы заставляете себя идентифицировать желаемые результаты, а точнее говоря, определить проекты, выполнение которых поможет вам их достичь.

Определение конкретных проектов и следующих конкретных действий, которые направлены на улучшение качества жизни — это продуктивность в лучшем её проявлении.

Всё это взаимосвязано. Вы не сможете правильно определить следующее действие до тех пор, пока не будете чётко знать, чего добиваетесь, и в то же время, ваши желаемые результаты будут совершенно оторваны от реальности, если вы не будете знать, что именно вам надо физически проделать, чтобы их достичь. Подход может быть как с одной, так и с другой стороны, но чтобы разобраться с делами вы должны его осуществлять.

Как сказал один мой хороший друг, специалист по общему образованию, Стивен Снайдер: "В жизни всего две проблемы: (1) вы знаете, чего хотите, но не знаете, как этого добиться и/или (2) вы не знаете, чего хотите". Если это так (а я думаю, что это именно так), то и решений может быть всего два:

  • Смириться.
  • Добиться цели.

Можно отталкиваться от моделей "инь и янь", "правого и левого полушарий", "созидания и разрушения" — что вам больше подходит. Дело в том, что созидательная энергия имеет двойственную природу — мы идентифицируем и создаём вещи, которые ещё не существуют ни на одном уровне бытия, а когда мы это делаем, мы понимаем, как переделать наш мир, видоизменить его, и чувствуем к этому стремление.

Мы постоянно придумываем и реализуем придуманное.

Вещи, которые занимают ваше внимание, требуют вашей личной заинтересованности. "Какое отношение это имеет ко мне?" "Какая мне от этого польза?" "Что я хочу получить в результате?" Всё, что вы расцениваете, как неоконченное, должно обязательно получить точку отсчёта для того, чтобы стать "законченным".

Как только вы решили, что что-то надо поменять, спросите себя, "Как мне это осуществить прямо сейчас?" и/или "Что мне надо для того, чтобы это произошло?" ("Каково следующее действие?").

Ваша работа и жизнь состоит из действий и результатов. Когда ваша повседневная деятельность протекает в заботах по организации всего, с чем вам приходится иметь дело на всех уровнях, это приводит к удивительным результатам. Ваша продуктивность стремительно возрастает. Вы продвигаете дела, и они выполняются.

В жизни нет большего удовольствия, чем преодолевать трудности, шагая от успеха к успеху, формируя новые цели и наблюдая, как они становятся реальностью.
Доктор Сэмуэль

Волшебство управления мелочами

Мои клиенты поражаются, как я могу просиживать часами вместе с ними в их офисах, пока они разбирают все свои ящики и усердно перекапывают всё барахло, которому позволили накопиться на задворках их сознания и на их рабочем месте. Не говоря уж об общем смущении, которое они испытывают при появлении такого количества безответственно разбросанных деталей, они полагают, что мне с ними смертельно скучно. Совсем наоборот. К собственному удивлению, я нахожу этот вид работы с людьми наиболее привлекательным. Я знаю, какое облегчение и чувство свободы ожидает нас, когда мы всё это закончим. И я знаю, что каждому из нас нужна практика с посторонней поддержкой до тех пор, пока мы не выработаем свои стандарты и не отработаем правила поведения, которые будем затем применять, когда они снова понадобятся. Я знаю, как существенно изменятся отношения с начальством, партнёрами, с детьми и супругой и даже с самим собой уже через несколько часов и, надеюсь, на долгие годы.

Это вовсе не скучно. Это одна из самых лучших вещей, чем нам приходится заниматься.

Управление многоуровневым результатом

Теперь поговорим о деле. Как тренер и консультант, я задаю простые вопросы, которые часто порождают творческие и разумнейшие ответы окружающих (и даже меня самого!), которые, в свою очередь, могут быть очень полезны в сложившейся ситуации. Люди не становятся умнее после работы со мной — они просто направляют и используют свой интеллект более продуктивно.

Уникальная практическая ценность методики GTD состоит в комбинации эффективности и продуктивности, которые этот метод привносит на все уровни вашей действительности. Имеется множество источников вдохновения для процесса обдумывания на высоком уровне — определения целей, ценностей и видений; но есть и более приземлённые инструменты для управления более мелкими деталями, например, телефонными номерами, встречами и списками покупок. В Мире недоставало технологий, которые были бы одинаково действенны на обоих уровнях и связывали бы их.

"Какое отношение это имеет ко мне?" "Какая мне от этого польза?" "Что я хочу получить в результате?" "Каково следующее конкретное действие?". Вот краеугольные вопросы, которыми мы должны вовремя задаваться относительно всего. Такой мыслительный процесс и инструменты в его поддержку послужат вам так, как вам и не снилось.

Идеалист полагает, что краткосрочный период не в счёт. Циник считает, что долгосрочный период не имеет значения. Реалист знает — то, что сделано или оставлено несделанным в краткосрочный период определяет долгосрочный период.
Сидни Дж. Харрис

Мощь естественного планирования

Ценность естественного планирования состоит в том, что оно обеспечивает комплексный, гибкий и чёткий способ обдумывания любой ситуации.

Способность комфортно достигать цели, с чем бы вам ни пришлось иметь дело — свидетельство здравости и зрелости. Способность видения успеха прежде, чем прояснятся методы его достижения — яркая характеристика становления силы. Для полного раскрытия творческого потенциала надо быть открытым для собственных идей, плохих или хороших, выражать и фиксировать их без предварительного суда над ними. Разделение множества идей и типов информации на компоненты, последовательности и приоритеты, направленные на достижение конкретной цели — важная дисциплина мышления. А принятие решений по следующим конкретным действиям и их физическое выполнение в реальном мире — сущность продуктивности.

Умение объединить все эти составляющие, выделить каждому определённое время и сбалансировать их, является, возможно, основным компонентом профессиональной компетенции в наше время. Но пока это не является нормой профессионального поведения, абсолютно не является. Задача применения таких знаний во всех сферах жизни по-прежнему кажется устрашающей. Но даже если внедрить хотя бы какую-то часть этой модели, огромное преимущество уже будет налицо.

Отзывы, которые я получил за годы обучения и тренировки людей, подтверждают, что даже малейшее использование модели "естественного планирования" может привести к значительным улучшениям. Приятно видеть, что для многих людей мозговой штурм становится стандартным инструментом почти во всех областях жизни. Лестно слышать, что менеджеры, применившие нашу модель в качестве основы для организации совещаний и обсуждений, остались довольны результатом. Всё это только подтверждает необходимость использования в реальном мире того же естественного способа работы, который использует и наш мозг.

Модель естественного планирования — это простой базовый принцип определения желаемых результатов и необходимых действий для всего, что мы считаем своей работой. Когда эти два ключевых момента станут для нас ежедневной нормой, кривая продуктивности перейдёт на новый уровень. А мозговой штурм — самый творческий способ выражения и фиксации идей, перспектив и выявления деталей проектов — дополнит элегантный набор инструментов поддержки выполнения работы в спокойном состоянии.

Переходим к позитивной организационной культуре

Чтобы увеличить стандарты продуктивности в работе коллектива, много менять не придётся. Я продолжаю получать многочисленные отзывы, показывающие, что даже незначительное применение нашей методики сразу же упрощает и ускоряет процесс получения результатов.

Конструктивная оценка деятельности, распределения активов, взаимодействий, правил и процедур на пути к достижению целей и получению ожидаемых результатов, приобрели всё возрастающее значение для всех известных мне организаций. В связи с глобализацией, конкуренцией, внедрением новых технологий, освоением новых рынков и растущими стандартами производительности и производства, перед компаниями встают всё более и более сложные задачи.

"Чего мы хотим добиться на этом собрании?" "Какая цель этого правила?" "Что в идеале должен уметь претендент на эту должность?" "Что мы хотим выполнять с помощью этого программного обеспечения?" Эти и множество других похожих вопросов из месяца в месяц остаются без ответов. На крупных встречах говорят много и красиво, но научиться спрашивать "Зачем мы это делаем?", "Как это будет выглядеть, когда мы добьёмся удачных результатов?" и применять в каждодневной практике ответы на эти вопросы — вот что реально приведёт к весомым результатам.

Когда люди переходят от практики жалоб и жертвоприношений к конструктивной деятельности на основе заданных результатов и действий, к ним естественно появляется доверие. Когда же это становится коллективным стандартом, это не только способствует улучшению общей атмосферы, но и благотворно влияет на результаты коллективной работы. Есть куча других проблем, о которых стоит волноваться, а негатив и пассивное сопротивление должно постепенно уступить место концентрации на желаемых результатах и намеченных горизонтах.

Микромир, в котором люди имеют дело с входящими документами, электронной почтой, общаются с другими людьми отразится на макроуровне организации и её культуре. Если решения по поводу того, что делать не приняты своевременно, если не все открытые вопросы под контролем, то в коллективе это будет только преумножаться, создавая атмосферу стресса и кризиса. И напротив, если люди применяют технологию GTD, они выйдут на новый уровень производительности. Проблемы и конфликты никуда не исчезнут — они останутся неотъемлемой частью любой попытки чего-либо изменить (или оставить без изменений) в этом мире. Однако, правила поведения, предложенные в этой книге, помогут направить их в нужное, продуктивное русло.

Видение без задачи всего лишь мечта, задача без видения — рутина, видение и задача вместе составляют надежду мира.
Из церкви Суссекс (Sussex), Англия.

Заключение

Я надеюсь, что эта книга окажется полезной, и вы начнёте пожинать плоды выполнения бóльшего количества дел при меньших стрессах и усилиях. И я искренне надеюсь, что вы познали свободу "кристально чистого сознания" и высвобождение творческой энергии, которое может произойти при использовании этих методов. Те, кто начинает применять их, обнаруживают, что они скрывают гораздо больше, чем кажется на первый взгляд, возможно вы уже знаете о чём я говорю.

Бьюсь об заклад, что методика GTD подтвердила многое из того, что вы уже знали, и продолжает в некоторой степени это делать и дальше. Возможно поэтому, вам будет гораздо проще систематически ориентироваться на свой здравый смысл, несмотря на всё возрастающие напряжённость и сложность ситуаций.

Я не стремился пополнить изобилие современных теорий и моделей касающихся способов достижения успеха. Напротив, я пытался определить ключевые методы, которые не подвержены влиянию времени, и которые всегда работают. Это как закон гравитации — если вы понимаете принцип, вы можете действовать гораздо более эффективно безотносительно того, чем вы занимаетесь. Возможно, это и есть основа основ!

Техника GTD — это карта достижения позитивной уравновешенной концентрации, которая свойственна вашему наиболее продуктивному состоянию. Я предлагаю вам использовать её как путеводитель или справочный материал, к которому вы сможете вернуться, как только это будет необходимо.

Чтобы не сбиться с курса, вам придётся делать несколько, возможно, непривычных вам, вещей: хранить всё где-то, но не в голове; принимать решения о конкретных действиях и результатах сразу, как только дело возникнет на горизонте, а не позже; и регулярно просматривать и дополнять всевозможные списки открытых вопросов. Я надеюсь, что сейчас вы уже как минимум определили точку отсчёта, с которой начнёте создавать модель своего поведения. Пусть вас не удивляет тот факт, что чтобы довести технику до автоматизма понадобится некоторое время. Проявите терпение, и насладитесь процессом. В заключение приведу несколько рекомендаций:

  • Заведите себе инструменты персональной организации. Организуйте своё рабочее место: заведите корзину входящей информации, создайте персональную систему хранения, своеобразный архив, в офисе и дома, заведите хороший ежедневник, который вдохновлял бы вас на работу. Позвольте себе изменить рабочее окружение так, чтобы работалось лучше. Развесьте картины, купите ручки, расставьте вещи, реорганизуйте ваше рабочее место. Это будет хорошим началом.
  • Выберите время, когда вы смогли бы за один присест целиком разобрать какую-то часть офиса, а потом и каждую часть дома. Соберите всё в вашу систему и обработайте по методике GTD.
  • Поделитесь тем, что вы вычитали в этой книге, с кем-нибудь ещё (это самый быстрый способ научиться).
  • Просмотрите книжку повторно через несколько месяцев. Вы заметите детали, которые были упущены при первом прочтении, и, гарантирую, вам покажется, что это совершенно новая книга.
  • Общайтесь с людьми, которые практикуют и продвигают технику и стандарты GTD. (На сайте http://www.davidco.com тонны бесплатных материалов, обсуждений практического применения, текущая информация о вспомогательных продуктах и сервисах и возможность общения с людьми, которые делятся ценным опытом работы над продуктивностью. По всем вопросам обращайтесь в компанию Дэвида Аллена электронной почтой (на info@davidco.com) или по телефону +1 805-646-8432).
Всего хорошего!
Мои тренинги
Ораторское мастерство, влияние, лидерство, харизма
Тренинги для семейных пар, личные консультации
Бизнес-тренинги и тренинги личностного роста
Бизнес-тренер, этичные продажи, тимбилдинг